Lehner, M., Mont, O., & Heiskanen, E. (2016). Nudging – A promising tool for sustainable consumption behaviour? Journal of Cleaner Production, 134, 166-177. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2015.11.086

Le nudging, ou l’art d’influencer les comportements sans imposer de contraintes, est étudié comme un levier pour encourager des habitudes de consommation plus durables. Cette approche vise à orienter les choix en modifiant l’environnement de prise de décision (Thaler & Sunstein, 2008). L’article de Lehner, Mont et Heiskanen (2016) analyse le rôle du nudging dans la promotion de comportements plus responsables, notamment dans les domaines de l’énergie, de l’alimentation et de la mobilité.

Les recherches montrent que les décisions humaines sont influencées par des biais cognitifs qui rendent les choix parfois irrationnels (Kahneman, 2011). Contrairement aux politiques classiques basées sur l’information ou les incitations financières, le nudging repose sur des ajustements de l’environnement décisionnel, tels que la présentation des options, la simplification de l’information ou l’influence des normes sociales (Mont & Power, 2013 ; Hansen, 2014).

Dans le domaine de l’énergie, certaines études ont observé que les consommateurs tardent à adopter des solutions énergétiques plus durables en raison de divers biais cognitifs, tels que la difficulté à percevoir les bénéfices à long terme (Frederiks et al., 2015). Des dispositifs comme le retour d’informations détaillé sur la consommation d’énergie, où les utilisateurs peuvent comparer leur consommation à celle de ménages similaires, ont été associés à une réduction de la consommation énergétique pouvant atteindre 11 % (Delmas et al., 2013). Certaines approches, comme la mise en place d’une électricité verte en option par défaut, ont également montré une augmentation de l’adoption des énergies renouvelables. Toutefois, ces effets ont tendance à diminuer si les rappels et incitations ne sont pas maintenus dans le temps (Darby, 2012).

Dans le domaine de l’alimentation, des recherches suggèrent que la disposition des aliments et la taille des portions influencent significativement les comportements alimentaires (Wansink, 2004). Par exemple, réduire la taille des assiettes dans les buffets a été associé à une diminution de 20 % du gaspillage alimentaire (Kallbekken & Sælen, 2013). L’ajout d’étiquettes environnementales sur les produits alimentaires a également permis d’orienter les consommateurs vers des produits à plus faible empreinte carbone, en particulier dans les supermarchés où les décisions sont souvent prises rapidement et influencées par des éléments visuels (van Gilder Cooke, 2012). Cependant, ces interventions semblent moins efficaces dans un cadre domestique, où les habitudes alimentaires sont influencées par d’autres facteurs tels que la publicité ou l’éducation alimentaire (Lombardini & Lankoski, 2013).

Dans le secteur des transports, où les comportements sont souvent bien ancrés, certaines études indiquent que les nudges doivent être particulièrement bien conçus pour encourager des changements durables. Par exemple, des dispositifs de retour d’informations sur les trajets effectués, en mettant en évidence l’impact carbone de chaque mode de transport, ont été associés à une réduction des émissions de CO2 pouvant atteindre 19 % (Fujii & Taniguchi, 2006). L’aménagement urbain, tel que l’augmentation des infrastructures cyclables ou l’amélioration des signalisations, a également été identifié comme un levier facilitant l’adoption de modes de transport plus respectueux de l’environnement (Pucher & Buehler, 2008). Cependant, certaines recherches soulignent que la perception de la voiture comme un mode de transport plus confortable et flexible constitue un frein à l’adoption d’alternatives plus durables (Gössling, 2013).

L’efficacité du nudging dépend également de son intégration dans les politiques publiques. Certains travaux ont montré que les interventions sont plus efficaces lorsqu’elles sont combinées à d’autres stratégies incitatives (Avineri & Goodwin, 2010). Toutefois, des débats existent sur les aspects éthiques de ces pratiques, notamment en ce qui concerne la transparence et le respect du libre arbitre (Hausman & Welch, 2010). Certains auteurs insistent sur la nécessité de permettre aux individus de faire des choix éclairés sans imposer de restrictions implicites (Sunstein & Reisch, 2013).

Bibliographie :

• Avineri, E., & Goodwin, P. (2010). Behavioural economics and transport demand management: implications for consumer behavior and travel choice. Transportation Research Part F: Traffic Psychology and Behaviour, 13(1), 29-38.
• Darby, S. (2012). The effectiveness of feedback on energy consumption. A Review for DEFRA of the Literature on Metering, Billing and Direct Displays, 486-501.
• Delmas, M. A., Fischlein, M., & Asensio, O. I. (2013). Information strategies and energy conservation behavior: A meta-analysis of experimental studies from 1975 to 2012. Energy Policy, 61, 729-739.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Kallbekken, S., & Sælen, H. (2013). ‘Nudging’ hotel guests to reduce food waste as a win-win environmental measure. Economical Letters, 119(3), 325-327.
• Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. Yale University Press.
• Wansink, B. (2004). Environmental factors that increase the food intake and consumption volume of unknowing consumers. Annual Review of Nutrition, 24, 455-479.

Wee, S.-C., Choong, W.-W., & Low, S.-T. (2021). Can nudging play a role to promote pro-environmental behaviour? Environmental Challenges, 5, 100364. https://doi.org/10.1016/j.envc.2021.100364

La transition vers des comportements plus respectueux de l’environnement est aujourd’hui un enjeu majeur. Pourtant, les individus ont souvent du mal à modifier leurs habitudes, même lorsqu’ils sont conscients des conséquences négatives de leurs actions. Un comportement écoresponsable est une action qui limite ou évite les impacts négatifs sur l’environnement tout en contribuant à sa préservation et à son amélioration (Steg & Vlek, 2009 ; Kharat et al., 2017). Dans ce contexte, la théorie du nudging, introduite par Thaler et Sunstein (2008), propose une approche permettant d’influencer les comportements en modifiant l’architecture des choix, sans contraindre directement les individus. Cette approche repose sur la mise en place de signaux subtils incitant les individus à adopter des comportements plus responsables, notamment en matière de protection de l’environnement.

Le nudging repose sur l’idée que les décisions humaines sont influencées par la manière dont les options leur sont présentées. Il ne s’agit pas d’interdire certaines pratiques, mais de rendre les choix plus durables, plus attractifs et accessibles. Par exemple, placer des produits écologiques à hauteur des yeux dans un magasin ou rendre le recyclage plus simple sont des applications concrètes du nudging (Wee, Choong & Low, 2021). Cette approche a été adoptée dans divers contextes, notamment dans la réduction du gaspillage alimentaire (Vermote et al., 2018) et la conservation de l’eau (Bhanot, 2018). Elle est désormais explorée pour encourager une mobilité plus durable.

Wee et al. (2021) explorent le potentiel du “nudging” (coup de pouce) pour encourager des comportements plus respectueux de l’environnement, au travers de sept types de techniques de nudging :

• Prompting (incitation) : Il s’agit d’utiliser des messages ou des rappels pour inciter les individus à adopter un comportement spécifique. Par exemple, des messages incitant à réduire la consommation d’eau ont montré leur efficacité (Cappa et al., 2020).
• Sizing (dimensionnement) : Cette technique consiste à modifier la taille des portions ou des contenants pour influencer la quantité consommée, comme la réduction de la taille des assiettes pour limiter le gaspillage alimentaire (Van der Meiden et al., 2019).
• Proximity (proximité) : Rendre les options écologiques plus facilement accessibles ou visibles peut encourager leur adoption. Par exemple, placer des poubelles de tri à des endroits stratégiques facilite leur utilisation (McCoy et al., 2018).
• Presentation (présentation) : La présentation vise à modifier l’aspect visuel des produits ou des messages pour capter l’attention et influencer les choix. Par exemple, modifier le design des poubelles de recyclage pour les rendre plus attractives a été testé avec succès (Schindler-Ruwisch & Gordon, 2020).
• Priming (amorçage) : Exposer les individus à des stimuli qui activent des valeurs environnementales (images de nature, slogans écologiques) peut influencer leurs décisions ultérieures. Par exemple, l’utilisation de traces de pas peintes au sol menant vers des escaliers plutôt qu’un ascenseur pour inciter à préférer l’option la plus écologique (Friis et al., 2017).
• Labelling (étiquetage) : Fournir des informations claires et compréhensibles sur l’impact environnemental des produits permet aux consommateurs de faire des choix éclairés, comme les labels énergétiques sur les électroménagers (Sogari et al., 2019)
• Functional design (conception fonctionnelle) : Concevoir des produits ou des services qui facilitent les comportements écologiques modifie directement l’environnement physique pour influencer les comportements, par exemple en instaurant des imprimantes avec impression recto verso par défaut pour limiter la consommation de papier (Egebark & Ekström, 2016).

Wee et al. (2021) soulignent que le nudging ne consiste pas à contraindre les individus, mais plutôt à les guider subtilement vers des choix plus responsables (Weßel et al., 2019). L’efficacité de ces techniques dépend de plusieurs facteurs, tels que le contexte, la cible visée et la manière dont le “nudge” est mis en œuvre.

Les résultats de Wee et al. (2021) montrent que le nudging est une stratégie efficace pour encourager des comportements écoresponsables, mais son impact varie selon plusieurs facteurs. D’une part, la visibilité des interventions joue un rôle crucial : un nudge trop discret peut être ignoré par les individus. D’autre part, la combinaison de plusieurs nudges semble renforcer leur efficacité. Par exemple, associer un message informatif à une modification de l’environnement physique produit des résultats plus probants qu’une seule action isolée (Chapman et al., 2019). Enfin, l’adoption des nudges peut être facilitée en adaptant leur mise en œuvre à des contextes culturels et sociaux spécifiques.

En conclusion, l’article de Wee et al. (2021) met en évidence le potentiel du nudging comme outil complémentaire aux politiques environnementales traditionnelles. En modifiant subtilement l’environnement de choix, les individus sont incités à prendre des décisions plus respectueuses de l’environnement sans se sentir contraints. Toutefois, pour maximiser l’impact des nudges, il est essentiel d’adapter les interventions aux spécificités des publics visés et de combiner plusieurs techniques pour renforcer leur efficacité.

Références :

Bhanot, S. P. (2018). Isolating the effect of injunctive norms on conservation behavior: new evidence from a field experiment in California. Organizational Behavior and Human Decision Processes.

Cappa, F., Rosso, F., Giustiniano, L., & Porfiri, M. (2020). Nudging and citizen science: the effectiveness of feedback in energy-demand management. Journal of Environmental Management, 269, 110759.

Chapman, G. B., Li, M., Leventhal, H., & Leventhal, E. A. (2019). Default options and healthcare decisions. Medical Decision Making, 39(2), 172-183.

Egebark, J., & Ekström, M. (2016). Can indifference make the world greener? Journal of Environmental Economics and Management, 76, 1-16.

Friis, R., Skov, L. R., & Perez-Cueto, F. J. (2017). Choice architecture interventions for increased vegetable intake and behaviour change in a school setting: a systematic review. Perspectives in Public Health, 136(3), 132-142.

McCoy, K., Oliver, J. J., Borden, D. S., & Cohn, S. I. (2018). Nudging waste diversion at Western State Colorado University: application of behavioral insights. International Journal of Sustainability in Higher Education.

Schindler-Ruwisch, J., & Gordon, M. (2020). The effectiveness of nudging interventions to promote healthy eating choices: a systematic review and an intervention among university students. Appetite.

Sogari, G., Velez-Argumedo, C., Gómez, M. I., & Mora, C. (2019). College students and eating habits: A study using an ecological model for healthy behavior. Nutrients, 11(4), 866.

Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. Yale University Press.

Vermote, M., Van der Broucke, S., Taverne, C., & Luminet, O. (2018). Default-name and tasting nudges increase salsify soup choice without increasing overall soup choice. Appetite, 138, 204-214.

Weßel, C., Hanf, M., Wonneberger, A., & Schultz, W. P. (2019). Encouraging pro-environmental behavior with nudges: A review and future directions. Journal of Environmental Psychology, 63, 55-63.

Wee, S.-C., Choong, W.-W., & Low, S.-T. (2021). Can “Nudging” Play a Role to Promote Pro-Environmental Behaviour? Environmental Challenges, 5, 100364.

Brakus, J. J., Schmitt, B. H., & Zarantonello, L. (2009). Brand Experience: What Is It? How Is It Measured? Does It Affect Loyalty? Journal of Marketing, 73(3), 52–68.

Mots-clés : Expérience de marque, marketing expérientiel, fidélité client, gestion de l’expérience client, mesure de l’expérience de marque.

Développement :

Brakus et al. (2009, p. 53) définissent l’expérience de marque comme l’ensemble des réactions subjectives et comportementales suscitées par l’interaction avec une marque. Ces réactions sont déclenchées par divers stimuli, allant de l’esthétique du produit aux communications publicitaires.

Contrairement aux approches centrées sur la personnalité de marque (Aaker, 1997) et l’attachement à la marque (Thomson, MacInnis & Park, 2005), l’expérience de marque ne repose pas uniquement sur des associations symboliques, mais bien sur un vécu dynamique et interactif (Brakus et al., 2009, p. 54). Elle peut être immédiate ou se développer sur le long terme, et varie en intensité et en nature selon l’individu et le contexte d’interaction (Brakus et al., 2009, p. 55).

D’après les auteurs il y a quatre dimensions fondamentales de l’expérience de marque, en lien avec des travaux antérieurs sur la perception et la consommation :

• Sensorielle : Les marques mobilisent la vue, l’ouïe, l’odorat, le toucher et le goût pour enrichir l’expérience du consommateur (Schmitt, 1999).
• Affective : L’expérience de marque suscite des émotions et des sentiments forts, influençant l’attitude du consommateur (Holbrook & Batra, 1987).
• Intellectuelle : Certaines marques stimulent la réflexion et l’apprentissage, favorisant une implication cognitive (Hoch & Deighton, 1989).
• Comportementale : L’expérience impacte les actions des consommateurs, y compris leur engagement avec la marque et leur propension à interagir avec d’autres clients (Ajzen, 1985).

Brakus et al. (2009, p. 66) démontrent que les marques qui offrent une expérience forte génèrent une fidélité plus élevée. Ce lien avait déjà été étudié par Oliver (1999), qui a montré que la fidélité ne repose pas uniquement sur la satisfaction, mais aussi sur une attache émotionnelle et expérientielle.

Afin de mesurer cette expérience, les auteurs conçoivent une échelle empirique basée sur les quatre dimensions identifiées. En suivant la méthodologie de Churchill (1979), ils valident leur échelle à travers six études distinctes, démontrant ainsi que l’expérience de marque est un concept mesurable et différencié des autres notions marketing comme la satisfaction ou l’image de marque.

Concernant l’impact sur la fidélisation et la satisfaction, les résultats montrent que les marques qui génèrent une forte expérience multisensorielle et émotionnelle fidélisent davantage leurs consommateurs (Brakus et al., 2009, p. 66). Oliver (1999) avait déjà établi un lien entre satisfaction et fidélité, mais Brakus et al. montrent que l’expérience de marque agit indépendamment de la satisfaction, en influençant directement l’attachement et la recommandation.
Certaines marques comme Apple et Nike offrent une expérience immersive et engageante, tandis que d’autres comme Visa ou Wal-Mart génèrent des interactions plus neutres (Brakus et al., 2009, p. 67).

Conclusion

L’étude de Brakus, Schmitt et Zarantonello (2009) met en lumière l’importance de l’expérience de marque comme un levier stratégique influençant la satisfaction et la fidélité des consommateurs. En proposant une échelle de mesure empirique, les auteurs montrent que l’expérience de marque repose sur des dimensions sensorielles, affectives, intellectuelles et comportementales, et qu’elle se distingue des notions de personnalité ou d’attachement à la marque. Cette recherche souligne ainsi la nécessité pour les entreprises d’intégrer une approche expérientielle cohérente afin de renforcer l’engagement des consommateurs et de se différencier sur un marché concurrentiel.

Références bibliographiques :

Aaker, J. L. (1997). Dimensions of brand personality. Journal of Marketing Research, 34(3), 347-356.

Ajzen, I. (1985). From intentions to actions: A theory of planned behavior. Springer Series in Social Psychology, 11-39.

Churchill, G. A. (1979). A paradigm for developing better measures of marketing constructs. Journal of Marketing Research, 16(1), 64-73.

Fournier, S. (1998). Consumers and their brands: Developing relationship theory. Journal of Consumer Research, 24(4), 343-373.

Holbrook, M. B., & Hirschman, E. C. (1982). The experiential aspects of consumption. Journal of Consumer Research, 9(2), 132-140.

Oliver, R. L. (1999). Whence consumer loyalty? Journal of Marketing, 63(4), 33-44.

Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey. Journal of Marketing, 80(6), 69-96.

Mots-clés : Expérience client, Parcours client, Gestion de l’expérience client, Touchpoints, Engagement client

Katherine N. Lemon et Peter C. Verhoef analysent l’expérience client en adoptant une vision intégrée du parcours client. Ils montrent que l’expérience client ne se limite pas à un seul point de contact, mais se construit au fil d’interactions multiples avec l’entreprise à travers différents canaux et supports. L’article met en évidence le caractère multidimensionnel de l’expérience client, qui comprend des aspects sensoriels, affectifs, cognitifs, comportementaux et sociaux. La perception de l’expérience varie en fonction de la cohérence des interactions et de la qualité perçue à chaque étape du parcours client.

Développement :

L’expérience client est un concept complexe qui va au-delà de la simple satisfaction ou de la qualité perçue d’un service. Abbott (1955) et Alderson (1957) avaient déjà souligné que “ce que recherchent réellement les consommateurs, ce ne sont pas des produits, mais des expériences satisfaisantes”. Cette approche a été approfondie dans les années 1980 par Holbrook et Hirschman (1982), qui insistent sur les dimensions cognitives, affectives et sensorielles de la consommation.

Les auteurs rappellent que l’expérience client est multidimensionnelle et comprend cinq composantes principales :

1. Sensorielle : interaction avec l’environnement physique et digital de l’entreprise.
2. Émotionnelle : ressenti et connexion affective avec la marque.
3. Cognitive : réflexion et interprétation des informations reçues.
4. Comportementale : actions et décisions prises en fonction de l’expérience.
5. Sociale : influence des pairs et des interactions avec d’autres consommateurs (Lemon & Verhoef, 2016, p. 72).

Les entreprises doivent donc concevoir des expériences holistiques et immersives, qui prennent en compte ces différentes dimensions. Pine et Gilmore (1999) avaient déjà introduit le concept d’économie de l’expérience, où la valeur d’un produit ne repose plus uniquement sur ses attributs fonctionnels, mais sur l’expérience qu’il procure.

Lemon et Verhoef structurent le parcours client en trois grandes phases :

1. Pré-achat : phase de recherche d’informations, d’exposition aux publicités et de comparaison entre différentes options. L’expérience client débute dès cette étape, où le consommateur commence à se forger une perception de la marque (Lemon & Verhoef, 2016, p. 75).
2. Achat : moment clé de la transaction, où l’environnement d’achat, la fluidité du processus et l’accompagnement influencent directement l’expérience perçue.
3. Post-achat : phase cruciale où le consommateur évalue son achat et interagit avec le service après-vente. C’est à ce moment que se construisent la fidélisation et l’engagement du client à travers le bouche-à-oreille et le partage d’expérience sur les réseaux sociaux (Lemon & Verhoef, 2016, p. 78).

Chaque étape est influencée par une multitude de points de contact, qui peuvent être contrôlés par l’entreprise (ex : site web, publicités, vendeurs) ou externes (ex : avis en ligne, recommandations d’amis). Les auteurs insistent sur l’importance pour les entreprises d’adopter une vision omnicanale afin d’assurer une cohérence entre les différents canaux d’interaction (Verhoef et al., 2015).

• Au niveau de la gestion de l’expérience client : Lemon et Verhoef identifient plusieurs défis majeurs liés à la gestion de l’expérience client :

Fragmentation des canaux : Les consommateurs interagissent avec les marques via de multiples canaux (physique, digital, social media, service client), rendant la gestion de l’expérience plus complexe.

Perte de contrôle : L’entreprise ne maîtrise plus l’intégralité du parcours client, car les avis en ligne, les recommandations et le bouche-à-oreille influencent fortement la perception de la marque (Libai et al., 2010).

Mesure de l’expérience : Il est difficile de quantifier et d’évaluer l’impact de chaque point de contact sur la satisfaction et la fidélisation client (Homburg et al., 2015).

Intégration des fonctions de l’entreprise : La gestion de l’expérience client nécessite une collaboration entre plusieurs départements (marketing, logistique, service client, IT) pour garantir une continuité et une cohérence dans l’expérience proposée (Lemon & Verhoef, 2016, p. 88).

Les auteurs insistent sur la nécessité d’adopter une approche centrée sur le client et d’utiliser des outils d’analyse comme le customer journey mapping pour identifier les points de friction et optimiser l’expérience.

Conclusion

L’article met en lumière l’importance d’une gestion intégrée de l’expérience client, qui repose sur la compréhension du parcours client et la coordination des interactions à travers les différents canaux. Une approche omnicanale, une vision centrée sur le client et l’analyse des données sont essentielles pour optimiser l’expérience et renforcer l’engagement des consommateurs.

Références bibliographiques

Holbrook, M. B., & Hirschman, E. C. (1982). The experiential aspects of consumption: Consumer fantasies, feelings, and fun. Journal of Consumer Research, 9(2), 132-140.

Libai, B., Bolton, R., Bügel, M. S., de Ruyter, K., Götz, O., Risselada, H., & Stephen, A. T. (2010). Customer-to-customer interactions: Broadening the scope of word of mouth research. Journal of Service Research, 13(3), 267-282.

Pine, B. J., & Gilmore, J. H. (1999). The Experience Economy: Work is Theatre and Every Business a Stage. Harvard Business School Press.

Verhoef, P. C., Kannan, P. K., & Inman, J. J. (2015). From multi-channel retailing to omni-channel retailing. Journal of Retailing, 91(2), 174-181.

Volz-Tollet, A.-S. (2021). Les dispositifs de mobilité durable en entreprise : une légitimité contrariée ? RIMHE – Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 10(44), 53-74.

Mots-clés : mobilité durable, légitimité, résistances, dispositifs de responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise.

Aujourd’hui, la mobilité durable ne se résume plus seulement aux déplacements, elle englobe aussi les motivations sociales, économiques et environnementales qui les accompagnent (Sheller & Urry, 2006). Ce nouveau regard sur les mobilités met en évidence l’impact des choix de déplacement sur la société et les organisations (Sergot et al., 2018). Mais la mobilité reste un sujet sensible, car elle façonne nos modes de vie et suscite de nombreux débats (Cresswell & Lemarchand, 2015).

Dans ce contexte, les entreprises cherchent de plus en plus à intégrer des politiques de mobilité durable, alliant performance économique et engagement sociétal (Amar & Laousse, 2004). Depuis les années 1990, l’objectif a évolué de “se déplacer plus” à “se déplacer mieux”, privilégiant des solutions plus efficaces et responsables (Faivre d’Arcier, 2008). Pourtant, malgré ces évolutions, les dispositifs de mobilité durable rencontrent des résistances et sont souvent mal perçus en interne.

Cet article analyse les freins qui empêchent les dispositifs de mobilité durable d’être pleinement acceptés en entreprise et les conséquences que cela a sur leur adoption par les salariés.

La légitimité d’un dispositif au sein d’une entreprise repose sur sa capacité à être reconnu et accepté par les acteurs internes et externes.Selon la théorie institutionnelle, une politique est jugée légitime lorsqu’elle est alignée avec les valeurs dominantes et les attentes sociétales (DiMaggio & Powell, 1983 ; Meyer & Rowan, 1977). Suchman (1995) identifie trois formes de légitimité qui influencent l’adhésion aux dispositifs organisationnels.

• La légitimité pragmatique repose sur l’intérêt immédiat que les parties prenantes y trouvent,
• La légitimité morale est liée à l’image éthique et responsable du dispositif, 
• La légitimité cognitive renvoie à son intégration naturelle dans les pratiques de l’entreprise.

Dans le cas des dispositifs de mobilité durable, ces trois formes de légitimité sont souvent insuffisantes, car les employés et la direction ne perçoivent pas clairement la valeur ajoutée de ces initiatives (Suddaby et al., 2017). Ce manque de reconnaissance freine l’adoption des dispositifs et accentue les résistances internes.

L’étude menée par Volz-Tollet (2021) repose sur l’analyse de deux entreprises ayant mis en place des dispositifs de mobilité durable :

• Crédit, une entreprise de financement automobile. Contraint par la loi de transition énergétique de 2015, Crédit a instauré un Plan de Déplacements d’Entreprise (PDE), proposant notamment des flottes de vélos, des bornes de recharge électrique et des parkings réservés aux covoitureurs.
• Green Energy, une entreprise spécialisée dans les énergies renouvelables, ayant une culture interne axée sur l’écologie. Green Energy a développé une charte d’écomobilité, un groupe de travail dédié et une semaine annuelle d’écomobilité.

Malgré ces approches distinctes, les résultats montrent que les dispositifs de mobilité durable souffrent d’un manque de légitimité en interne, entraînant tensions organisationnelles et résistances individuelles. Chez Crédit, la mobilité durable est avant tout perçue comme un outil marketing destiné à améliorer l’image de l’entreprise auprès des talents et à gérer des contraintes logistiques comme le manque de places de parking. Cependant, la direction ne l’intègre pas dans une stratégie plus large, ce qui limite son ancrage. À l’inverse, chez Green Energy, les dispositifs de mobilité s’inscrivent davantage dans une logique de responsabilité environnementale, mais les salariés estiment que les mesures mises en place restent insuffisantes et ne traduisent pas un engagement fort de la part de l’entreprise.

Ces différences illustrent le fait que la légitimité d’un dispositif ne repose pas uniquement sur son existence, mais sur la manière dont il est intégré et perçu au sein de la culture organisationnelle..

Dans les deux entreprises, les dispositifs de mobilité durable sont souvent relégués à un rôle secondaire, loin des priorités stratégiques. Plusieurs mécanismes de marginalisation sont identifiés :

• Les dispositifs sont qualifiés de « gadgets » ou de mesures symboliques sans véritable impact.
• Leur efficacité est difficile à mesurer en raison d’un manque de l’absence d’indicateurs de performance clairs.
• Certaines solutions sont privilégiées (véhicules électriques), tandis que d’autres (covoiturage) sont mises de côté pour des raisons culturelles ou organisationnelles.
• Ces projets ne sont pas toujours articulés avec d’autres transformations majeures comme le développement du télétravail, ce qui limite leur cohérence et leur efficacité.

Le manque de reconnaissance interne des dispositifs de mobilité s’explique aussi par la difficulté pour leurs porteurs de projet d’influencer la hiérarchie et d’obtenir un véritable soutien de la direction (Volz-Tollet, 2021). Dans les entreprises étudiées, les responsables de ces projets sont souvent isolés et disposent de peu de leviers pour inscrire ces initiatives dans une vision stratégique plus large. Ce manque d’appui renforce les résistances et empêche une adoption généralisée.

En parallèle, les salariés sont confrontés à des injonctions contradictoires qui les placent dans une situation de dilemme. D’un côté, les entreprises encouragent l’usage de modes de transport plus durables, en mettant en avant leurs avantages écologiques et économiques. De l’autre, elles maintiennent des exigences fortes en matière de flexibilité et de performance, qui poussent les employés à privilégier des solutions plus pratiques et rapides, comme l’usage de la voiture individuelle. Cette incohérence nuit à l’adoption des dispositifs de mobilité durable, en particulier chez Green Energy où elle a contribué à un recul de la perception de leur légitimité.

Face à ces tensions, de nombreux salariés développent des stratégies d’évitement pour ne pas modifier leurs habitudes de déplacement. Comme l’expliquent Bareil (2004) et Andonova (2009), la résistance au changement peut être active, avec des oppositions directes, ou passive, sous la forme de contournements et d’adhésion minimale aux nouvelles pratiques. Dans les entreprises étudiées, plusieurs freins sont mis en avant par les salariés : contraintes personnelles (distance, météo, obligations familiales), manque de confort ou de praticité du vélo et du covoiturage, attachement aux habitudes existantes et peur du changement. De plus, lorsque les bénéfices ne sont pas immédiatement visibles ou concrets, les employés ont tendance à percevoir ces dispositifs comme une contrainte supplémentaire plutôt qu’un avantage. Sans cadre incitatif et accompagnement adéquat, ces stratégies d’évitement maintiennent la mobilité durable en marge des pratiques organisationnelles.

En conclusion, cette étude met en lumière un cercle vicieux entre manque de légitimité et résistances internes. Plus un dispositif est perçu comme secondaire, plus il rencontre d’opposition, ce qui freine son intégration et le confine à un rôle symbolique. Pour sortir de cette impasse, les entreprises doivent ancrer ces dispositifs dans leur stratégie globale, renforcer le soutien aux porteurs de projet, communiquer sur leurs bénéfices concrets et proposer des incitations adaptées. Ce n’est qu’en intégrant ces initiatives de manière cohérente et proactive dans la culture d’entreprise que la mobilité durable pourra devenir une réalité au sein des organisations.

Références 

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• Andonova, Y. (2009). Usage, mésusage et non-utilisation des TIC : repenser la fracture numérique en entreprise. In A. Kiyindou (Ed.), Fractures, mutations, fragmentations : de la diversité des cultures numériques (pp. 95-111). Paris : Lavoisier.
• Bareil, C. (2004). La résistance au changement : synthèse et critique des écrits. Cahier de recherche du Centre d’études en transformation des organisations, 4(10), 1-17.
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Filser, M. (2002). Le marketing de la production d’expérience : statut théorique et implications managériales. Décisions Marketing, 28, 13-22.

Mots-clés : Expérience de consommation, Marketing expérientiel, Production d’expérience, Valeur perçue, Stratégie marketing

Marc Filser analyse le concept de production d’expérience et son rôle dans le marketing moderne. Il s’appuie sur les travaux de Holbrook et Hirschman (1982) pour montrer que la consommation dépasse la simple transaction commerciale et inclut une dimension expérientielle et émotionnelle.

L’article met en évidence le rôle croissant des émotions, de la mise en scène et de l’interaction consommateur-produit dans l’élaboration de stratégies marketing efficaces où la valeur perçue repose sur le vécu du consommateur. Filser examine également une transformation fondamentale du rôle du consommateur, qui devient co-acteur de l’expérience proposée par l’entreprise.

Développement :

Le marketing traditionnel repose sur une approche transactionnelle où la valeur perçue est principalement liée aux caractéristiques fonctionnelles du produit ou du service. Cependant, les travaux de Holbrook et Hirschman (1982) ont montré que la consommation englobe aussi une dimension expérientielle, où les émotions, la mise en scène et l’interaction avec l’environnement prennent une place centrale. Cette évolution marque la transition vers ce que Filser (2002) nomme le « marketing de la production d’expérience ».

Filser (2002, p. 15) explique que “la consommation ne se réduit pas à la simple utilisation d’un bien ou service, elle constitue une expérience influencée par des dimensions affectives, sensorielles et sociales”. Ainsi, le rôle des entreprises n’est plus seulement de proposer un produit, mais de créer un univers immersif où le consommateur vit une expérience unique. Cette approche rejoint la théorie de Pine et Gilmore (1999), qui évoquent une économie de l’expérience, où la valeur ajoutée d’un bien ou d’un service dépend de la manière dont il est mis en scène.

• L’expérience de consommation repose sur plusieurs dimensions qui influencent la perception et l’engagement du consommateur. Filser s’appuie sur la classification de Holbrook (2000) pour structurer ces éléments en quatre catégories :

Le divertissement : lorsque l’expérience apporte une dimension ludique ou immersive (exemple : les concerts, les parcs d’attractions).

L’éducation : lorsqu’elle favorise l’apprentissage et l’enrichissement personnel (exemple : les ateliers de dégustation ou de création artistique).

L’évasion : lorsque le consommateur est transporté dans un univers fictionnel (exemple : les escape games, les parcs à thème).

L’esthétique : lorsque la perception de l’expérience repose sur son aspect visuel et sensoriel (exemple : les concept stores de luxe, les musées interactifs).

Filser (2002, p. 18) affirme que “les entreprises doivent penser l’expérience comme une mise en scène, combinant une dimension esthétique et narrative pour susciter l’engagement du consommateur”. Ainsi, la création d’une expérience réussie ne repose pas uniquement sur le produit, mais sur l’ensemble des éléments environnementaux et interactifs qui structurent l’expérience vécue par le consommateur.

• Le consommateur, co créateur de son expérience : L’un des points majeurs soulevés par Filser est que le consommateur ne se contente plus d’être un simple récepteur passif des offres commerciales. Il devient un acteur impliqué dans la construction de son propre parcours expérientiel.

Cette vision rejoint les théories du marketing relationnel (Firat & Venkatesh, 1995) qui insistent sur l’importance des interactions entre le consommateur, la marque et les autres participants à l’expérience. Dans un magasin, par exemple, l’expérience sera enrichie par l’ambiance sonore, l’éclairage, la présentation des produits, mais aussi par l’accueil des vendeurs et la possibilité de tester ou personnaliser l’offre.

Filser souligne ainsi que la valeur perçue de l’expérience dépend de la liberté d’action laissée au consommateur, de son engagement émotionnel, et de sa capacité à interagir.

Conclusion

L’article de Filser (2002) apporte une contribution essentielle à la compréhension du marketing expérientiel, en montrant que la consommation ne repose plus uniquement sur des aspects fonctionnels mais sur une mise en scène globale de l’offre. Il met en avant l’importance des émotions, de l’interaction et de la co-création, tout en soulignant les défis associés à cette approche.

Le marketing de la production d’expérience représente donc un levier stratégique puissant, mais nécessite une approche réfléchie pour éviter les écueils liés à la sur-stimulation ou à l’artificialité des expériences proposées.

Bibliographie :

Filser, M. (2002). Le marketing de la production d’expérience : statut théorique et implications managériales. Décisions Marketing, 28, 13-22.

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Carù, A., & Cova, B. (2006). Expériences de consommation et marketing expérientiel. Revue française de gestion, 162, 99-115.

Mots clés : Expérience de consommation, marketing expérientiel, émotions et hédonisme, co-création

Antonella Carù et Bernard Cova examinent dans cet article l’émergence du marketing expérientiel, qui se différencie du marketing traditionnel centré sur les caractéristiques des produits. Ils mettent en avant que les consommateurs modernes ne se contentent plus d’acheter un bien ou un service pour sa seule utilité fonctionnelle, mais recherchent une expérience globale, engageant leurs émotions, leurs sens et leur identité.

La consommation est devenue une pratique expérientielle où l’environnement, la narration et l’immersion jouent un rôle fondamental.

Développement :

• Définition du marketing expérientiel : Le marketing expérientiel se distingue du marketing traditionnel en mettant l’accent sur l’expérience vécue par le consommateur plutôt que sur le produit lui-même. Il repose sur une approche hédoniste et sensorielle de la consommation, où l’acte d’achat devient une source de plaisir et d’émotions (Carù & Cova, 2006, p. 100).

Cette vision s’inspire des travaux de Holbrook et Hirschman (1982, p. 133), qui ont été parmi les premiers à souligner que la consommation ne se réduit pas à une démarche rationnelle et fonctionnelle, mais qu’elle englobe des composantes affectives, imaginaires et expérientielles.

Selon Pine et Gilmore (1999, p. 47), nous sommes entrés dans une économie de l’expérience, où les entreprises doivent scénariser leur offre pour plonger le consommateur dans un univers immersif et interactif. Cette approche vise à générer des souvenirs positifs et mémorables qui favorisent la fidélisation à la marque.

Les auteurs insistent également sur la distinction entre marketing expérientiel et expériences de consommation :

Le marketing expérientiel correspond aux stratégies mises en place par les entreprises pour concevoir des expériences engageantes (Carù & Cova, 2006, p. 102).

L’expérience de consommation, en revanche, est le vécu subjectif du consommateur, influencé par ses attentes, son environnement et ses interactions (Carù & Cova, 2006, p. 104).

• Dimensions de l’expérience de consommation :

L’expérience de consommation repose sur cinq dimensions principales :

1. Sensorielle : Mobilisation des sens (vue, ouïe, toucher, goût, odorat) pour enrichir l’expérience et stimuler l’engagement du consommateur. (Rieunier, 2002)
2. Émotionnelle : Création de sentiments forts et mémorables chez le consommateur. Plus une expérience est émotionnellement marquante, plus elle renforce l’attachement à la marque (Schmitt, 1999, p. 55).
3. Cognitive : Sollicitation intellectuelle, curiosité et apprentissage au travers de l’expérience. (Arnould et Thompson, 2005)
4. Comportementale : Incitation du consommateur à interagir activement avec l’environnement proposé. (Schmitt 1999)
5. Relationnelle : Développement de liens sociaux et sentiment d’appartenance à une communauté autour de la marque (Arnould & Price, 1993, p. 30).

L’immersion est un facteur clé du marketing expérientiel : plus le consommateur est impliqué dans l’expérience, plus elle sera perçue comme intense et authentique (Csikszentmihalyi, 1990, p. 67).

La co-création et le rôle du consommateur : Contrairement aux approches traditionnelles du marketing, où les entreprises imposent leur vision du produit, le marketing expérientiel favorise une logique de co-création :

• Le consommateur devient un acteur de son expérience et non plus un simple spectateur.
• L’interaction avec les autres participants, les employés et l’environnement enrichit le vécu expérientiel (Carù & Cova, 2006, p. 110).

Cette approche rejoint les théories du marketing relationnel, où la fidélisation repose sur une interaction continue et personnalisée entre la marque et ses clients (Firat & Venkatesh, 1995, p. 245).

Les auteurs soulignent plusieurs limites et critiques du marketing expérientiel :

1. Difficulté de mesure : Contrairement aux stratégies classiques basées sur des indicateurs quantifiables (ventes, taux de conversion), l’impact des expériences sur la fidélisation reste difficile à évaluer (Carù & Cova, 2006, p. 112).
2. Superficialité et artificialité : Certaines entreprises se contentent d’ajouter des éléments ludiques ou sensoriels sans réelle cohérence, ce qui peut donner une impression de spectacle forcé (Schmitt, 1999, p. 60).
3. Saturation sensorielle : Trop de stimulations peuvent engendrer un effet d’épuisement cognitif, rendant l’expérience fatigante et contre-productive (Carù & Cova, 2006, p. 113).
4. Accessibilité et exclusivité : Les expériences les plus marquantes sont souvent coûteuses à mettre en place, ce qui peut les réserver à une élite, excluant une partie du marché (Pine & Gilmore, 1999, p. 58).

Conclusion :

L’article de Carù et Cova offre une analyse approfondie du marketing expérientiel, qui s’impose comme une approche centrale dans la compréhension du comportement des consommateurs modernes. Il met en lumière le rôle crucial des dimensions sensorielles et émotionnelles, ainsi que l’importance de l’immersion et de la co-création dans la construction d’une expérience mémorable. Leur analyse montre que cette approche est un levier puissant pour engager les consommateurs et les fidéliser mais ils mettent en garde sur les dérives, comme la difficulté de mesurer les effets du marketing expérientiel.

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Mots-clés : Lean Supply Chain, Industry 4.0, digitalisation, logistique, performance opérationnelle

Synthèse :
Cet article propose une revue systématique de la littérature sur l’intégration du Lean et de l’Industrie 4.0 dans la gestion des chaînes d’approvisionnement, un concept émergent connu sous le nom de Lean Supply Chain 4.0 (LSC 4.0). L’étude met en évidence les bénéfices, les motivations, les facteurs de succès critiques et les défis liés à cette intégration dans un contexte de digitalisation croissante. Les auteurs démontrent que l’Industrie 4.0 et la Supply Chain Lean sont interdépendantes et se renforcent mutuellement. Toutefois, ils soulignent également que l’application des technologies numériques doit être réfléchie pour éviter des inefficacités et des coûts excessifs. Enfin, l’article explore les implications pour les entreprises souhaitant adopter le LSC 4.0 afin d’améliorer leur durabilité et leur compétitivité.

Développement :

L’intégration du Lean et de l’Industrie 4.0 transforme la gestion des chaînes d’approvisionnement en augmentant l’efficacité et en réduisant les déchets. L’article insiste sur le fait que les technologies numériques telles que l’Internet des Objets (IoT), l’intelligence artificielle et la blockchain permettent une meilleure visibilité et synchronisation des flux logistiques, favorisant une prise de décision rapide et informée. En optimisant les opérations, ces outils améliorent la flexibilité et la résilience des entreprises face aux perturbations du marché.

Toutefois, l’adoption de ces technologies soulève plusieurs défis. La transition vers le LSC 4.0 exige des investissements conséquents et une refonte des processus existants, ce qui peut engendrer une résistance au changement au sein des organisations. Par ailleurs, le manque de compétences en digitalisation et en gestion des données constitue un frein majeur à la mise en œuvre efficace de ces technologies. L’article met en avant la nécessité d’une approche progressive et stratégique pour garantir une adoption réussie.

En termes de durabilité, l’étude montre que le Lean Supply Chain 4.0 favorise une gestion plus écoresponsable des ressources. En réduisant le gaspillage et en optimisant l’utilisation des matières premières, cette approche contribue à la transition vers une économie circulaire. Les entreprises qui intègrent ces pratiques bénéficient ainsi non seulement d’un avantage compétitif, mais aussi d’une meilleure conformité aux réglementations environnementales en constante évolution.

Bibliographie:

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Mots-clés : supply chain digitalization, supply chain capability, resource slack, firm performance

Synthèse :
Cet article examine comment l’investissement dans la digitalisation de la chaîne d’approvisionnement affecte la performance financière et non financière des entreprises cotées en Chine. À travers une analyse empirique des rapports annuels des entreprises de 2017 à 2022, l’étude met en évidence que la digitalisation améliore certaines capacités de la chaîne d’approvisionnement, notamment en réduisant les risques et en augmentant l’efficacité. Cependant, elle entraîne également une augmentation des risques financiers et une utilisation inefficace des ressources. L’étude met en lumière un paradoxe : bien que la digitalisation améliore les performances non financières des entreprises, elle peut nuire à leurs résultats financiers en raison des coûts élevés et des inefficacités associées.

Développement :

L’étude démontre que l’investissement dans la digitalisation de la chaîne d’approvisionnement a des effets contrastés. D’un côté, il améliore la résilience et l’efficacité en réduisant les risques opérationnels, en renforçant la visibilité des flux et en permettant une prise de décision plus rapide grâce à l’intelligence artificielle et l’Internet des Objets. Les entreprises bénéficient ainsi d’une meilleure agilité face aux changements du marché et d’une optimisation des coûts logistiques.

Cependant, cet investissement comporte aussi des inconvénients. L’article souligne que la digitalisation nécessite des ressources financières importantes et peut exposer les entreprises à des risques financiers accrus. Le coût élevé de mise en place des nouvelles technologies et la nécessité de former les employés peuvent ralentir le retour sur investissement. De plus, l’inefficacité dans l’allocation des ressources entraîne souvent un gaspillage, augmentant ainsi le risque de stagnation ou d’endettement.

L’étude met également en avant une distinction entre la performance financière et la performance non financière. Si l’impact sur la rentabilité immédiate peut être négatif, les entreprises tirent des bénéfices en termes d’image, de satisfaction client et de compétitivité sur le long terme. Cette séparation entre performances financières et non financières reflète le paradoxe de la productivité des technologies de l’information, selon lequel l’investissement numérique ne garantit pas systématiquement une amélioration directe de la rentabilité.

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Mots-clés : supply chain digitalization, global supply chain, natural resources, decarbonization, environmental sustainability

Synthèse :
Cet article explore comment la digitalisation et la cartographie des chaînes d’approvisionnement peuvent contribuer à la décarbonisation du secteur des ressources naturelles, en particulier l’industrie métallurgique. Grâce à une enquête menée auprès de 246 employés, il met en avant l’impact des technologies digitales sur l’efficacité énergétique et l’utilisation des ressources. L’étude démontre que la digitalisation améliore la visibilité et la transparence des chaînes d’approvisionnement, permettant ainsi une meilleure identification des sources d’émissions de carbone et l’optimisation des flux logistiques. L’intégration de l’IoT et de l’IA facilite une gestion plus efficace des ressources, ce qui contribue à la transition vers une économie bas carbone. Toutefois, l’article souligne que ces transformations nécessitent des politiques environnementales adaptées et une adoption stratégique des technologies digitales.

Développement :

La digitalisation joue un rôle essentiel dans la décarbonisation des chaînes d’approvisionnement en améliorant leur visibilité et en permettant l’identification des principales sources d’émissions de carbone. En utilisant des outils numériques avancés, les entreprises peuvent collecter et analyser des données en temps réel pour optimiser leurs processus logistiques et limiter leur impact environnemental. L’adoption de technologies telles que l’Internet des Objets (IoT) et l’Intelligence Artificielle (IA) permet d’optimiser l’efficacité énergétique des opérations, en réduisant le gaspillage des ressources et en améliorant la gestion des flux.

Un aspect clé abordé par l’article est la cartographie de la chaîne d’approvisionnement, qui agit comme un facilitateur dans le processus de décarbonisation. Grâce aux données numériques collectées, les entreprises peuvent identifier des opportunités d’amélioration et ajuster leurs stratégies pour minimiser les émissions polluantes. La transparence accrue fournie par ces outils aide à optimiser les flux logistiques en rendant les circuits plus courts et plus efficaces, ce qui réduit considérablement les émissions de gaz à effet de serre.

Les implications pratiques de ces avancées sont multiples. Les entreprises doivent intégrer ces solutions digitales dans leur gestion afin d’atteindre leurs objectifs de durabilité et de se conformer aux réglementations environnementales en constante évolution. En parallèle, les politiques publiques et les initiatives environnementales doivent encourager l’adoption de la digitalisation pour accélérer la transition vers une économie bas carbone. Une approche stratégique et adaptée aux spécificités de chaque secteur est essentielle pour maximiser les bénéfices environnementaux tout en maintenant une compétitivité économique.

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