Référence bibliographique :

Kumari, P., Shankar, A., Behl, A., Pereira, V., Yahiaoui, D., Laker, B., Gupta, B. B., & Arya, V. (2024). Investigating the barriers towards adoption and implementation of open innovation in healthcare. Technological Forecasting & Social Change, 200, 123100.

Mots-clés :

Innovation ouverte, santé, clinique digitale, résistance à l’innovation, inertie, adoption technologique

L’adoption de l’innovation ouverte en santé : une problématique multifactorielle

L’innovation ouverte est une approche stratégique qui permet aux organisations d’intégrer des idées externes pour améliorer leurs services et produits. Dans le domaine de la santé, cette approche est particulièrement pertinente pour favoriser la digitalisation des services médicaux et l’optimisation des parcours de soins. Cependant, contrairement à d’autres secteurs, l’adoption de l’innovation ouverte en santé fait face à des freins spécifiques, notamment en raison des enjeux réglementaires, des résistances organisationnelles et de la perception du risque par les professionnels de santé.

Dans ce contexte, la gestion des résistances et des barrières à l’innovation devient un enjeu stratégique majeur. Cette étude mobilise la Innovation Resistance Theory (IRT) pour analyser les facteurs qui freinent l’adoption des cliniques digitales par les professionnels de santé dans les marchés émergents.

Typologie des barrières et impact sur l’adoption des cliniques digitales

L’article distingue six types de barrières influençant l’adoption des cliniques digitales :

1. Barrières de performance : Incertitude sur l’efficacité des cliniques digitales et crainte d’une dégradation de la qualité des soins.
2. Barrières de valeur : Perception d’un faible retour sur investissement face aux coûts d’implémentation et d’apprentissage.
3. Barrières de risque : Peurs liées à la protection des données patients et aux risques d’erreurs médicales.
4. Barrières légales : Cadre juridique flou, responsabilités mal définies en cas d’incident médical.
5. Barrières traditionnelles : Résistance des professionnels à modifier leurs pratiques et habitudes de travail.
6. Barrières d’image : Perception négative des cliniques digitales par les patients et les professionnels.

Ces barrières entraînent un phénomène d’inertie organisationnelle, où les professionnels de santé préfèrent conserver les pratiques existantes plutôt que d’adopter de nouvelles solutions numériques.

Une expérience d’adoption différenciée selon l’innovativité des professionnels

L’étude met en évidence un facteur modérateur clé : le niveau d’innovativité personnelle des professionnels de santé.

• Les individus les plus innovants sont moins affectés par les barrières et plus enclins à adopter les cliniques digitales.
• Les professionnels plus réticents perçoivent plus fortement les barrières et développent une résistance accrue à l’innovation.

Défis et recommandations pour une adoption optimale des cliniques digitales

À partir de ces constats, Kumari et al. (2024) identifient cinq défis majeurs à relever pour favoriser l’adoption des innovations digitales en santé :

1. Aligner les attentes des parties prenantes : Assurer une cohérence entre les objectifs des professionnels de santé et les innovations proposées.
2. Réduire la fragmentation des expériences utilisateur : Impliquer toutes les parties prenantes (médecins, patients, administrateurs) dès la conception des solutions numériques.
3. Harmoniser le parcours d’adoption : Offrir un accompagnement à chaque étape du processus de digitalisation pour limiter les résistances.
4. Renforcer le contrôle sur les points de contact numériques : Garantir la sécurité et la transparence des interactions avec les patients.
5. Anticiper l’évolution des besoins et des technologies : Adapter continuellement les solutions pour répondre aux attentes du secteur médical.

Conclusion

L’adoption des cliniques digitales ne peut se faire sans une gestion proactive des résistances et une stratégie d’accompagnement adaptée aux niveaux d’innovativité des professionnels de santé. Contrairement à d’autres secteurs, le domaine médical exige une approche personnalisée et progressive, intégrant des solutions de formation, des garanties en matière de sécurité des données et une adaptation aux cadres réglementaires en constante évolution.

Bibliographie

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Witell, L., Kowalkowski, C., Perks, H., Raddats, C., Schwabe, M., Benedettini, O., & Burton, J. (2020). Characterizing customer experience management in business markets. Journal of Business Research, 116, 420-430. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.02.045

Mots clés : CEM, marketing relationnel, points de contacts, types de relations, parcours client

L’expérience client en contexte BtoB ne peut pas être mesurée de manière identique à celle du BtoC (Zolkiewski et al., 2017), en raison des interactions plus complexes impliquant divers acteurs à différents niveaux organisationnels. Dans les relations B2B, fournisseur et client collaborent fréquemment dans le cadre d’échanges relationnels réciproques, visant à co-créer de nouvelles formes de valeur (Eggert et al., 2018).

Dans le contexte des marchés BtoB, la gestion de l’expérience client (Customer Experience Management, CEM) repose sur la compréhension et la livraison de la “valeur d’usage”, c’est-à-dire la manière dont une offre est utilisée et perçue au sein de l’organisation cliente (Eggert & al., 2018 ; Lemke & al., 2011).

Ainsi, la gestion des types de relations et le contrôle des points de contact au sein d’un réseau d’acteurs sont deux éléments clés pour assurer un CEM optimal en contexte BtoB. Concernant les types de relations, on distingue les échanges relationnels des échanges transactionnels. Les échanges relationnels sont caractérisés par des interactions continues et réciproques qui s’inscrivent dans le temps, reliant les expériences présentes aux interactions passées (Gundlach & Murphy, 1993). En revanche, les échanges transactionnels se concentrent sur des événements ponctuels, souvent standardisés, avec des débuts et des fins clairement définis (Zolkiewski, 2004). Ces distinctions influencent directement la manière dont les entreprises BtoB gèrent leurs relations clients, car elles ne peuvent maintenir qu’un nombre limité de relations hautement collaboratives, et privilégient souvent des relations transactionnelles lorsque leur portefeuille de clients est étendu (Zolkiewski, 2004).

De l’autre côté, les points de contact sont définis comme l’ensemble des interactions verbales et non verbales qu’un client rencontre, consciemment ou non, avec une entreprise fournisseur (Homburg et al., 2017). Ces points de contact, qui jalonnent tout le parcours client, nécessitent une gestion rigoureuse pour garantir une expérience client cohérente. Contrairement aux modèles BtoC, souvent centrés sur des étapes claires comme l’achat ou le service post-achat, le parcours client BtoB est conceptualisé comme un ensemble de processus relationnels visant à répondre aux besoins commerciaux des clients (Voorhees et al., 2017). Ces processus incluent généralement quatre étapes distinctes mais interdépendantes : l’engagement préalable à l’appel d’offres, la négociation, la mise en œuvre et les opérations (Brady, Davies, & Gann, 2005 ; Tuli et al., 2007). Ces interactions se déroulant à différents stades du parcours client, rendant la coordination et la gestion des points de contact essentielles pour influencer positivement l’expérience client dans son ensemble.

A partir de ces constats, Witell & al. (2020) mettent en avant 5 défis auxquelles font face les entreprises BtoB.

1. Décalages dans les relations d’affaires

Ce défi survient lorsque les attentes des fournisseurs et des clients ne sont pas alignées sur la nature de leur relation, qu’elle soit transactionnelle ou relationnelle. Par exemple, un fournisseur peut chercher à établir une relation de long terme basée sur la collaboration, alors qu’un client préfère une interaction plus ponctuelle et transactionnelle. Ces décalages peuvent nuire à l’expérience client et limiter la rentabilité pour le fournisseur. Selon Johnson et Selnes (2004), cette problématique nécessite une gestion proactive des attentes et une meilleure transparence pour réduire les divergences.

2. Expériences client fragmentées

Dans les organisations clientes, les perceptions des offres et des services peuvent varier entre différents services ou niveaux hiérarchiques. Cette fragmentation peut entraîner des résistances internes à l’adoption des solutions proposées par le fournisseur. Par exemple, une solution adoptée par le département des achats peut être mal reçue par les utilisateurs finaux si elle ne correspond pas à leurs besoins ou habitudes. Homburg et al. (2017) mettent en avant l’importance de concevoir des expériences client intégrées, tenant compte des besoins à la fois des décideurs et des utilisateurs.

3. Décalage tout au long du parcours client

Ce défi résulte des différences dans les attentes et perceptions des acteurs impliqués à chaque étape du parcours client. Les étapes clés, comme la négociation, la mise en œuvre ou les opérations, impliquent différents acteurs avec des attentes spécifiques. Par exemple, les décideurs stratégiques lors de la négociation peuvent rechercher des garanties de rentabilité, tandis que les utilisateurs finaux, impliqués dans la phase opérationnelle, se concentrent sur la facilité d’utilisation. Ces divergences peuvent créer des tensions si elles ne sont pas bien gérées (Voorhees et al., 2017 ; Tuli et al., 2007).

4. Manque de contrôle des points de contact

Dans un contexte BtoB, certains points de contact avec le client sont contrôlés par des partenaires ou des tiers, ce qui limite l’influence directe du fournisseur sur l’expérience client. Par exemple, si un partenaire est responsable d’un service essentiel mais ne respecte pas les standards du fournisseur, cela peut détériorer l’expérience client. Wynstra et al. (2015) recommandent d’établir des processus standardisés et des incitations pour s’assurer que les tiers contribuent positivement à l’expérience client.

5. Dynamique de l’expérience client

Les attentes des clients évoluent au fil du temps, influencées par des facteurs tels que l’innovation, les changements sur le marché ou les nouvelles contraintes organisationnelles. Les fournisseurs doivent anticiper ces évolutions et ajuster leurs offres en conséquence. Brady et al. (2005) soulignent que la capacité à s’adapter à ces dynamiques est essentielle pour maintenir des relations fructueuses et offrir une expérience client durable. Les entreprises doivent non seulement anticiper ces changements, mais également s’assurer que leurs solutions restent pertinentes et alignées avec les besoins des clients à chaque étape du parcours client.

L’expérience client en BtoB repose donc sur des interactions complexes et dynamiques qui nécessitent une gestion adaptée à la nature relationnelle ou transactionnelle des échanges, ainsi qu’à la diversité des acteurs et des étapes du parcours client. Contrairement au BtoC, où les interactions suivent des modèles relativement standardisés, le BtoB exige une personnalisation accrue et une coordination rigoureuse pour garantir la cohérence de l’expérience à travers tous les points de contact (Homburg et al., 2017). Les cinq défis identifiés par Witell et al. (2020) soulignent les multiples obstacles auxquels ces entreprises doivent faire face, qui mettent en évidence la nécessité d’une approche proactive et stratégique pour anticiper les évolutions, réduire les tensions et aligner les solutions proposées avec les besoins spécifiques des clients, tout en tenant compte des interactions multilatérales avec les organisations clientes.

Bibliographie

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• Zolkiewski, J. (2004). Relationships are not ubiquitous in marketing. European Journal of Marketing, 38(1/2), 24-29.

Caroline DIARD & Nicolas DUFOUR (2021). Dans quelle mesure les accords d’entreprise permettent-ils de prévenir les risques liés au télétravail ? « Revue de l’organisation responsable » 2021/1 Vol. 16, pages 25 à 37.

Mots clés : télétravail, sur-connexion, contrôle, autonomie, accords d’entreprise

L’objectif de leur étude est de montrer l’importance des accords d’entreprise pour prévenir les risques liés à la pratique du télétravail. Les risques peuvent être l’augmentation de la charge de travail et des difficultés de déconnexion pour les salariés. En effet, la mise à disposition des TIC dans le cadre du télétravail peut induire les salariés à être en disponibilité permanente vis-à-vis de leur employeur. Leur disponibilité peut parfois aller au delà de la durée de travail prévue dans le contrat. Par ailleurs, l’utilisation d’outils de connexion à distance peut entraîner une surveillance des salariés. Cette étude a permis de montrer différents modes de management basés sur l’autonomie. Toutefois, ces modes managériaux s’accompagnent d’exigences en terme de résultats.

Conclusion :

L’accord d’entreprise est vu comme un cadre normatif protecteur pour les employés, mais la perception de l’autonomie et du contrôle dépend également de la relation avec le manager. Les accords d’entreprise permettent de limiter les risques juridiques et RH liés au télétravail, mais une étude quantitative dans d’autres secteurs d’activité serait nécessaire pour confirmer ces résultats.

L’auteur traite du sujet du télétravail pendant la période du Covid-19. Il explique que la crise sanitaire a entraîné des bouleversements dans le monde du travail, avec le recours au télétravail qui est devenu la norme pour de nombreuses activités. La question de la recherche est de savoir comment mettre en place le télétravail face à cette pandémie de Covid-19.

Le télétravail a été introduit avec une notion de distance, allant du terme grec “télé” (au loin, à distance) à son développement. En France, le terme “télétravail” est apparu en 1978. Il a évolué avec l’implémentation des N.T.I.C (nouvelles technologies de l’information et de la communication) dans les années 1990, permettant de le pratiquer à distance avec un ordinateur et une connexion Internet.Il définit le télétravail comme étant une forme d’organisation du travail dans laquelle un employé exerce son activité à domicile ou en dehors des locaux de l’employeur en utilisant les technologies de l’information et de la communication. Il est caractérisé par la distance, la fréquence de cette modalité de travail et l’utilisation des TIC. Le télétravail est devenu une réalité économique et une solution pendant la pandémie pour de nombreux employés. Il offre des avantages tels que l’autonomie, l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la confiance et la concentration. Les télétravailleurs peuvent être des salariés ou des travailleurs indépendants.

Le management moderne se distingue du modèle taylorien grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la communication qui permettent aux employés d’être plus autonomes dans l’organisation. Le télétravail est une solution adaptée en période de confinement pour maintenir l’activité économique, et il est ouvert à tous les salariés selon les modalités d’exercice. Selon l’auteur, le manager doit abandonner les modèles de management traditionnels basés sur une rationalité presque absolue. Le succès en management nécessite un apprentissage rapide en constante évolution.

Conclusion

L’arrivée de la pandémie a provoqué des bouleversements dans le monde entier, ce qui a obligé les gouvernements à choisir le confinement afin d’éviter la propagation.  Toutefois, toutes les activités professionnelles ne peuvent pas être exercées à distance. Ce mode d’organisation est devenu obligatoire mais il présente des avantages et des inconvénients, mais c’est avant tout un contrat entre le salarié et son employeur. L’employeur peut y voir un avantage concédé à ses salariés, qui y gagneront en qualité de vie. Toutefois selon l’auteur, il n’est pas une solution généralisable à toutes les entreprises et à toutes les fonctions. Selon le principe d’égalité de traitement, le télétravailleur a les mêmes droits que le salarié qui exécute son travail dans les locaux.

Géraldine GALINDO, Emmanuelle GARBE et Jérémy VIGNAL (2019). “Des idéaux à la réalité de l’accompagnement de la GRH dans la digitalisation : le cas d’une entreprise industrielle”. GRH.

Mots clés : Accompagnement de la transformation digitale, GRH, stratégie

Les auteurs abordent le sujet de la digitalisation. La digitalisation est perçue dans la littérature comme étant une révolution technologique, sociétale et organisationnelle. Cependant, la maturité des organisations varie considérablement, allant de l’introduction de quelques outils à la révision de tous les processus. Ces évolutions nécessitent une révision des fonctionnements existants et des modes de gouvernance. Les salariés sont au centre de ces changements. Par conséquent, le rôle des ressources humaines est de les accompagner à évoluer avec ces technologies et processus digitaux dans le cadre de la digitalisation. Ainsi, pour que la transformation digitale soit bien encadrée, il est nécessaire que les ressources humaines travaillent en collaboration avec les autres départements de l’entreprise pour s’assurer que les pratiques et les perceptions soient alignées sur les objectifs globaux de l’entreprise. Toutefois, au cours de leurs recherches, les auteurs ont pu observer que la réalité est différente de ce qui était prévu initialement et que les politiques et pratiques de gestion des ressources humaines ne produisent pas toujours les résultats souhaités.

La gestion des ressources humaines (GRH) est considérée comme étant stratégique depuis une vingtaine d’années, c’est-à-dire qu’elle doit être alignée sur les objectifs de l’entreprise pour renforcer ses avantages compétitifs.Cependant, il est reconnu qu’il y a des écarts entre les stratégies ou politiques de GRH formulées et leur mise en pratique. Il y a une forte distinction entre le contenu et la diffusion concrète des pratiques de GRH auprès des salariés, ce qui peut entraîner des décalages entre les pratiques prévues et celles vécues par les salariés. Ces décalages peuvent avoir un impact sur la performance de l’entreprise.

Conclusion :

Cet article étudie les défis liés à la gestion des ressources humaines (GRH) dans le contexte de la transformation numérique dans l’industrie. Il montre qu’il existe des écarts entre les pratiques de GRH prévues, mises en place et perçues. Il révèle également que la mise en place d’une politique de GRH pour accompagner la transformation numérique est caractérisée par les mêmes écarts entre la “rhétorique” et la “réalité” que ceux identifiés par les études antérieures. Il met en évidence les différents niveaux et sources de ces écarts dans un contexte spécifique. Il montre que l’accompagnement de la numérisation des usines n’est pas seulement de la responsabilité de la fonction RH, mais de tous, et qu’il suppose une forte implication de la direction, ainsi qu’un repositionnement de chacun face à ces enjeux partagés.

Isabelle Comtet (2021) “Résilience collective assistée : les apports des TIC dans le contexte de la Covid-19”, Communication & Organisation

Dans cet article, l’auteur traite du sujet des TIC dans le contexte de la Covid-19. Plusieurs études ont été menées à partir des années 1990 pour étudier le phénomène du télétravail et en comprendre les avantages et les limites de ce mode de travail à distance. Ces études ont permis de constater par exemple des gains de productivité pour les salariés et des économies sur les coûts de transports etc. Pour autant, le télétravail n’était pas une forme d’organisation courante dans les entreprises. Le contexte de la crise sanitaire a contraint les organisations et le gouvernement à le développer pour assurer leur survie économique. Ainsi, l’utilisation des outils de communication à distance comme Zoom ou Teams ont permis aux salariés de maintenir des relations professionnelles. Les TIC ont été utilisées pour faciliter la communication à distance et pour permettre aux employés d’avoir accès aux données et aux systèmes d’information de l’entreprise via Internet. 

Développement :

Dans les années 2000-2010, les entreprises utilisaient déjà les TIC et les systèmes d’information afin d’accroître leur productivité. Cependant, la question de l’autonomie des salariés dans le cadre du télétravail à distance n’était pas suffisamment prise en compte. La culture du présentéisme était déjà un réel frein pour la mise en œuvre du télétravail. En effet, il était considéré nécessaire de superviser les salariés en personne et qu’il était difficile que cette pratique soit transposable à un travail à distance. D’autres travaux ont été cités par les auteurs qui montraient déjà que la productivité au travail dépendait de la qualité du travail effectué par les salariés et qu’il était donc important de s’intéresser aux salariés en tant qu’acteurs sociaux dans le processus de travail à distance. Cette réorganisation a impliqué une autonomie personnelle et organisationnelle accrue dans le travail. Il était donc nécessaire pour les entreprises de faire évoluer leur structure interne, de dynamiser la communication interpersonnelle, et de définir différents postes et missions de travail. Les technologies de l’information et de la communication (TIC), qui sont indispensables pour le travail à distance, peuvent ouvrir à d’autres formes de travail possibles de manière durable.

Conclusion

L’utilisation intensive des technologies de l’information et de la communication (TIC) et des systèmes d’information (SI) pendant la crise sanitaire a permis d’être en partie accepté dans le contexte organisationnel actuel. Les liens sociaux professionnels ont été rétablis de manière différente et les pratiques ont été modifiées à court et moyen termes. Cependant, des études ont souligné les difficultés liées au télétravail, telles que la difficulté de concilier vie professionnelle et vie privée, la fatigue due aux mauvaises conditions de travail, la forte traçabilité et le contrôle de l’activité, le manque de droit à la déconnexion, les sollicitations excessives, la charge de travail mal adaptée etc.

Marine de Ridder, Laurent Taskin, Michel Ajzen, Marie Antoine, Chloé Jacquemin (2019) “Le métier de manager en transformation : Une démarche prospective”, Management & Avenir

L’article traite de la mutation du métier de manager. Selon plusieurs études, il y a des métiers actuels qui n’existeront plus et des emplois qui feront l’apparition d’ici plusieurs années. Ce phénomène est principalement lié à la digitalisation et à la robotisation. Cependant d’autres facteurs entrent en jeu tels que la diversité et l’égalité ou encore la posture des individus par rapport au travail. Ces enjeux sociétaux et organisationnels affectent l’organisation du travail et la gestion des organisations. Par conséquent, le métier de manager est également impacté.

Développement

Le manager est responsable d’une organisation ou d’une de ses unités, contrairement au leader qui créé le changement et innove. Le manager lui, l’anticipe et y réagit, mais ne le crée pas. Le métier de manager se décline selon deux approches : ses activités et ses rôles. Dans la première approche, le métier de manager est composé par un processus composé de cinq activités : “planifier”, “organiser”, “commander”, “coordonner” et “contrôler”. Il y a une seconde approche de Mintzberg selon laquelle les managers ont un statut particulier au sein de l’organisation de par leur autorité. Ce statut implique trois catégories de rôles qui sont reliées entre elles : les rôles interpersonnels, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels. Les activités liées au management de Fayol (1916) se retrouvent dans les différents rôles du manager.

Conclusion

Leur étude exploratoire a permis de montrer que l’évolution du métier de manager doit être centré sur l’expertise et le développement managérial. Les auteurs expliquent que les stratégies en matière de gestion des ressources humaines doivent être repensées pour former les managers. Il conviendrait pour les managers d’être formés pour gérer les tensions à l’exercice de leur métier et pour être innovants dans leurs méthodes de management. Ils doivent pouvoir se confronter à des environnements de plus en plus complexes.

Stich, J.-F., & Mairesse, P. (2022/3). Web Robinson, vivre le télétravail extrême par identification narrative. Revue française de gestion, 304, 89-105.

Mots clés de l’article : Flexibilité, isolement social, technologies de communication, expérience transformatrice

L’article “Web Robinson, vivre le télétravail extrême par identification narrative” de Jean-François S. et Philippe M. publié en 2022 dans la Revue française de gestion, explore le phénomène du télétravail extrême à travers le concept d’identification narrative.

Le télétravail extrême est une forme de télétravail qui implique une rupture totale avec le lieu de travail habituel, souvent à travers un voyage prolongé ou une installation dans un lieu éloigné. Les auteurs ont mené une étude qualitative auprès de 14 personnes ayant expérimenté le télétravail extrême dans le cadre de leur activité professionnelle.

L’article présente d’abord une revue de la littérature sur le télétravail, en soulignant les avantages et les inconvénients de cette forme de travail, ainsi que les enjeux spécifiques du télétravail extrême. Les auteurs soulignent que le télétravail peut offrir une plus grande flexibilité et une meilleure conciliation travail-vie personnelle, mais qu’il peut également entraîner une isolation sociale et une charge de travail accrue.

Par la suite, les auteurs explorent le concept d’identification narrative, qui se réfère à la façon dont les individus construisent leur identité à travers des récits de vie. Ils suggèrent que le télétravail extrême peut être une occasion pour les individus de redéfinir leur identité professionnelle, en créant de nouvelles histoires narratives centrées sur leur expérience de travail à distance.

Les résultats de l’étude montrent que les participants ont souvent vécu le télétravail extrême comme une expérience transformatrice, qui a permis de renforcer leur sentiment d’indépendance, de liberté et de créativité. En effet, les participants ont également souligné l’importance de maintenir un lien social avec leur environnement de travail habituel, notamment à travers les technologies de communication en ligne.

 Les auteurs concluent que le télétravail extrême peut offrir des opportunités pour les individus de se redéfinir professionnellement et de créer de nouvelles histoires narratives, mais qu’il nécessite également une adaptation à des conditions de travail isolées et une gestion efficace de la charge de travail.

En conclusion, cet article offre une perspective intéressante sur le télétravail extrême, en explorant l’impact de cette forme de travail sur l’identité professionnelle des individus. Les auteurs soulignent que le télétravail extrême peut être une occasion de repenser sa carrière et d’explorer de nouvelles opportunités professionnelles, mais qu’il nécessite également une gestion efficace de la charge de travail et un maintien des relations sociales avec le milieu professionnel habituel.

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Sahut J., Lissillour R., (2023). The Adoption of Remote Work Platforms After the Covid-19 Lockdown: New Approach, New Evidence. Journal of Business Research, Volume 154, Pages 113-345

Mots clés : Travail à distance, plateformes de travail à distance, Covid-19, adoption de la technologie, comportement des employés, comportement des dirigeants.

L’article “The Adoption of Remote Work Platforms After the Covid-19 Lockdown: New Approach, New Evidence” étudie l’adoption de plateformes de travail à distance par les entreprises suite au confinement de la Covid-19. Les auteurs utilisent une méthodologie novatrice pour étudier l’adoption de ces plateformes, en intégrant les caractéristiques des plateformes elles-mêmes ainsi que les attitudes et comportements des employés et des dirigeants des entreprises.

Méthodologie :

Les auteurs ont mené une enquête en ligne auprès de 450 entreprises françaises, en utilisant une approche mixte quantitative-qualitative pour analyser les données. Les participants ont été interrogés sur leur utilisation de plateformes de travail à distance, leur niveau de satisfaction à l’égard de ces plateformes, et les facteurs qui ont influencé leur décision d’adopter ou non ces plateformes.

Résultats :

Les résultats de l’étude ont révélé que l’adoption de plateformes de travail à distance a augmenté de manière significative après le confinement de la Covid-19. Les entreprises qui avaient déjà mis en place des plateformes avant la pandémie étaient mieux préparées à faire face aux perturbations causées par le confinement. Les entreprises qui ont adopté ces plateformes après le confinement ont été confrontées à des défis importants, notamment en termes de sécurité des données et de gestion des employés à distance. Les résultats montrent également que les attitudes et comportements des employés et des dirigeants sont des facteurs clés dans l’adoption réussie de ces plateformes.

Conclusion :

L’article offre des informations importantes sur l’adoption de plateformes de travail à distance, un sujet crucial pour les entreprises à la suite de la pandémie de Covid-19. Les résultats mettent en évidence l’importance de la préparation et de la mise en place préalable de ces plateformes, ainsi que l’importance des attitudes et comportements des employés et des dirigeants. Les résultats de cette étude pourraient aider les entreprises à mieux comprendre les défis et les opportunités liés à l’adoption de ces plateformes et à prendre des décisions plus éclairées à l’avenir.

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Mots clés : Télétravail, dirigeants, perception, stratégie, accompagnement

Cet article de recherche intitulé “Le télétravail vu par les dirigeants : un pas en avant, deux pas en arrière?” a été publié dans la revue GRH en 2022. Les auteurs de l’article ont mené une étude qualitative auprès des dirigeants d’entreprise pour comprendre leur point de vue sur le télétravail. Les résultats de l’étude ont montré que les dirigeants étaient partagés sur le télétravail, certains le considérant comme une solution viable pour l’avenir tandis que d’autres étaient plus réticents.

Analyse :

L’article de recherche “Le télétravail vu par les dirigeants : un pas en avant, deux pas en arrière ?” vise à comprendre la perception des dirigeants d’entreprise sur le télétravail. Les auteurs ont mené une étude qualitative auprès de 23 dirigeants d’entreprise, issus de différents secteurs d’activité, pour comprendre leur point de vue sur cette forme de travail.

Les résultats de l’étude montrent que les dirigeants d’entreprise ont des avis partagés sur le télétravail. Certains considèrent que le télétravail est une solution viable pour l’avenir, qui permet de réduire les coûts liés aux bureaux et aux déplacements des employés. Ils ont également souligné que le télétravail peut contribuer à l’amélioration de la qualité de vie des employés, ce qui peut avoir un impact positif sur leur productivité.

Cependant, d’autres dirigeants étaient plus réticents au télétravail. Ils ont exprimé des inquiétudes quant à la perte de contrôle sur les employés en télétravail et ont souligné les difficultés liées à la gestion de la communication et de la collaboration à distance. Ils ont également noté que certains employés peuvent se sentir isolés en travaillant à domicile, ce qui peut avoir un impact négatif sur leur bien-être.

L’étude souligne également que les dirigeants d’entreprise ont pris des mesures pour soutenir le télétravail pendant la pandémie de COVID-19, mais que ces mesures ont souvent été mises en place de manière réactive plutôt que proactive. Les auteurs soulignent que les dirigeants d’entreprise doivent prendre des mesures pour soutenir le télétravail de manière proactive, en fournissant des outils de communication et de collaboration adéquats, ainsi qu’en formant les employés à travailler à distance.

En conclusion, cet article de recherche apporte une contribution importante à la compréhension de la perception des dirigeants d’entreprise sur le télétravail. Les résultats de l’étude montrent que les dirigeants ont des avis partagés sur le télétravail et que des mesures doivent être prises pour soutenir efficacement les employés en télétravail. Les auteurs soulignent également que les entreprises doivent adopter une approche proactive pour soutenir le télétravail, plutôt que réactive.

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