L’auteur traite du sujet du télétravail pendant la période du Covid-19. Il explique que la crise sanitaire a entraîné des bouleversements dans le monde du travail, avec le recours au télétravail qui est devenu la norme pour de nombreuses activités. La question de la recherche est de savoir comment mettre en place le télétravail face à cette pandémie de Covid-19.

Le télétravail a été introduit avec une notion de distance, allant du terme grec “télé” (au loin, à distance) à son développement. En France, le terme “télétravail” est apparu en 1978. Il a évolué avec l’implémentation des N.T.I.C (nouvelles technologies de l’information et de la communication) dans les années 1990, permettant de le pratiquer à distance avec un ordinateur et une connexion Internet.Il définit le télétravail comme étant une forme d’organisation du travail dans laquelle un employé exerce son activité à domicile ou en dehors des locaux de l’employeur en utilisant les technologies de l’information et de la communication. Il est caractérisé par la distance, la fréquence de cette modalité de travail et l’utilisation des TIC. Le télétravail est devenu une réalité économique et une solution pendant la pandémie pour de nombreux employés. Il offre des avantages tels que l’autonomie, l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la confiance et la concentration. Les télétravailleurs peuvent être des salariés ou des travailleurs indépendants.

Le management moderne se distingue du modèle taylorien grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la communication qui permettent aux employés d’être plus autonomes dans l’organisation. Le télétravail est une solution adaptée en période de confinement pour maintenir l’activité économique, et il est ouvert à tous les salariés selon les modalités d’exercice. Selon l’auteur, le manager doit abandonner les modèles de management traditionnels basés sur une rationalité presque absolue. Le succès en management nécessite un apprentissage rapide en constante évolution.

Conclusion

L’arrivée de la pandémie a provoqué des bouleversements dans le monde entier, ce qui a obligé les gouvernements à choisir le confinement afin d’éviter la propagation.  Toutefois, toutes les activités professionnelles ne peuvent pas être exercées à distance. Ce mode d’organisation est devenu obligatoire mais il présente des avantages et des inconvénients, mais c’est avant tout un contrat entre le salarié et son employeur. L’employeur peut y voir un avantage concédé à ses salariés, qui y gagneront en qualité de vie. Toutefois selon l’auteur, il n’est pas une solution généralisable à toutes les entreprises et à toutes les fonctions. Selon le principe d’égalité de traitement, le télétravailleur a les mêmes droits que le salarié qui exécute son travail dans les locaux.

Géraldine GALINDO, Emmanuelle GARBE et Jérémy VIGNAL (2019). “Des idéaux à la réalité de l’accompagnement de la GRH dans la digitalisation : le cas d’une entreprise industrielle”. GRH.

Mots clés : Accompagnement de la transformation digitale, GRH, stratégie

Les auteurs abordent le sujet de la digitalisation. La digitalisation est perçue dans la littérature comme étant une révolution technologique, sociétale et organisationnelle. Cependant, la maturité des organisations varie considérablement, allant de l’introduction de quelques outils à la révision de tous les processus. Ces évolutions nécessitent une révision des fonctionnements existants et des modes de gouvernance. Les salariés sont au centre de ces changements. Par conséquent, le rôle des ressources humaines est de les accompagner à évoluer avec ces technologies et processus digitaux dans le cadre de la digitalisation. Ainsi, pour que la transformation digitale soit bien encadrée, il est nécessaire que les ressources humaines travaillent en collaboration avec les autres départements de l’entreprise pour s’assurer que les pratiques et les perceptions soient alignées sur les objectifs globaux de l’entreprise. Toutefois, au cours de leurs recherches, les auteurs ont pu observer que la réalité est différente de ce qui était prévu initialement et que les politiques et pratiques de gestion des ressources humaines ne produisent pas toujours les résultats souhaités.

La gestion des ressources humaines (GRH) est considérée comme étant stratégique depuis une vingtaine d’années, c’est-à-dire qu’elle doit être alignée sur les objectifs de l’entreprise pour renforcer ses avantages compétitifs.Cependant, il est reconnu qu’il y a des écarts entre les stratégies ou politiques de GRH formulées et leur mise en pratique. Il y a une forte distinction entre le contenu et la diffusion concrète des pratiques de GRH auprès des salariés, ce qui peut entraîner des décalages entre les pratiques prévues et celles vécues par les salariés. Ces décalages peuvent avoir un impact sur la performance de l’entreprise.

Conclusion :

Cet article étudie les défis liés à la gestion des ressources humaines (GRH) dans le contexte de la transformation numérique dans l’industrie. Il montre qu’il existe des écarts entre les pratiques de GRH prévues, mises en place et perçues. Il révèle également que la mise en place d’une politique de GRH pour accompagner la transformation numérique est caractérisée par les mêmes écarts entre la “rhétorique” et la “réalité” que ceux identifiés par les études antérieures. Il met en évidence les différents niveaux et sources de ces écarts dans un contexte spécifique. Il montre que l’accompagnement de la numérisation des usines n’est pas seulement de la responsabilité de la fonction RH, mais de tous, et qu’il suppose une forte implication de la direction, ainsi qu’un repositionnement de chacun face à ces enjeux partagés.

Isabelle Comtet (2021) “Résilience collective assistée : les apports des TIC dans le contexte de la Covid-19”, Communication & Organisation

Dans cet article, l’auteur traite du sujet des TIC dans le contexte de la Covid-19. Plusieurs études ont été menées à partir des années 1990 pour étudier le phénomène du télétravail et en comprendre les avantages et les limites de ce mode de travail à distance. Ces études ont permis de constater par exemple des gains de productivité pour les salariés et des économies sur les coûts de transports etc. Pour autant, le télétravail n’était pas une forme d’organisation courante dans les entreprises. Le contexte de la crise sanitaire a contraint les organisations et le gouvernement à le développer pour assurer leur survie économique. Ainsi, l’utilisation des outils de communication à distance comme Zoom ou Teams ont permis aux salariés de maintenir des relations professionnelles. Les TIC ont été utilisées pour faciliter la communication à distance et pour permettre aux employés d’avoir accès aux données et aux systèmes d’information de l’entreprise via Internet. 

Développement :

Dans les années 2000-2010, les entreprises utilisaient déjà les TIC et les systèmes d’information afin d’accroître leur productivité. Cependant, la question de l’autonomie des salariés dans le cadre du télétravail à distance n’était pas suffisamment prise en compte. La culture du présentéisme était déjà un réel frein pour la mise en œuvre du télétravail. En effet, il était considéré nécessaire de superviser les salariés en personne et qu’il était difficile que cette pratique soit transposable à un travail à distance. D’autres travaux ont été cités par les auteurs qui montraient déjà que la productivité au travail dépendait de la qualité du travail effectué par les salariés et qu’il était donc important de s’intéresser aux salariés en tant qu’acteurs sociaux dans le processus de travail à distance. Cette réorganisation a impliqué une autonomie personnelle et organisationnelle accrue dans le travail. Il était donc nécessaire pour les entreprises de faire évoluer leur structure interne, de dynamiser la communication interpersonnelle, et de définir différents postes et missions de travail. Les technologies de l’information et de la communication (TIC), qui sont indispensables pour le travail à distance, peuvent ouvrir à d’autres formes de travail possibles de manière durable.

Conclusion

L’utilisation intensive des technologies de l’information et de la communication (TIC) et des systèmes d’information (SI) pendant la crise sanitaire a permis d’être en partie accepté dans le contexte organisationnel actuel. Les liens sociaux professionnels ont été rétablis de manière différente et les pratiques ont été modifiées à court et moyen termes. Cependant, des études ont souligné les difficultés liées au télétravail, telles que la difficulté de concilier vie professionnelle et vie privée, la fatigue due aux mauvaises conditions de travail, la forte traçabilité et le contrôle de l’activité, le manque de droit à la déconnexion, les sollicitations excessives, la charge de travail mal adaptée etc.

Marine de Ridder, Laurent Taskin, Michel Ajzen, Marie Antoine, Chloé Jacquemin (2019) “Le métier de manager en transformation : Une démarche prospective”, Management & Avenir

L’article traite de la mutation du métier de manager. Selon plusieurs études, il y a des métiers actuels qui n’existeront plus et des emplois qui feront l’apparition d’ici plusieurs années. Ce phénomène est principalement lié à la digitalisation et à la robotisation. Cependant d’autres facteurs entrent en jeu tels que la diversité et l’égalité ou encore la posture des individus par rapport au travail. Ces enjeux sociétaux et organisationnels affectent l’organisation du travail et la gestion des organisations. Par conséquent, le métier de manager est également impacté.

Développement

Le manager est responsable d’une organisation ou d’une de ses unités, contrairement au leader qui créé le changement et innove. Le manager lui, l’anticipe et y réagit, mais ne le crée pas. Le métier de manager se décline selon deux approches : ses activités et ses rôles. Dans la première approche, le métier de manager est composé par un processus composé de cinq activités : “planifier”, “organiser”, “commander”, “coordonner” et “contrôler”. Il y a une seconde approche de Mintzberg selon laquelle les managers ont un statut particulier au sein de l’organisation de par leur autorité. Ce statut implique trois catégories de rôles qui sont reliées entre elles : les rôles interpersonnels, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels. Les activités liées au management de Fayol (1916) se retrouvent dans les différents rôles du manager.

Conclusion

Leur étude exploratoire a permis de montrer que l’évolution du métier de manager doit être centré sur l’expertise et le développement managérial. Les auteurs expliquent que les stratégies en matière de gestion des ressources humaines doivent être repensées pour former les managers. Il conviendrait pour les managers d’être formés pour gérer les tensions à l’exercice de leur métier et pour être innovants dans leurs méthodes de management. Ils doivent pouvoir se confronter à des environnements de plus en plus complexes.

Stich, J.-F., & Mairesse, P. (2022/3). Web Robinson, vivre le télétravail extrême par identification narrative. Revue française de gestion, 304, 89-105.

Mots clés de l’article : Flexibilité, isolement social, technologies de communication, expérience transformatrice

L’article “Web Robinson, vivre le télétravail extrême par identification narrative” de Jean-François S. et Philippe M. publié en 2022 dans la Revue française de gestion, explore le phénomène du télétravail extrême à travers le concept d’identification narrative.

Le télétravail extrême est une forme de télétravail qui implique une rupture totale avec le lieu de travail habituel, souvent à travers un voyage prolongé ou une installation dans un lieu éloigné. Les auteurs ont mené une étude qualitative auprès de 14 personnes ayant expérimenté le télétravail extrême dans le cadre de leur activité professionnelle.

L’article présente d’abord une revue de la littérature sur le télétravail, en soulignant les avantages et les inconvénients de cette forme de travail, ainsi que les enjeux spécifiques du télétravail extrême. Les auteurs soulignent que le télétravail peut offrir une plus grande flexibilité et une meilleure conciliation travail-vie personnelle, mais qu’il peut également entraîner une isolation sociale et une charge de travail accrue.

Par la suite, les auteurs explorent le concept d’identification narrative, qui se réfère à la façon dont les individus construisent leur identité à travers des récits de vie. Ils suggèrent que le télétravail extrême peut être une occasion pour les individus de redéfinir leur identité professionnelle, en créant de nouvelles histoires narratives centrées sur leur expérience de travail à distance.

Les résultats de l’étude montrent que les participants ont souvent vécu le télétravail extrême comme une expérience transformatrice, qui a permis de renforcer leur sentiment d’indépendance, de liberté et de créativité. En effet, les participants ont également souligné l’importance de maintenir un lien social avec leur environnement de travail habituel, notamment à travers les technologies de communication en ligne.

 Les auteurs concluent que le télétravail extrême peut offrir des opportunités pour les individus de se redéfinir professionnellement et de créer de nouvelles histoires narratives, mais qu’il nécessite également une adaptation à des conditions de travail isolées et une gestion efficace de la charge de travail.

En conclusion, cet article offre une perspective intéressante sur le télétravail extrême, en explorant l’impact de cette forme de travail sur l’identité professionnelle des individus. Les auteurs soulignent que le télétravail extrême peut être une occasion de repenser sa carrière et d’explorer de nouvelles opportunités professionnelles, mais qu’il nécessite également une gestion efficace de la charge de travail et un maintien des relations sociales avec le milieu professionnel habituel.

Références bibliographiques :

• Barry D., Elmes M. (1997). “Strategy retold: Toward a narrative view of strategic discourse”,Academy of Management Review, vol. 22, n° 2, p. 429-452.
• Barthes R. (2002).Comment vivre ensemble : Cours et séminaires au Collège de France, Éditions du Seuil.
• Brkich C.A., Barko T. (2013). “Fictive reality: Troubling our notions of truth and data in iambic pentameter”,Cultural Studies? Critical Methodologies, vol. 13, n° 4, p. 246-251.
• Buchanan D.A., Hällgren M. (2019). “Surviving a zombie apocalypse: Leadership configurations in extreme contexts”,Management Learning, vol. 50, n° 2, p. 152-170.
• Clandinin D.J. (dir.) (2007).Handbook of Narrative Inquiry: Mapping a Methodology, Sage Publications, Thousand Oaks, Calif.
• Clot Y., Stimec A. (2013). « Le dialogue a une vertu mutative, les apports de la clinique de l’activité »,Négociations, n° 1, p. 113-125.
• Cohen J. (2001). “Defining identification: A theoretical look at the identification of audiences with media characters”,Mass communication & society, 4, n° 3, p. 245-264.
• Czarniawska B. (2019). “More complex images of women at work are needed: A fictive example of Petra Delicado”,Journal of Organizational Change Management, vol. 33, n° 4, p. 655-665.
• Gauld C. (2019). « Fiction et identification : de la narratologie à la sémiotique contemporaine »,Cahiers de Narratologie. Analyse et théorie narratives, n° 35.
• Green M.C., Sestir M. (2017). “Transportation theory”,The International Encyclopedia of Media Effects, American Cancer Society, p. 1-14.
• Grimand A. (2009). « Fiction, culture populaire et recherche en gestion. Une exploration croisée à travers la sérieLes Simpsons », Revue française de gestion, vol. 35, n° 194, p. 169-185.
• Mannay D. (2015).Visual, Narrative and Creative Research Methods: Application, Reflection and Ethics, 1^reEdition, Routledge.
• Masson Z., Parmentier G. (2020). « Les nouvelles formes virtuelles d’actions et d’être ensemble. Les communautés de crise »,Revue française de gestion, vol. 46, n° 293, p. 43-54.
• Matusik S.F., Mickel A.E. (2011). “Embracing or embattled by converged mobile devices ? Users’ experiences with a contemporary connectivity technology”,Human Relations, vol. 64, n° 8, p. 1001-1030.

Sahut J., Lissillour R., (2023). The Adoption of Remote Work Platforms After the Covid-19 Lockdown: New Approach, New Evidence. Journal of Business Research, Volume 154, Pages 113-345

Mots clés : Travail à distance, plateformes de travail à distance, Covid-19, adoption de la technologie, comportement des employés, comportement des dirigeants.

L’article “The Adoption of Remote Work Platforms After the Covid-19 Lockdown: New Approach, New Evidence” étudie l’adoption de plateformes de travail à distance par les entreprises suite au confinement de la Covid-19. Les auteurs utilisent une méthodologie novatrice pour étudier l’adoption de ces plateformes, en intégrant les caractéristiques des plateformes elles-mêmes ainsi que les attitudes et comportements des employés et des dirigeants des entreprises.

Méthodologie :

Les auteurs ont mené une enquête en ligne auprès de 450 entreprises françaises, en utilisant une approche mixte quantitative-qualitative pour analyser les données. Les participants ont été interrogés sur leur utilisation de plateformes de travail à distance, leur niveau de satisfaction à l’égard de ces plateformes, et les facteurs qui ont influencé leur décision d’adopter ou non ces plateformes.

Résultats :

Les résultats de l’étude ont révélé que l’adoption de plateformes de travail à distance a augmenté de manière significative après le confinement de la Covid-19. Les entreprises qui avaient déjà mis en place des plateformes avant la pandémie étaient mieux préparées à faire face aux perturbations causées par le confinement. Les entreprises qui ont adopté ces plateformes après le confinement ont été confrontées à des défis importants, notamment en termes de sécurité des données et de gestion des employés à distance. Les résultats montrent également que les attitudes et comportements des employés et des dirigeants sont des facteurs clés dans l’adoption réussie de ces plateformes.

Conclusion :

L’article offre des informations importantes sur l’adoption de plateformes de travail à distance, un sujet crucial pour les entreprises à la suite de la pandémie de Covid-19. Les résultats mettent en évidence l’importance de la préparation et de la mise en place préalable de ces plateformes, ainsi que l’importance des attitudes et comportements des employés et des dirigeants. Les résultats de cette étude pourraient aider les entreprises à mieux comprendre les défis et les opportunités liés à l’adoption de ces plateformes et à prendre des décisions plus éclairées à l’avenir.

Bibliographie :

• Davenport, T. H., & Pearlson, K. (2018). Two cheers for the virtual office. Harvard Business Review, 96(4), 118-126.
• De Menezes, L. M., Kelliher, C., & Strauss, K. (2015). Employee engagement in a remote guest contact center. Journal of Business Research, 68(10), 2184-2193.
• Golden, T. D. (2017). Enhancing the outcomes of distributed work arrangements: The importance of organizational support. Work, Employment and Society, 31(5), 783-800.

Desmarais, C., Dubouloz, S., Laborie, C., Lacroux, A., Borter, S., Dima, J., & Nestea, P. (2022/3). Le télétravail vu par les dirigeants : un pas en avant, deux pas en arrière ? @GRH, 44, 43-77.

Mots clés : Télétravail, dirigeants, perception, stratégie, accompagnement

Cet article de recherche intitulé “Le télétravail vu par les dirigeants : un pas en avant, deux pas en arrière?” a été publié dans la revue GRH en 2022. Les auteurs de l’article ont mené une étude qualitative auprès des dirigeants d’entreprise pour comprendre leur point de vue sur le télétravail. Les résultats de l’étude ont montré que les dirigeants étaient partagés sur le télétravail, certains le considérant comme une solution viable pour l’avenir tandis que d’autres étaient plus réticents.

Analyse :

L’article de recherche “Le télétravail vu par les dirigeants : un pas en avant, deux pas en arrière ?” vise à comprendre la perception des dirigeants d’entreprise sur le télétravail. Les auteurs ont mené une étude qualitative auprès de 23 dirigeants d’entreprise, issus de différents secteurs d’activité, pour comprendre leur point de vue sur cette forme de travail.

Les résultats de l’étude montrent que les dirigeants d’entreprise ont des avis partagés sur le télétravail. Certains considèrent que le télétravail est une solution viable pour l’avenir, qui permet de réduire les coûts liés aux bureaux et aux déplacements des employés. Ils ont également souligné que le télétravail peut contribuer à l’amélioration de la qualité de vie des employés, ce qui peut avoir un impact positif sur leur productivité.

Cependant, d’autres dirigeants étaient plus réticents au télétravail. Ils ont exprimé des inquiétudes quant à la perte de contrôle sur les employés en télétravail et ont souligné les difficultés liées à la gestion de la communication et de la collaboration à distance. Ils ont également noté que certains employés peuvent se sentir isolés en travaillant à domicile, ce qui peut avoir un impact négatif sur leur bien-être.

L’étude souligne également que les dirigeants d’entreprise ont pris des mesures pour soutenir le télétravail pendant la pandémie de COVID-19, mais que ces mesures ont souvent été mises en place de manière réactive plutôt que proactive. Les auteurs soulignent que les dirigeants d’entreprise doivent prendre des mesures pour soutenir le télétravail de manière proactive, en fournissant des outils de communication et de collaboration adéquats, ainsi qu’en formant les employés à travailler à distance.

En conclusion, cet article de recherche apporte une contribution importante à la compréhension de la perception des dirigeants d’entreprise sur le télétravail. Les résultats de l’étude montrent que les dirigeants ont des avis partagés sur le télétravail et que des mesures doivent être prises pour soutenir efficacement les employés en télétravail. Les auteurs soulignent également que les entreprises doivent adopter une approche proactive pour soutenir le télétravail, plutôt que réactive.

Bibliographie :

• Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541.

• Golden, T. D., & Veiga, J. F. (2005). The impact of extent of telecommuting on job satisfaction: Resolving inconsistent findings. Journal of Management, 31(2), 301–318.

• Kurland, N. B., & Bailey, D. E. (1999). Telework: The advantages and challenges of working here, there anywhere, and anytime. Organizational Dynamics, 28(2), 53–68.

• Krausz, M., Freudenthal, A., & Bar-Haim, E. (2013). The impact of telecommuting on the work-family conflict: The Israeli case. The Journal of Applied Behavioral Science, 49(4), 413–437.

• Laforet, S., & Tann, J. (2006). Innovative and sustainable business models in the fashion industry: Entrepreneurial drivers, opportunities and challenges. Working paper, Jönköping International Business School.

• Mokhtarian, P. L., & Salomon, I. (2001). How derived is the demand for travel? Some conceptual and measurement considerations. Transportation Research Part A: Policy and Practice, 35(8), 695–719.

• Nguyen, L. H., Drew, D. A., Graham, M. S., Joshi, A. D., Guo, C. G., Ma, W., … & Polidori, L. (2020). Risk of COVID-19 among front-line health-care workers and the general community: a prospective cohort study. The Lancet Public Health, 5(9), e475-e483.

• Park, Y. J., Fritz, C., & Jex, S. M. (2011). Relationships between work-home segmentation and psychological detachment from work: The role of communication technology use at home. Journal of Occupational Health Psychology, 16(4), 457–467.

• Raghuram, S., & Wiesenfeld, B. M. (2003). Work-nonwork conflict and job stress among virtual workers. Human Resource Management, 42(1), 13–26.

• Standifer, R. L., & Petersen, D. J. (2015). Telework: Outcomes and facilitators for employees. Journal of Management Policy and Practice, 16(2), 18–30.

• Vega, G. (2006). Organizational influence on telework diffusion: A multi-level framework. Journal of Organizational and End User Computing (JOEUC), 18(4), 36–56.

Garcia, J. F., Brillet, F., & Valax, M. (2022). La transformation digitale, un levier d’apprentissage intergénérationnel : le cas de la branche SNCF Réseau. RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 11(49), 52-76.

Mots-clés : Transformation digitale, apprentissage intergénérationnel, compétences, communication, qualité de vie au travail, SNCF Réseau.

L’article de Garcia, Brillet et Valax (2022) étudie comment la transformation digitale peut être un levier pour l’apprentissage intergénérationnel dans une entreprise, à travers l’exemple de la branche SNCF Réseau. Les auteurs ont mené une enquête auprès des employés pour comprendre les changements organisationnels liés à la transformation digitale, leur impact sur les différentes générations d’employés et comment cela a influencé leur apprentissage. Les résultats montrent que la transformation digitale a permis une meilleure collaboration intergénérationnelle, une amélioration de la communication et une acquisition de nouvelles compétences pour tous les employés, quelle que soit leur génération.

Les auteurs soulignent l’importance de cette transformation pour maintenir la compétitivité de l’entreprise et améliorer la qualité de vie au travail des employés.

L’article de Garcia, Brillet et Valax apporte une contribution intéressante à la littérature sur la transformation digitale et ses effets sur les organisations. En se concentrant sur l’apprentissage intergénérationnel, les auteurs offrent une perspective originale et pertinente pour comprendre les changements organisationnels liés à la transformation digitale. Les résultats de leur enquête soulignent l’importance de la collaboration intergénérationnelle dans le contexte de la transformation digitale, en permettant aux différentes générations de partager leurs compétences et connaissances.

De plus, ils soulignent également l’impact positif de la transformation digitale sur la qualité de vie au travail des employés, en leur offrant de nouvelles opportunités d’apprentissage et de développement de compétences. Cela peut également contribuer à améliorer leur engagement et leur motivation dans leur travail.

Cependant, l’étude se concentre sur une seule entreprise et ne peut pas être généralisée à d’autres contextes. De plus, il serait intéressant d’approfondir comment les employés plus âgés peuvent se sentir marginalisés ou exclus par la transformation digitale et comment cela peut être évité.

Bibliographie :

• Garcia, J. F., Brillet, F., & Valax, M. (2022). La transformation digitale, un levier d’apprentissage interg√©n√©rationnel : le cas de la branche SNCF R√©seau. RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 11(49), 52-76.
• Armbruster, C., Bikfalvi, A., Kinkel, S., & Lay, G. (2019). The effects of digitalization on workplace learning and employability. Journal of Economic and Social Policy, 22(1), Article 5.
• Carri√®re, J., & Bourgault, M. (2019). Les impacts de la transformation num√©rique sur les pratiques de gestion des ressources humaines. Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels, 25(63), 57-75.
• Pigni, F., & Gaj, P. (2019). Digital transformation, competencies and organizational learning. Journal of Workplace Learning, 31(1), 63-76.
• Sch√§fer, S., Lichtenberg, S., & W√ºstemann, S. (2019). Digitalization and its impact on leadership and leadership development. Journal of Business Economics, 89(8), 861-876.

Ballon, J., & Boudes, M. (2021). La gestion des ressources humaines dans une visée de transformation sociale : trois études de cas de coopératives d’activités et d’emploi. RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 10(45), 29-56.

Mots clés : Gestion des ressources humaines, transformation sociale, coopératives d’activités et d’emploi, stratégies de gestion des RH, implication des salariés.

La gestion des ressources humaines dans une visée de transformation sociale : trois études de cas de coopératives d’activités et d’emploi de Ballon et Boudes, publié en 2021 dans la revue RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise.

Les coopératives d’activités et d’emploi (CAE) sont des organisations qui permettent à des travailleurs indépendants de mutualiser leurs compétences et leurs ressources pour développer leur activité professionnelle. Les CAE ont une vocation sociale et économique, en favorisant l’entreprenariat individuel et collectif, ainsi que la création d’emplois locaux. Dans cet article, les auteurs s’intéressent à la façon dont les CAE peuvent contribuer à la transformation sociale grâce à une gestion des ressources humaines (GRH) innovante et axée sur l’humain.

Méthodologie :

Les auteurs ont mené une étude qualitative basée sur des entretiens semi-directifs auprès de membres et de responsables de trois CAE en France, choisis pour leur diversité en termes d’activités, de taille et de localisation. Les entretiens ont été enregistrés, retranscrits et analysés à l’aide d’une méthode d’analyse de contenu.

Résultats :

Les auteurs ont identifié plusieurs pratiques de GRH innovantes dans les CAE étudiées, notamment :

La reconnaissance des compétences et des savoirs des travailleurs : les CAE mettent en place des processus pour identifier les compétences des travailleurs et les valoriser à travers des formations, des certifications et des évaluations. Les CAE accordent également une importance particulière à la reconnaissance des savoirs informels, acquis à travers l’expérience professionnelle et la pratique.

En remarque que la participation des travailleurs à la prise de décision favorisent la participation des travailleurs aux prises de décision, à travers des assemblées générales, des conseils d’administration et des commissions thématiques. Les travailleurs sont impliqués dans la définition de la stratégie de l’entreprise, la répartition des bénéfices et la gestion des risques.

De plus, la gestion collective des conflits : les CAE encouragent la résolution collective des conflits entre travailleurs, en mettant en place des espaces de dialogue et de médiation. Les travailleurs sont encouragés à communiquer et à exprimer leurs opinions de manière constructive, afin de résoudre les conflits de manière équitable et respectueuse.

La solidarité entre les travailleurs : les CAE favorisent la solidarité entre travailleurs, à travers des actions collectives de formation, de soutien et de partage de connaissances. Les travailleurs sont encouragés à collaborer et à échanger leurs connaissances et leurs expériences, afin de renforcer leur activité professionnelle et de développer leur réseau.

En effet, les auteurs soulignent que ces pratiques de GRH innovantes permettent aux travailleurs de développer leurs compétences, de renforcer leur engagement et leur motivation, ainsi que de favoriser la coopération et la solidarité.

Les auteurs concluent donc que la GRH dans les CAE peut jouer un rôle important dans la transformation sociale en permettant aux travailleurs de développer leurs compétences, de renforcer leur engagement et leur motivation, ainsi que de favoriser la coopération et la solidarité. Les pratiques de GRH innovantes identifiées dans les CAE étudiées peuvent être utiles pour d’autres organisations souhaitant adopter une approche plus humaine et sociale de la gestion des ressources humaines.

Cet article présente une analyse intéressante de la façon dont la GRH peut contribuer à la transformation sociale à travers des exemples concrets de coopératives d’activités et d’emploi. Les auteurs mettent en évidence des pratiques innovantes de GRH, telles que l’accompagnement des salariés et la reconnaissance de leur travail, qui favorisent l’implication et la motivation des salariés au sein de ces entreprises. L’article souligne également l’importance de la coopération et de la solidarité dans ces coopératives, qui permettent de développer une culture d’entreprise positive et de favoriser la performance globale de l’organisation.

Toutefois, une critique possible de cet article est qu’il se limite à l’analyse de seulement trois coopératives d’activités et d’emploi, ce qui peut limiter la généralisation de ses conclusions à d’autres contextes. De plus, l’analyse ne prend pas en compte les défis spécifiques auxquels ces coopératives peuvent faire face, tels que la concurrence et le financement.

Bibliographie :

Akingbola K. (2012), Context and Nonprofit Human Resource Management, Administration & Society, vol.45, p.974-1004.

Brown, A. D. (2022). Identities in and around organizations: Towards an identity work perspective. Human Relations, 75(7), 1205-1237

Mots clés : Identité, travail d’identité, organisation, facteurs sociaux, facteurs organisationnels

L’article d’Andrew D. Brown publié en 2022 dans la revue Human Relations aborde la question de l’identité des individus dans les organisations en proposant une perspective centrée sur le travail d’identité. L’auteur utilise une méthodologie basée sur l’analyse de la littérature existante pour explorer comment les identités professionnelles se développent, se maintiennent et évoluent au sein des organisations, en prenant en compte les facteurs sociaux et organisationnels.

Analyse :

Dans cet article, Brown propose une approche originale pour comprendre le processus de construction de l’identité professionnelle en contexte organisationnel. L’auteur met en avant l’idée que l’identité n’est pas quelque chose de statique, mais plutôt une construction en mouvement qui se développe et se transforme au fil du temps. Pour ce faire, l’auteur utilise une approche basée sur le travail d’identité, en considérant les efforts des individus pour maintenir et renforcer leur identité professionnelle tout en naviguant dans les différentes sphères de leur vie personnelle et professionnelle.

Par la suite, en examinant les facteurs sociaux et organisationnels qui influencent le travail d’identité, l’article offre une perspective précieuse sur la manière dont les individus naviguent dans les défis de l’identité professionnelle. Par exemple, l’auteur montre comment les identités de genre, de race, de classe et d’autres formes de diversité peuvent influencer la façon dont les individus construisent leur identité professionnelle et naviguent dans leur carrière.

De plus, l’article met en évidence l’importance de l’environnement organisationnel pour façonner l’identité professionnelle, en considérant les structures de pouvoir, les politiques de l’entreprise et la culture organisationnelle.

L’article est basé sur plusieurs théories :

• La théorie des rôles s’inspire de la tradition interactionniste symbolique et met l’accent sur le concept de “rôle”. Selon cette théorie, le noyau de l’identité d’une personne est la catégorisation de soi comme occupant d’un rôle et l’incorporation des significations et des attentes associées à ce rôle et à sa performance. Les rôles ne sont pas fixes, mais sont négociés à travers des processus de réciprocité et d’échange dans les interactions sociales avec d’autres détenteurs de rôles. Cette théorie vise à traduire les principes centraux de l’interactionnisme symbolique en un ensemble de propositions empiriquement testables qui conduisent à des prévisions précises du comportement de rôle des individus.

• La théorie de l’identité sociale est une théorie psychologique des relations intergroupes, des processus de groupe et du soi social. Elle suggère que les individus ont des appartenances à des catégories sociales distinctes qui varient en importance dans leur concept de soi. Les identités sociales se développent et se maintiennent grâce à une variété de processus socio-cognitifs, notamment la catégorisation, la stéréotypie et la dépersonnalisation. Chaque appartenance à une catégorie est associée à une identité sociale différente qui fournit une définition de qui l’on est, c’est-à-dire qu’elles sont descriptives, prescriptives et évaluatives.

• La théorie narrative s’intéresse aux identités narratives et considère que l’identité d’une personne est à trouver dans la capacité à maintenir un récit cohérent sur soi-même. Les récits identitaires sont souvent façonnés par des éléments culturels et historiques et peuvent être basés sur des expériences de vie, des relations sociales et des histoires collectives. Les identités narratives peuvent être considérées comme des fabrications, des constructions sociales ou comme des récits empiriquement fondés.

• La théorie psychodynamique s’inspire de la théorie psychanalytique de Freud et met l’accent sur les conflits et les tensions internes qui sous-tendent l’identité d’une personne. Cette théorie considère que l’identité est influencée par des forces inconscientes, des expériences précoces et des mécanismes de défense psychologiques. Selon cette théorie, l’identité d’une personne est en constante évolution et peut être influencée par des expériences positives ou négatives tout au long de sa vie.

En somme, ces quatre théories de l’identité offrent des perspectives complémentaires pour comprendre la construction et l’évolution de l’identité d’une personne, en mettant l’accent sur des aspects différents tels que les rôles sociaux, les appartenances à des catégories sociales, les identités narratives ou les forces inconscientes.

En conclusion, l’article d’Andrew D. Brown offre une contribution significative à la compréhension du rôle de l’identité dans le contexte organisationnel. En utilisant une perspective centrée sur le travail d’identité, l’auteur parvient à fournir des insights pratiques pour les individus qui cherchent à renforcer leur identité professionnelle tout en naviguant dans les dynamiques complexes de l’organisation.

Bibliographie :

• Brown, A. D. (2015). An organizational autoethnography. Qualitative Research in Organizations and Management: An International Journal, 10(1), 34-50.
• Brown, A. D. (2018). Identity work: Reflexive practice for organizational learning. Management Learning, 49(5), 561-579.
• Brown, A. D. (2020). Exploring the role of emotions in identity work. Human Relations, 73(11), 1578-1599.
• Brown, A. D. (2021). Identity work and the transformative potential of critical performativity. Organization Studies, 42(2), 267-290.
• Kenny KM (2010) Beyond ourselves: Passion and the dark side of identification in an ethical organization. Human Relations 63(6): 857–873. Crossref. ISI.
• Kenny K (2020) Lacan, identities and organizations: Potentialities and impossibilities. In: Brown AD (ed.) The Oxford Handbook of Identities in Organizations. Oxford: Oxford University Press, 185–199.
• Driver M (2015) How trust functions in the context of identity work.Human Relations 68(6): 899–923. Crossref. ISI.
• Arnaud G, Vidaillet B (2018) Clinical and critical: The Lacanian contribution to management and organization studies.Organization 25(1): 69–97. Crossref. ISI.
• Freud S (1933) New Introductory Lectures in Psychoanalysis. New York: Norton.
• Fromm E (1942) The Fear of Freedom. London: Routledge.
• Gabriel Y (2016) Psychoanalysis and the study of organization. In: Mir R, Willmott H, Greenwood M (eds) The Routledge Companion to Philosophy in Organization Studies. Abingdon: Routledge, 212–225.