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« Quand commencent les comptes, ou la remise en cause du don » : Recherche-intervention sur la reconnaissance dans une entreprise libérée

Préchoux, V. & Grevin, A. (2021). « Quand commencent les comptes, ou la remise en cause du don » : Recherche-intervention sur la reconnaissance dans une entreprise libérée. @GRH, 41, 109-139. https://doi.org/10.3917/grh.041.0109

 

Mots clés : reconnaissance, dynamique du don, engagement, contribution/rétribution, contrat psychologique, entreprise libérée

 

Aujourd’hui, de plus en plus d’organisations mettent en valeurs la tendance des entreprises libérées, misant sur la capacité des collaborateurs à s’organiser eux-mêmes dans leur travail et à s’auto-motiver, ce qui implique un fort engagement de leur part.

Cet article étudie le cas d’une entreprise libérée confrontée à une profonde crise d’engagement de ses salariés et de reconnaissance.

L’étude menée par la suite permet d’identifier deux logiques dominantes, celle du don et celle du calcul, présentes simultanément sur le terrain, et ce que chacune d’elles produit.

L’article pointe l’enjeu de la reconnaissance pour alimenter l’équilibre fragile de la dynamique du don et de l’engagement.

 

On observe que dans de nombreuses entreprises où s’expriment, de manière récurrente un malaise social, rencontre un grand manque de reconnaissance de la part des salariés. Depuis la célèbre étude de Siegrist sur le sujet, la plupart des questionnaires de recherches lors des diagnostics sur les risques psycho-sociaux mettent en place des questions permettant de mesurer la perception de déséquilibre entre effort émis et récompense obtenue, dont les effets nuisibles ont été largement démontrés (Siegrist, 1996).

La recherche de Siegrist intègre différentes caractéristiques de la reconnaissance : statut, rémunération, estime, possibilité d’évoluer, de donner du sens à son travail, sécurité de l’emploi mais sans véritablement les différencier.

Une telle approche s’appuie sur l’idée de l’importance de l’équilibre entre apport et récompenses, que l’on retrouve dans de nombreux autres travaux en GRH comme ceux sur la motivation. Ainsi, Adams (1965), dans sa théorie de l’équité, considère la vision de l’équité comme la somme d’un calcul entre contribution et rétribution, dont le résultat est ensuite comparé avec la situation d’autres personnes.

 

L’étude menée à lieu dans une savonnerie qui s’inspire dans ses principes du courant des entreprises libérées. Nous analyserons à quel niveau l’engagement des salariés est fort, mais considéré comme « banal », ce qui conduit les salariés à basculer dans le compte.

 

 

Les résultats observés sont les suivants :

Les salariés de l’entreprise sont très fiers des produits fabriqués et vendus par l’entreprise. Ils affichent également un attachement particulier à l’organisation elle-même et à ses principes, notamment la volonté de libération, l’autonomie, la convivialité et la confiance, ou la possibilité de s’épanouir dans l’entreprise.

Leur engagement et leur forte implication a permis une forte croissance de l’entreprise.

Ainsi, les collaborateurs, initialement solide et fortement engagée, ont été fragilisée par la forte et rapide croissance de l’entreprise ainsi que ces nombreux changements. La pression perçue par chacun des salariés a donc accrue.

L’engagement s’épuise, il semble insuffisant, puisqu’ « on se démène tous pour faire le mieux qu’on peut et c’est quand même le bordel ». De nombreux salariés se sentent ainsi sous pression, obliger de faire les choses rapidement et de façon « bâclée ». Mais c’est surtout une certaine fatigue qui apparaît, après plusieurs années de croissance et de pression, et de nombreux projets qui reste en développement :

Le processus de libération de l’entreprise détériore la situation car les responsabilités sont floues ce qui définit mal les priorités. En parallèle, les dirigeants sont critiqués pour e pas être assez présents auprès des collaborateurs.

L’observation de cet engagement fort, mais pas assez pris en compte, conduit à l’apparition de plaintes sur le registre de la reconnaissance.

Dans ce contexte flou, les employés commencent à mesurer ce qu’ils apportent, leur engagement très fort et toujours davantage demandé, et ce qu’ils obtiennent en retour. Ils en déduisent, logiquement, qu’ils manquent de reconnaissance.

À défaut de trouver leur compte dans une rétribution forte et symbolique, les salariés se retranchent derrière des attentes en termes de rémunération, qui permettra de compenser l’injustice perçue.

 

 

Pour conclure, cette étude nous a permis de constater que les nouvelles formes organisationnelles fondées sur l’autonomie et la confiance des acteurs, telles que l’entreprise libérée, n’a pas encore été suffisamment accompagnée d’un questionnement sur les théories et les bonnes pratiques RH. La GRH est encore trop fondée sur une gestion humaine réductrice, et désormais en désaccord avec les caractéristiques portées par ces expériences. Tant dans ses théories que dans ses pratiques, la GRH reste en effet indispensables dans les lectures par le calcul contribution / rétribution.

 

 

 

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La gestion des erreurs médicales dans un CHU : Comment faire face au paradoxe apprentissage interne – protection externe ?

Cusin, J. & Goujon Belghit, A. (2022). La gestion des erreurs médicales dans un CHU : Comment faire face au paradoxe apprentissage interne – protection externe ? M@n@gement, 25, 1b-55b. https://www-cairn-info.devinci.idm.oclc.org/revue–2022-1-page-1b.htm.

 

Mots clés : erreur médicale, protection, paradoxe, communication ouverte/défensive, apprentissage

 

Les centres hospitaliers cherchent à renforcer leur culture sécurité en apprenant, en interne, des erreurs médicales commises afin d’éviter qu’elles se reproduisent. Cela suppose donc de créer un climat de sûreté psychologique poussant à leur déclaration, or, nous savons qu’une erreur médicale peut être poursuivie judiciairement parlant.

A travers cet article, nous étudierons la théorie des paradoxes, dans le cas d’un Centre Hospitalier Universitaire, pour comprendre comment un hôpital, qui a rencontré des erreurs médicales, peut manager efficacement le paradoxe protection externe-apprentissage interne.

 

Il existe deux réactions différentes des organisations à l’égard des erreurs médicales.

  • Dans un premier cas, les erreurs sont jugées intolérables. Comparées à de l’incompétence, elles portent préjudice aux personnes concernées d’un point de vue professionnelle.
  • À l’inverse, (error-management culture), les erreurs sont pardonnées. Elles sont perçues comme sources d’apprentissage dans une logique d’amélioration continue (Dimitrova et al., 2017 ; Frese & Keith, 2015).

D’une façon plus générale, la culture de sécurité (Pellerin, 2008 ; Vogus et al., 2010) des hôpitaux se manifeste par les dispositifs suivants (Saintoyant et al., 2012) : l’identification et le signalement des erreurs médicales ; l’étude de ces erreurs pour en déterminer les causes ; la mise en œuvre d’actions de réduction du risque ; et enfin le suivi de ces actions et de leurs résultats afin d’assurer la finalisation du dispositif.

 

A travers cette recherche, nous chercherons à comprendre comment un hôpital peut faire face au paradoxe persistant entre, d’un côté, l’impératif de communication défensive (visant à protéger l’organisation, ses intérêts et celui de ses parties prenantes externes) et, de l’autre, l’impératif de communication ouverte (pour que l’organisation apprenne de ses erreurs en interne).

 

Les résultats de la recherche sont les suivants :

Tout d’abord, la charte de non-punition a permis de changer le regard sur les erreurs médicales et à encourager les collaborateurs à les déclarer rapidement sans avoir peur d’être « blâmés et jugés », comme cela pouvait être le cas par le passé. La mise en place d’un logiciel de signalement, en 2010, s’est notamment accompagnée d’un effort de formation et de management pour « expliquer » que cet outil n’était pas là pour blâmer le personnel, mais pour éviter que de tels erreurs ne recommencent.

Par ailleurs, nous observons une variabilité des comportements de déclaration en fonction des services. L’erreur médicale reste effectivement un sujet très sensible, voir taboue, pour certains cadres de santé et chefs de service, qui, par peur d’entacher la « réputation du service », préfèrent régler leurs problèmes « en petit comité », plutôt que de communiquer de façon transparente.

Ainsi, certains personnels ont tendance à « cacher » les EI sans gravité, car ils sont jugés « sans conséquence » pour le patient et sont « couverts » entre collègues. De plus, signaler tous les incidents « mineurs » est perçu comme sans grande utilité par les professionnels de soins.

Dans la majorité des cas, le centre hospitalier « met de côté » les soignants à l’origine de l’erreur médicale lors de l’annonce aux famille ce qui traduit une forme de séparation (émotionnelle), au sens de la théorie des paradoxes. Le chef de service « assume » donc la rencontre avec la famille. L’hôpital va même parfois à l’encontre du « vœu » de la famille qui souhaite rencontrer les personnels soignants à l’origine de l’erreur médical si le responsable juge que celle-ci est dans une logique de recherche de « coupable »

 

 

Pour conclure, l’article nous permet de mieux comprendre comment un centre hospitalier confronte, sur le long terme, le paradoxe protection externe-apprentissage interne. Ainsi, nous avons pu voir que le management du droit à l’erreur et de la protection du personnel jouent un rôle crucial dans l’aveu des erreurs médicales.

Cette recherche pourrait être poursuivie en intégrant un facteur environnemental : à savoir le poids de la culture nationale. En effet, on peut supposer que l’attitude des établissement médicaux français vis-à-vis des EI est influencée par la représentation de l’erreur, généralement considérée comme négative en France.

 

 

 

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Les facteurs d’engagement sociétal des petites et moyennes entreprises : une étude de cas unique dans le contexte tunisien

M’Hissen, I., Gherib, J. & Berger-Douce, S. (2022). Les facteurs d’engagement sociétal des petites et moyennes entreprises : une étude de cas unique dans le contexte tunisien. RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 49,V11, 27-51. https://doi-org.devinci.idm.oclc.org/10.3917/rimhe.049.0027

 

Mots clés : engagement sociétal, petite et moyennes entreprises (PME), parties prenantes

 

L’objectif des auteurs est de retracer l’historique de l’engagement sociétal des PME envers leurs parties prenantes et à en identifier les facteurs explicatifs.

Pour cela, nous verrons, dans une première partie, les travaux précédents portant sur la problématique. Dans un second temps, nous présenterons la méthodologie de l’étude de cas mise en œuvre dans le secteur de la chimie en Tunisie. Enfin, la troisième partie sera ensuite consacrée aux résultats de cette dernière.

 

 En accord avec les travaux d’Aguinis et Glavas (2012) et Ondoua Biwolé (2017), nous pouvons regrouper les facteurs explicatifs de l’engagement sociétal en PME en trois niveaux de facteurs : individuel, organisationnel et environnemental.

 

  • Au niveau individuel, les caractéristiques ressortant des études précédentes sont cohérentes aux valeurs personnelles du dirigeant. Ses valeurs sociales et éthiques sont ainsi identifiées comme un facteur déterminant d’engagement dans les PME (Santos 2011 ; Quairel-Lanoizelée, 2012).
  • Au niveau organisationnel, les facteurs s’inscrivent dans l’étude des opportunités (business case) que présente la RSE (Courrent, 2012 ; Courrent et al., 2016 ; Elbousserghini et Berger-Douce, 2021). Ils se caractérisent le plus souvent autour de la réduction des coûts et des risques organisationnels (Williamson et al., 2006 ; Santos, 2011), l’identification de sources d’avantage concurrentiel (Santos, 2011 ; Bon et Taccola-Lapierre, 2015), la recherche de l’amélioration de l’image et de la réputation de l’entreprise (Russo et Perrini, 2010 ; Sen et Cowley, 2013) ainsi que l’attraction de candidats compétents comme la fidélisation et la motivation des salariés (Turker, 2009b ; Santos, 2011 ; Sen et Cowley, 2013 ; Barthe et Belabbes, 2016).
  • Enfin, en termes de facteurs environnementaux, nous pouvons évoquer les relations de la PME avec sa communauté ou les pressions provenant des parties prenantes externes. En premier lieu, plusieurs recherches portant sur les PME (Russo et Perrini, 2010 ; Sen et Cowley, 2013 ; Brodhag, 2011) présentent la RSE comme une réponse aux attentes et aux exigences de leurs différentes parties prenantes (l’État et les clients sont les plus citées dans la littérature). En second lieu, les PME, qui développent avant tout une activité de proximité (Labelle et St-Pierre, 2015), ont tendance à être fortement enracinées dans leurs territoires et donc très proches de la communauté locale (Demuijnck et Ngnodjom, 2013 ; Jamali et al., 2015) dont elles recherchent le soutien (Russo et Perrini, 2010 ; Sen et Cowley, 2013).

 

 

L’objectif de l’étude présentée dans cet article est de comprendre l’engagement sociétal des PME envers leurs parties prenantes.

Les résultats de l’étude sont les suivants : cinq stades dans l’évolution de l’engagement sociétal de SOT sont ressortis chronologiquement.

  • L’engagement sociétal de la PME a d’abord été d’une forte intensité envers les collaborateurs et la société, mais moyenne envers les pouvoirs publics et les consommateurs.
  • Ensuite l’engagement a évolué dès l’année 1997 vers une forte fidélisation envers la société, l’environnement naturel et les clients, mais faible envers les collaborateurs et l’État.
  • A partir de 2008, l’engagement sociétal de SOT a baissé, par la même occasion, les pratiques RSE envers l’environnement naturel et un repli de l’engagement a été relevé envers la majorité des parties prenantes pendant quatre années avant de redevenir sélectif à partir de 2011.
  • Depuis, l’engagement sociétal de SOT ressort de l’analyse comme fort envers la société et les clients et globalement satisfaisante pour le reste des parties prenantes.

 

 

Pour conclure, les résultats de l’étude ont pu mettre en en évidence que plusieurs facteurs organisationnels ont eu un impact, plus ou moins fort, dans l’évolution de l’engagement sociétal de SOT : la recherche d’image et de réputation, la culture organisationnelle, l’identification de sources d’opportunités stratégiques et l’existence d’une infrastructure. Pour les facteurs environnementaux, institutionnel et économique, les pressions de l’État et la zone d’implantation ont également eu une influence sur le développement ou non de pratiques RSE envers les parties prenantes de la PME. Ces travaux ont ainsi pu permettre à une meilleure compréhension des facteurs d’engagement sociétal des PME.

 

 

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Comment étudier l’implication organisationnelle des salariés autistes Asperger ?

Bietry, F. & Richet, A. (2022). Comment étudier l’implication organisationnelle des salariés autistes Asperger ? @GRH, 45, 63-88. https://doi.org/10.3917/grh.045.0063

 

Mots clés : implication, autisme, mesure, neuro-diversité, organisation, désignation

 

L’une des condition à la mesure de l’efficacité des politiques d’inclusion est la possibilité d’évaluer la qualité de la relation que les salariés autistes Asperger (ASPI) entretiennent avec l’organisation qui les emploie. Ces dernières constituent un enjeu sociétal puisque cette population non négligeable et en croissance de la population active est actuellement sous employée ou sans emploi majoritairement.

En partant de la représentation qu’ils en ont, l’objectif de cet article est de proposer une solution originale pour parvenir à la mesurer. Pour cela, nous ferons un focus sur le syndrome d’Asperger et ses spécificités. Enfin, une étude quantitatives aura lieu auprès des personnes souffrant de cette maladie.

 

 

Hans Asperger (1944) a esquissé une première liste des symptômes de ce trouble éponyme. Il se définit par une difficulté dans les interactions sociales, d’une présence d’intérêts moindre associée à des comportements stéréotypés, et d’une hypersensibilité. Les troubles de la communication s’observent par l’expression, parfois difficiles, des émotions, par des difficultés à comprendre celles des autres, à comprendre l’implicite, les métaphores et le sens figuré.

Ces caractéristiques constituent une véritable barrière à l’emploi. Elles pourraient en effet être à l’origine d’un cercle vicieux selon laquelle la difficulté des ASPI à comprendre et à se conformer aux attentes informelles de l’employeur induirait un déclin des soutiens apportés par ce dernier, et finalement, une faible implication des ASPI.

Par ailleurs, des bénéfices sont susceptibles d’être tirés de la particularité de ces salariés. En effet, poursuivre une idée précise pendant un long moment constitue une compétence recherchée. Plus généralement, la franchise, le perfectionnisme, la mémoire, le respect des délais, des procédures, la fiabilité, en font des salariés sur lesquels il est possible de compter (Hillier et al., 2007). Une condition subsiste : les aider à comprendre les normes sociales et les attentes du poste.

 

Les résultats de l’enquête sont les suivants :

  • Les relations des salariés ASPI à leurs organisation è les salariés atteints d’ASPI évoquent spontanément une implication affective au sens originel d’identification aux valeurs : « Le critère principal de cette entreprise, c’est que je n’ai jamais été en désaccord avec mes valeurs fondamentales» (ASPI 1). Ces valeurs sont envisagées à un niveau élevé : « une notion d’éthique, en fait, ça va même avec des notions d’éducation » (3). Ce lien est même envisagé en termes d’affection, c’est-à-dire d’affinité.

L’impératif moral est quant à lui cité de très nombreuses fois : « même si j’y passe en tout trois ou quatre nuits blanches, il fallait que je le fasse » (13). Il s’agit bien d’un devoir personnel plutôt que d’une dette à l’égard de l’organisation

 

Pour conclure cet article nous a permis de mieux cerner la pertinence des politiques d’inclusion des ASPI qui tentent de préserver la performance de l’organisation (Wepp et al., 2013). Dans cette logique, elles se départissent du modèle médical de la personne « cassée à réparer » (Delobel-Ayoub et al., 2020). Elle permet de promouvoir, au contraire, l’acceptation de la particularité et l’identification des conditions permettant d’en tirer du positif. Il s’agit d’un véritable défi posé aux organisations. La probabilité de compter dans leurs effectifs un ASPI, qui se connaît ou qui s’ignore, est en effet accrue. Les chiffres de l’emploi montrent que bien des progrès restent encore à faire en la matière (Cluzel et al., 2021), mais l’adaptation de la procédure d’évaluation de l’implication organisationnelle constitue en ce sens une première étape pour y parvenir.

 

 

 

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Il est temps pour la gestion des âges de prendre sa retraite : une revue de littérature

Salmon, I., Juban, J. & Abord de Chatillon, E. (2022). Il est temps pour la gestion des âges de prendre sa retraite : une revue de littérature. Recherches en Sciences de Gestion, 149, 127-150. https://doi.org/10.3917/resg.149.0127

 

Mots clés : vieillissement au travail, santé au travail, gestion des âges, pratiques de GRH

 

Malgré l’accroissement du taux d’emploi des seniors, le succès des politiques visant à l’allongement de la vie professionnelle reste mitigé pour l’opinion public.

Cet article interroge le rôle de gestion des âges dans cet échec relatif. Pour cela, nous verrons, dans un premier temps, ses défauts de construction, et notamment le fait qu’il néglige la question majeure des conditions de travail et de la santé. Puis nous analyserons la proposition du concept de gestion de l’employabilité et des parcours par la santé au travail (ou GEPAST), permettant de remettre la santé au cœur du débat.

 

De manière général, la gestion de la main-d’œuvre vieillissante est avant tout présenté sous l’angle économique de l’emploi des seniors. Deux points de vue s’opposent alors :

  • Le premier se veut favorable à leur maintien dans le monde du travail car ils représentent une richesse. Les économistes déplorent la perte de productivité liée à la sous-exploitation de la main-d’œuvre âgée disponible (Barrett & Bourke, 2013), ou chiffrent le coût financier de son exclusion ou de son sous-emploi (Arnold, 2008 ; Australian Human Rights Commission, 2010).
  • Le second point, majoritaire, de vue est défavorable à l’emploi des seniors, en raison de leur productivité (censément inférieure) et leur coût (supérieur).

C’est dans ce contexte qu’apparait la gestion des âges, qui tente d’imposer le point de vue minoritaire. Le vieillissement démographique y est assimilé à un problème économique, dont la clé est l’emploi. Les divers gouvernements concernés développent les mêmes arguments macro-économiques et les mêmes conclusions : la population doit rester plus longtemps au travail, et la population active doit augmenter sa productivité.

 

 

Au-delà des raisons reconnues, la GDA néglige la question majeure de la santé.

En effet, l’importance des liens entre travail, santé et vieillissement est connue depuis des décennies. L’OMS s’intéresse à la santé des travailleurs de plus de 45 ans dès le début des années 1990 (World Health Organization, 1993). Ces travaux montrent d’ailleurs que les conditions de travail a une influence sur la dégradation de la santé, laquelle conditionne en retour la possibilité de travailler.

Ainsi, près de 40% des salariés en France apparaissent exposés à au moins l’un des trois facteurs de pénibilité physique retenus par la réforme des retraites de 2010, tandis que 10% des salariés subiraient leur cumul.

 

À l’inverse, certaines études montrent que des conditions de travail adaptées peuvent avoir un effet positif, protecteur, vis-à-vis de certaines dégradations de la santé,

Un environnement exigeant sur le plan cognitif, mais qui se cumule d’un enrichissement intellectuel, favorise un meilleur vieillissement cognitif (Marquie et al., 2010). Des travaux de recherche-intervention (Roche, 2014) montrent un lien entre des conditions de travail « adaptées » aux salariés et le ressentie par ces derniers d’une reconnaissance de la part de leurs managers (Roche, 2021).

 

 

Pour conclure, l’allongement de l’espérance de vie préoccupe les gouvernements des pays concernés. En réponse, les organisations ont proposé un concept, la gestion des âges, censé se décliner en pratiques dans les entreprises et permettre l’allongement de la durée de vie professionnelle.

Par ailleurs, cette promesse s’avère être un faux espoir. Nous percevons deux types de raisons à l’échec :

  • Les défauts de construction du concept : en tension par une vision déclinante du vieillissement, la gestion des âges tente de convaincre que les travailleurs vieillissants ne sont pas qu’une mauvaise affaire économique, en s’adressant à des acteurs mal identifiés auxquels elle propose des moyens d’action flous.
  • Elle néglige la question de la santé au travail ce qui a d’autant plus de conséquences. Les évolutions des statistiques de maladie et d’invalidité montrent en effet que la tentative d’alignement de la durée de vie professionnelle sur l’espérance de vie est mise en échec par un facteur limitant : l’espérance de vie sans incapacité. Or, celle-ci dépend des conditions dans lesquelles les employés travaillent

 

 

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Quels outils de gestion pour faciliter l’appropriation de la marque employé ?

Dunes, M. & Viedma, R. (2022). Quels outils de gestion pour faciliter l’appropriation de la marque employé ? Gestion 2000, 39, 103-124. https://doi-org.devinci.idm.oclc.org/10.3917/g2000.391.0103

 

Mots clés : marque employé, appropriation, outils de gestion, contrat psychologique, récits de vie

  

A travers cet article, les auteurs s’intéressent au concept de marque employé. Il s’agit de qualifier l’expérience de la marque par les salariés.

Pour cela, une étude qualitative a été faite, menée auprès des salariés d’ENGIE, afin d’identifier les trois dimensions de la marque employé : le sens, la sensibilité et les sentiments. Les résultats mettent en évidence différentes stratégies d’appropriation déployées par les salariés. Cette grille de lecture met en évidence des dispositifs de gestion organisationnels, managériaux et communicationnels que les collaborateurs jugeraient positives pour faciliter l’adhésion à la nouvelle marque institutionnelle.

 

 

La marque employé est « l’image présentée aux clients et autres parties prenantes (…) du point de vue des salariés en poste » (Miles et Mangold, 2007 : 77). Elle s’inscrit dans le courant théorique du management interne de la marque, que l’on peut définir par « l’alignement des salariés aux valeurs de la marque institutionnelle pour créer une force de travail engagée dans la communication des promesses de la marque » (Barros-Arrieta et Garcia-Cali, 2021 : 136).

 

La marque employé se divise en deux éléments :

  • Les connaissances et la compréhension de l’image de marque désirée (Miles et Mangold, 2005). Le salarié donne un sens qui lui est propre aux différents messages exprimés par l’organisation
  • Le contrat psychologique qui existe entre lemployé et l’organisation. Partant de la théorie du contrat psychologique de Rousseau (1995), Miles et al.(2011) le définissent comme un accord de l’employé sur les échanges relationnels qu’il a avec l’organisation.

 

Si communication faite par l’organisation est cohérent avec le contrat psychologique du salarié, alors ce dernier s’engagera pleinement dans le travail d’équipe avec ses collègues. En revanche, le salarié sera en désaccord avec le discours de l’organisation et ne s’inscrira plus dans le fonctionnement de celle-ci, si des incohérences surviennent. Les incohérences apparaissent lorsque les messages sont perçus comme incompréhensibles (plusieurs messages à la fois), voire contradictoires entre responsables en charge de relayer les messages et le top management (Mangold et Miles, 2007 : 426).

 

 

Pour comprendre les dimensions de la ME, les outils de gestion consillés et les stratégies d’appropriation, nous nous sommes intéressés au groupe ENGIE.

Il s’agit de comprendre les situations du point de vue des salariés (Paillé et Mucchielli, 2021).

Le récit de vie nous permet de comprendre l’interprétation et l’appropriation de la marque par les collaborateurs.

 

 

Les résultats tournent autour de trois axes : le sens, la sensibilité et les sentiments.

  • Le sens perçu est la manière dont les salariés comprennent et connaissent la marque. Pour beaucoup, la marque ENGIE est encore insignifiante. S’ils ne perçoivent plus totalement le sens de l’ancienne entité où ils ont été recrutés, ils ne parviennent toujours pas à comprendre celle de la nouvelle marque.

Ainsi, les deux anciennes identités sont perçues partiellement par les collaborateurs. L’une d’entre elle s’appuie sur l’opposition liée à la vision privé/public. Les salariés comparent les notions de rentabilité et de profit à celles d’équité et de service public.

  • La sensibilité reflète, non ce que la marque veut dire pour les salariés (cfsens perçu), mais, si cette perception fait sens pour eux : sont-ils en adéquation avec ce nouveau sens perçu ? Les salariés seront alors sensibles à la forme des changements comme au contenu de ces modifications. Ainsi, sur la forme, la nouvelle marque n’est pas située dans le temps de la même manière, plus particulièrement sur la lenteur et la longueur du processus de fusion qui empêche la construction d’une nouvelle marque.
  • Les sentiments se définissent dans les réactions positives et négatives qui se construisent autour de ces changements. Les salariés se sentent contraints de s’adapter à l’environnement changeant. Ils vivent sous obligation et ressentent certaines pertes comme de véritables sacrifices qu’ils doivent concéder à la nouvelle organisation.

 

Pour conclure, l’analyse des cooccurrences des trois éléments (sens perçu, sensibilité vécue et sentiments éprouvés) conduit à des stratégies d’appropriation spécifiques (Brunel et al., 2013 ; Dehling et Vernette, 2020). Nous clarifions la lecture de Dean et al. (2016), sur les mécanismes de construction interne de la marque. Plusieurs stratégies d’appropriation sont mises en évidence :

  • L’appropriation formelle : lorsque le sens perçu et les sentiments ne s’alignent pas, un sentiment d’inefficacité personnelle envahit le salarié.
  • L’évitement : lorsque le sens perçu par le collaborateur ne s’aligne pas avec sa sensibilité propre. Le salarié cherchera à se protéger en quittant la société ou en s’intégrant dans un service qui maintient les logiques de la structure d’origine
  • L’appropriation matérielle : lorsqu’il existe un écart entre sa propre sensibilité et ses sentiments. Dans cette stratégie, le salarié adopte, sans les partager complètement, les caractéristiques de la nouvelle marque institutionnelle

 

 

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L’usage stratégique des outils de gestion dans la prévention des risques psychosociaux : Le cas des questionnaires d’évaluation

BEAU, P. (2022). L’usage stratégique des outils de gestion dans la prévention des risques psychosociaux : Le cas des questionnaires d’évaluation. Revue Française de Gestion, 48(307), 27–39. https://doi-org.devinci.idm.oclc.org/10.3166/rfg307.27-40

 

Mots clés : risques psychosociaux, ressources humaines, outil stratégique, QRP

 

L’auteur, à travers cet article, aborde le sujet des risques psychosociaux et le manque de déploiement des outils de gestion crées à cet effet dans les organisations. À l’aide d’une étude qualitative menée dans un groupe bancaire, cette recherche montre que l’usage d’un questionnaire d’évaluation contribue à une approche objective des risques psychosociaux, à une normalisation de leur existence, ainsi qu’à une individualisation de leurs causes.

L’étude pose un regard critique sur l’usage d’outils de gestion dans la compréhension, la représentation et la prévention des risques psychosociaux.

 

Au fil du temps, le renforcement du cadre juridique des risques psychosociaux a contraint les entreprises à mettre en place des dispositifs dédies à leur préventions. Les risques psychosociaux sont définis comme « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental » (Gollac et Bodier, 2011, p. 31). Ces risques sont complexes et se manifestent sous différentes formes : stress, dépression, fatigue, burn-out, …

Dans ce sens, les organisations déterminent des dispositifs de gestion, autrement dit des « assemblages complexes d’outils, de techniques, de règles, de procédures, mais aussi d’acteurs, de discours, de représentations et de visions organisationnelles » (Boussard et Maugeri, 2003, p. 28).

Spécialisés dans la préventions des risques psychosociaux (Beau, 2017), ces dispositifs peuvent être mobilisés sous plusieurs niveaux : primaire, secondaire et tertiaire (Chakor, 2020 ; Vuattoux et Déjean, 2020) :

  • La prévention primaire a pour but d’éliminer les sources de risques psychosociaux en se mobilisant sur l’organisation et les conditions de travail. Cette préventions passe notamment par la hiérarchisation des risques psychosociaux.
  • La prévention secondaire vise à aider les collaborateurs à affronter les situations à l’origine des risques psychosociaux. À ce niveau, les dispositifs se tournent majoritairement autour de la formation des responsables.
  • La prévention tertiaire vise quant à elle à mener des actions dédiées aux individus en souffrance.

 

Pour aborder ce sujet complexe que sont les risques psychosociaux, l’auteur a suivi une snow-balling technique (Biernacki et Waldorf, 1981) en réalisant des entretiens en cascade les unes à la suite des autres : 22 entretiens ont ainsi été menés auprès d’acteurs de la prévention des risques psychosociaux, ainsi qu’avec des salariés de la branche. Le guide d’entretien étant composé de questions traitant des missions de l’interrogé, des risques psychosociaux au sein de l’organisation et du dispositif de prévention mis en place. Au fil des entretiens, les questions se sont concentrées sur l’usage du QRP.

A travers ce questionnaire, nous montrons que l’usage stratégique du questionnaire de risques psychosociaux (QRP) se révèle à travers la manière dont il est mobilisé pour :

  • Objectiver les risques psychosociaux,
  • Normaliser leur existence
  • Individualiser leurs causes dans l’organisation.

 

Les résultats obtenus à l’issus de l’enquête confirment et approfondissent les connaissances sur l’usage stratégique des outils de gestion dans la prévention des risques psychosociaux (Chakor, 2020). Particulièrement, ils soulignent comment l’usage d’un questionnaire d’évaluation participe à mettre en évidence les risques psychosociaux, à normaliser la souffrance au sein d’une organisation et à en individualiser la responsabilité.

L’utilisation stratégique de l’outil est influencé par les conflits de représentation existant entre le personnel des ressources humaines, les responsables des services médicaux, les médecins du travail et les collaborateurs. Plus précisément, l’usage politique du questionnaire nous montre la manière dont les membres dominants – membres des ressources humaines et responsables des services médicaux – perçoivent, construisent et légitiment leur représentation des risques psychosociaux dans l’organisation.

L’usage du QRP participe à individualiser la responsabilité des risques psychosociaux. Les médecins du travail utilisent le questionnaire pour détecter et signaler le moindre problème de souffrance des collaborateurs à la direction des ressources humaines. Cependant, ce signalement peut avoir des conséquences néfastes pour le collaborateur. Un conflit d’usage peut se créer alors entre les médecins du travail, les membres des ressources humaines et les collaborateurs qui peuvent ressentir une forme d’insécurité et de pression lorsqu’ils répondent au questionnaire.

 

Pour conclure, cette étude met en évidence la manière dont certains acteurs de la prévention font un usage stratégique du questionnaire pour imposer une représentation potable des risques psychosociaux dans l’organisation. En les résumant à des objets quantifiables, capables de normaliser la souffrance, ils peuvent en individualiser les causes et les soustraire du périmètre de responsabilité́ de l’organisation. Alors que les questionnaires d’évaluation promettent d’objectiver les risques psychosociaux pour mieux les prévenir, les résultats montrent que leur usage stratégique peut contribuer à les renforcer et les perdurer.

 

 

 

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The contribution of the social audit to the motivation of hospital staff: Case of five Moroccan CHU

Safaa, F. (2021). The contribution of the social audit to the motivation of hospital staff: Case of five Moroccan CHU. International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics, 2(1), 151-172. https://doi.org/10.5281/zenodo.4474522

Mots clés : Audit social, gestion des ressources humaines, motivation au travail, secteur de la santé, CHU

 

Cet article nous permet d’appuyer les précédentes études sur la pratique d’audit social. Il s’agit précisément d’évaluer l’impact des pratiques de l’audit social sur la motivation des collaborateurs selon la perception des gestionnaires de ressources humaines des CHU marocains.

Le contexte général de l’étude est caractérisé par la mise en place de nouvelles réformes dont l’objectif est la valorisation du capital humain qui ne peut s’atteindre qu’à travers l’arrivée de nouveaux outils de pilotage tel que l’audit social pour assurer en permanence la montée de la motivation du personnel en lien direct avec l’amélioration de la gestion des ressources humaines.

Pour se faire, nous verrons dans un premier temps le cadre conceptuel et la revue littéraire ne lien avec le sujet.

Puis, pour finir, les résultats de l’étude menée en lien avec cet article.

 

La situation des ressources humaines hospitalières au Maroc est marquée par un déficit quantitatif et qualitatif caractérisé par :

– L’absence d’une politique de formation continue adéquate pour améliorer les capacités et les compétences du personnel hospitalier : le poids budgétaire de la composante « Formation, Recherche et Enseignement » reste en dessous de 2%

– L’insuffisance des capacités de recrutement

– La faible motivation des professionnels de la santé qui touche les acteurs hospitaliers et demandent une amélioration sûre et durable des établissements hospitaliers marocains (DHSA, 2018).

Ainsi, les hôpitaux publics doivent améliorer la gestion de leurs ressources humaines afin de pouvoir contrer ces insuffisances en mettant l’accent sur le pilotage social ainsi que la satisfaction et la motivation du personnel hospitalier.

 

L’autrice, à travers cette étude, a donc cherché à comprendre et expliquer les liens entre la pratique de l’audit social, la GRH et, par conséquent, la motivation du personnel.

On tentera de répondre à la problématique suivante : Dans quelle mesure l’audit social contribue à identifier et à résoudre les problèmes de Gestion des Ressources Humaines dans les CHU afin de garantir la motivation du personnel hospitalier administratifs ?

 

Selon M. Idir (2017), dans le domaine humain, l’une des plus grandes problématiques des entreprises est la motivationdes salariés. Tant au niveau reconnaissance (les salariés ont besoin d’être reconnus) et au niveau d’équité.

Si les entreprises veulent disposer des talents dont elles ont besoin, il faut effectivement arriver à mettre en place un nouveau contrat social entre le salarié et son entreprise à travers une audit social.

L’engagement des collaborateurs fait de plus en plus partie des préoccupations des DRH vu que plusieurs expériences ont démontré la contribution de l’engagement des collaborateurs dans leur activité́ à la performance de l’entreprise. Cependant, lorsque nous parlons de la relation entre engagement et performance cela renvoie le plus souvent à l’épanouissement et la motivation du salarié au travail qui mène par conséquent à la durabilité́ de son engagement.

 

Les différentes hypothèses abordées dans cet article :

  • Le climat social influencerait significativement la motivation au travail
  • La communication interne influencerait significativement la motivation au travail
  • La formation influencerait significativement la motivation au travail
  • Le recrutement influencerait significativement la motivation au travail
  • La rémunération influencerait significativement la motivation au travail

 

L’analyse de cinq CHU et ses établissements hospitaliers a permis de faire une comparaison transversale des pratiques GRH à savoir : le recrutement, la communication, la formation, la rémunération, le climat social et la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

 

  • Premier élément qui ressort est : la réussite de la mission de l’employé dépendra de la l’implication des dirigeants hospitaliers à mobiliser l’énergie collective et à la canaliser dans le sens de développement et de rénovation des pratiques professionnelles et qui passent obligatoirement par la formation continue.
  • Pour ce qui est de la communication, la majorité des professionnels interrogés s’accordent à affirmer que la circulation de l’information se fait de manière insuffisante et qu’elle est restreinte aux informations qui circulent de manière informelle avec le risque d’interprétation erronée des informations reçues. Ce problème résulte de l’absence d’outils et de mécanismes de communication formalisés telles les réunions programmées et l’affichage régulier. Cette situation risque de créer un sentiment de non-appartenance et d’isolement.
  • Pour la rémunération, elle se conforme à la législation en vigueur puisqu’il s’agit du secteur public. Mais la plupart sont insatisfaits vis-à-vis des salaires : la rémunération ne correspondrait pas au travail effectué et devrait être majorée.

 

Nous pouvons conclure que la pratique d’audit social a un impact sur la motivation des employés. D’après l’étude menée lors de cet article, la meilleure façon de motiver le personnel est d’assurer un climat de travail favorable. Pour qu’un climat soit motivant, il faut qu’il permette à l’individu de faire preuve d’une certaine personnalité, qu’il influence le comportement et les attitudes des personnels et qu’il fasse en sorte que les individus appartenant à l’établissement deviennent l’un des éléments clés de la compétitivité de ce dernier.

 

 

 

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La culpabilité au travail des professionnels des ressources humaines

Berthe, B. & Chédotal, C. (2021). La culpabilité au travail des professionnels des ressources humaines. Recherches en Sciences de Gestion, 146, 235-264. https://doi-org.devinci.idm.oclc.org/10.3917/resg.146.0235

 

Mots clés : culpabilité, émotions au travail, professionnel des ressources humaines

 

A travers cet article, les auteurs ont cherché à nous montrer l’importance de l’émotion qu’est la culpabilité pour comprendre le rôle des employés des ressources humaines. L’article nous expliquent la fréquence, les motifs, l’intensité, les situations qui déclenchent de la culpabilité au travail et ses effets sur les collaborateurs.

Cette étude nous permet, d’une part, de souligner les impacts positifs de la culpabilité pour la performance des organisations et, d’une autre part, d’identifier ses effets négatifs en termes de risques psycho-sociaux.

Pour finir, les auteurs nous proposent des recommandations managériales permettant d’améliorer les performances d’une structure.

 

Ils existent différents conséquences en fonction des niveaux de culpabilité au travail :

  • Au niveau individuel, « la culpabilité peut avoir des impacts positives en motivant des comportements qui visent à compenser les actions manquantes précédentes » (Ilies et al., 2013, p.1057). Elle apporte une motivation supérieure pour dépasser ses erreurs (Bohns et Flynn, 2013). En comparaison des aux autres émotions, la culpabilité conduit davantage à des comportements réfléchis et prudents. (Motro et al, 2018).
  • Au niveau d’un groupe, la culpabilité crée des attentes auxquelles l’individu devrait se soumettre afin de ne pas pénaliser son équipe. Ainsi, ne pas fournir cet effort provoquerait de la culpabilité à l’égard du groupe (Payne et Cooper, 2001). De plus, la culpabilité amoindrit les comportements égoïstes qui peuvent nuire aux autres (Motro et al, 2018).

 

Enfin, dans le cadre professionnel, la culpabilité peut conduire à réduire la triche dans les organisations, les comportements non éthiques, à corriger ses erreurs et à progresser là où il y a des manques (Bohns et Flynn, 2013), (Motro et al, 2018) et à limiter la présence d’opportunistes (Petit, 2015).

Cependant celle-ci peut également avoir des conséquences négatives. Elle est à l’origine de désordres psychiques (Hesnard, 1949) et peut aussi être nuisible quand elle devient trop présente (Engel et Ferguson, 1992). La culpabilité provoque une gêne chez l’employé qui commet des erreurs et peut avoir un « pouvoir destructeur » (Carni et al., 2013, p.333).

 

Nous allons à présent voire les résultats d’une étude quantitative permettant de mesurer les émotions et particulièrement la culpabilité ressentie par les professionnels des RH dans le cadre de leurs missions et de leurs postes et d’identifier les éléments déclencheurs et les effets de cette émotion.

 

Les résultats sont les suivants :

  • La culpabilité est la troisième émotion négative la plus ressentie (après la colère et la peur) par les professionnels des ressources humaines interrogés. En termes de fréquence, la culpabilité est une émotion assez courante : 47,1% de l’échantillon éprouvent de la culpabilité au moins une fois par semaine. Enfin, 75,3% des répondants considèrent que la culpabilité qu’ils ressentent au travail a évolué au fil du temps. Cette évolution est, selon eux, principalement due aux échanges avec les collègues, à l’expérience ou à la réflexion personnelle.
  • Les motifs génèrent une culpabilité différente selon le poste occupé : les assistants RH ressentent plus de culpabilité si leur travail est mal fait que les DRH/RRH. Les assistants RH ressentent plus de culpabilité également s’ils pensent ne pas avoir la compétence attendue que les RRH. En revanche, les RRH ressentent plus de culpabilité que les assistants RH quant à l’impact de leur travail sur leur vie privée
  • Enfin, le sexe a également un impact car les femmes interrogées se sentent plus souvent coupables que les hommes si leur travail est mal fait, si elles sont absentes, si elles n’ont pas adopté la bonne attitude ou si elles n’ont pas le temps de finir leur travail.

 

Pour conclure, cet article nous précise les impacts positifs de la culpabilité sur le travail des professionnels des RH. Concrètement, les trois effets principaux de la culpabilité ressentie par les ces derniers sont de travailler davantage, d’améliorer la qualité du travail et de se remettre en cause.

Enfin, cette étude identifie également le profil des employés RH qui se distinguent par un ressenti de culpabilité qui influence favorablement leur travail, autrement dit les assistants RH.

 

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La gestion des ressources humaines dans une visée de transformation sociale : trois études de cas de coopératives d’activités et d’emploi

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Mots clés : coopératives d’activités et d’emploi, gestion des ressources humaines, autonomie, coopération

 

Les Coopératives d’Activités et d’Emploi (CAE) se singularisent par l’importance qu’elles accordent à l’autonomie dans le travail et la protection sociale de leurs membres, dans un cadre favorisant la coopération.

A travers cet article, les auteurs vont chercher à comprendre les expérimentations menées par les CAE en matière de gestion des ressources humaines prenant en compte ces spécificités.

Pour cela, nous verrons, dans un premier temps, comment la GRH a été bousculée par les mutations des organisations et de l’emploi.

Puis, nous nous pencherons sur trois études de cas de CAE et enfin, nous préciserons les fonctions caractéristiques de la GRH dans les CAE.

 

Les mutations de l’emploi modifient la GRH

Le salariat reste la norme d’emploi cependant des formes atypiques d’emploi situées entre salariat et entrepreneuriat progressent rapidement. En effet, en 2019, la part des indépendants dans la population active atteint son niveau le plus haut depuis vingt ans avec 12 %, ce qui représente 3,3 millions de personnes (Jauneau Y., Vidalenc J., 2020)

Le processus d’externalisation suivi par les entreprises éloigne les travailleurs des frontières organisationnelles. Ces mutations interviennent alors que les politiques d’emploi favorisent la création d’entreprises individuelles et le travail à temps partiel, en même temps que les travailleurs aspirent à davantage d’autonomie et de sens dans leur travail (Bologna, 2016).

Ainsi, les relations entre les employeurs et leurs collaborateurs prennent des formes de plus en plus différentes (Beaucourt et Louart, 2012 ; Grégoire, 2018). Cela questionne donc la pérennité des emplois et la qualité des conditions de travail, qui sont parfois subies plus que choisies par les employés (Richet et al., 2018) et interrogent l’évolution du lien de subordination à l’employeur.

 

Les pratiques de GRH dans les coopératives

Les Coopératives d’Activités et d’Emploi (CAE) repose sur la centralisation des services nécessaires au développement d’une activité entrepreneuriale et la création d’espaces dédiées à la coopération de production

Dans les CAE, les ressources humaines comptent des travailleurs autonomes et des salariés de l’entité mutualisée, tous ayant comme objectif de devenir sociétaires de la coopérative, ce qui les place, en quelques sortes, sur un pied d’égalité en matière de gouvernance.

Les CAE proposent un accompagnement collectif et individuel s’adaptant aux expériences et aux situations différentes (Allard et al., 2013). L’objectif est de favoriser l’acquisition de compétences en matière entrepreneuriale (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait, 2010)

 

L’étude menée par les auteurs se divisent en différentes étapes :

  • Tout d’abord, a été constaté la spécificité des relations sociales dans les CAE et leur difficulté à concevoir un dialogue social et des instances de représentation du personnel adaptées.
  • Également, au fil du recueil des données, a été relevé la centralité de l’autonomie dans le travail dans les CAE : sur le plan politique, de l’organisation du travail, de la formation et des trajectoires professionnelles.
  • Enfin, a été identifié un problème de surcharge du travail qui a entrainé plusieurs cas de burn out des salariées. Alors que les études montraient le caractère essentiel de la GRH, parallèlement, un manque de considération de son importance est donc constaté.

 

Au final, les résultats ont fait apparaitre une réticence des CAE à utiliser l’ensemble des outils de GRH issus des entreprises, en raison de leur inadéquation avec leurs objectif organisationnelle.

Principalement composées de petites et moyennes entreprises, il n’existe aucun employé spécialisé à la GRH (à l’exception de la paie). Pourtant, les ressources humaines sont essentielles dans les CAE et ses impacts vont au-delà des fonctions classiques.

Enfin, la spécificité de la relation salariale, des CAE étudiées dans cet article, réside dans l’absence d’une décision unique de l’employeur, mais plutôt d’une discussion entre les deux parties considérées comme égaux.

 

Pour conclure, quatre enjeux de GRH dans les CAE ont été observés :

  • L’autonomie dans travail
  • La formation et les apprentissages
  • La coopération de production
  • Et la régulation de relations complexes.

Parmi ces enjeux, nous identifions des obstacles liées aux organisations inadaptées, aux manques de ressources, à la difficulté de stimuler la coopération et les échanges et, enfin, les rapports sociaux inégaux.

 

 

 

 

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