Croquet, M., Pozniak, L., Cultrera, L., & Boistel, P. (2024). Dimension sociale de la RSE : Levier de performance pour les PME belges ? La Revue des Sciences de Gestion, (328-329), 37-45.

https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/avcz6iws75?isDashboardExpanded=true&limiters=RV%3AY&q=Peut-on+d%C3%A9finir+la+performance+%3F

Mots clés

RSE sociale, PME belges, performance économique, bien-être au travail, formation, stabilisation du personnel.

Synthèse

Introduction

L’article explore l’impact de la dimension sociale de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) sur la performance économique et financière des PME belges. Les auteurs soulignent l’importance des PME en Belgique, qui représentent 99,8 % des entreprises actives, et cherchent à combler un manque de recherches académiques sur leur RSE sociale. La question principale abordée est de savoir dans quelle mesure les pratiques sociales, comme la formation ou la stabilisation du personnel, influencent la performance globale.

Développement

1. Contexte de la RSE dans les PME :
   • Les PME ont historiquement été sous-représentées dans les discussions académiques sur la RSE. Pourtant, elles jouent un rôle crucial dans l’économie locale.
   • La norme ISO 26000 met en avant un triptyque social, économique et environnemental. Cependant, dans les PME, la dimension sociale semble prédominer (Ferauge, 2021).
2. Dimension sociale de la RSE et performance :
   • La stabilisation du personnel (par des contrats à durée indéterminée, CDI) a des effets ambivalents sur la performance :
     • Un nombre élevé de CDI peut nuire à la performance économique et financière (ROA et ROE).
     • Cependant, cette stabilité favorise le bien-être et le dialogue social, deux éléments centraux de la RSE sociale.
   • La formation joue un rôle crucial :
     • Les dépenses en formation augmentent la performance économique.
     • Le nombre de travailleurs en formation est positivement corrélé à la performance financière.
3. Méthodologie et résultats :
   • L’étude repose sur un panel de 1 314 PME belges, analysées sur la période 2012-2020.
   • Les régressions économétriques montrent que :
     • Les dépenses en formation impactent positivement le ROA.
     • La proportion de CDI dans l’effectif a un effet négatif sur le ROE.
   • La diversité de genre, bien que théoriquement importante, ne présente pas d’impact significatif dans cette étude.

Conclusion

L’étude met en évidence un lien complexe entre la dimension sociale de la RSE et la performance des PME belges. Si des investissements dans la formation apparaissent comme un levier clair de performance économique et financière, la stabilisation du personnel semble présenter des arbitrages. Les auteurs appellent à des recherches futures pour mieux comprendre les interactions entre les différentes dimensions de la RSE dans les PME.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet article permet d’illustrer le lien direct entre la dimension sociale de la RSE et la performance économique, tout en présentant des nuances essentielles sur la stabilisation du personnel et ses impacts. Pour mon mémoire, il servira à développer une approche critique des pratiques RSE dans les PME, en mettant en avant les enjeux sociaux comme vecteurs potentiels de performance commerciale. Les exemples belges mettent en lumière des parallèles possibles avec les entreprises de location longue durée, où la formation et le bien-être des collaborateurs pourraient devenir des différenciateurs stratégiques.

Bibliographie citée

• Ferauge, P. (2021). Analyse typologique de la stratégie d’engagement RSE de PME belges. Finance Contrôle Strégie.
• Akeb, H., Delchet-Cochet, K., & Vo, L. C. (2015). Analyse exploratoire de la mise en œuvre des trois dimensions de la RSE dans les PME françaises. Revue de l’organisation responsable.
• St-Pierre, J., & Cadieux, L. (2011). La conception de la performance : quels liens avec le profil entrepreneurial des propriétaires dirigeants de PME ? Revue de l’Entrepreneuriat.

Essid, M. et Berland, N. (2013). Les indicateurs de la RSE dans les entreprises françaises : La complexité responsable. Revue française de gestion , (234), 27-41.

https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/4eegfaameb?limiters=FT%3AY&q=RELATION+ENTRE+PERFORMANCE+SOCIALE+ET+COMMERCIALE

Mots clés

Indicateurs de la RSE, pilotage de la performance, complexité organisationnelle, modes de contrôle, apprentissage organisationnel.

Synthèse

Introduction

L’article explore l’utilisation des indicateurs de responsabilité sociale des entreprises (RSE) au sein de huit entreprises françaises. Il met en lumière à la fois leur importance pour le pilotage de la performance sociale et environnementale, ainsi que la complexité qu’ils engendrent. Les auteurs étudient les caractéristiques de ces indicateurs et leurs modalités d’utilisation, ainsi que leur influence sur les comportements organisationnels.

Développement

1. Caractéristiques des indicateurs de la RSE :
   • Ces indicateurs regroupent des dimensions économiques, sociales et environnementales. Ils incluent des mesures monétaires, qualitatives et non financières (Tyteca, 1999).
   • Leur objectif principal est de renseigner les managers sur les impacts sociaux et environnementaux des activités de l’entreprise et d’évaluer les relations avec les parties prenantes (Preston & O’Bannon, 1997).
   • Bien que novateurs, ces indicateurs trouvent leurs racines dans des pratiques anciennes comme le bilan social (Chevalier, 1976).
2. Modes de contrôle liés aux indicateurs :
   • Contrôle par les résultats : Les indicateurs servent à mesurer la performance par rapport aux objectifs prédéfinis. Ce mode est courant lorsque les objectifs sont chiffrables et quantifiables.
   • Contrôle interactif : Les indicateurs sont utilisés pour encourager l’apprentissage organisationnel et l’émergence de nouvelles stratégies.
   • Contrôle social : Dans certains cas, les indicateurs servent à diffuser des valeurs et à socialiser les employés aux normes de l’entreprise (Simons, 1995).
3. Complexité des systèmes de pilotage de la RSE :
   • Le nombre élevé d’indicateurs (parfois plus de 400) crée des systèmes lourds et difficiles à gérer. Cela provoque souvent une surcharge cognitive pour les managers.
   • L’émergence de ces indicateurs résulte d’une « tétranormalisation », où les entreprises tentent de satisfaire à la fois des normes internationales (GRI, ISO) et des exigences internes.
4. Différences d’utilisation selon les entreprises :
   • Les entreprises avec une ancienneté dans la prise en compte des dimensions environnementales adoptées ont souvent un contrôle diagnostique, où les indicateurs sont formalisés et contraignants.
   • Les entreprises novices dans les pratiques RSE utilisent davantage les indicateurs pour coordonner, motiver et favoriser l’apprentissage interactif.

Conclusion

Les indicateurs de la RSE sont devenus des outils incontournables pour les entreprises, mais leur prolifération engendre des systèmes complexes et parfois inefficaces. La gestion efficace de ces indicateurs nécessite une hiérarchisation des priorités RSE et une simplification des systèmes de pilotage. Les auteurs concluent que l’adoption de modes de contrôle adaptés (diagnostique ou interactif) est cruciale pour optimiser l’utilisation de ces indicateurs.

Intégration dans la revue de la littérature

L’article d’Essid et Berland souligne l’importance des indicateurs RSE pour le pilotage stratégique et les défis liés à leur complexité. Pour ma revue de littérature, ce texte enrichit la réflexion sur les outils nécessaires pour mesurer et l’impact des initiatives RSE. Dans le secteur de la localisation longue durée, la simplification et l’optimisation de ces indicateurs pourraient permettre aux entreprises d’améliorer leur gestion interne tout en assurant une cohérence entre leurs actions RSE et leurs performances commerciales.

Bibliographie citée

• Chevalier, A. (1976). Le bilan social de l’entreprise. Masson.
• Preston, L., & O’Bannon, D. (1997). La relation entre performance sociale et financière des entreprises. Entreprises et Société .
• Simons, R. (1995). Leviers de contrôle. Presses universitaires de Harvard.
• Tyteca, D. (1999). Indicateurs de durabilité au niveau de l’entreprise. Journal of Industrial Ecology .

Bacinello, E., Tontini, G., & Alberton, A. (2020). Influence de la maturité sur la responsabilité sociale des entreprises et l’innovation durable dans la performance des entreprises. Responsabilité sociale des entreprises et gestion environnementale, 27 (6), 749-759.

https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/rsszitbnlj?isDashboardExpanded=true&limiters=FT%3AY&q=corporate+social+responsibility+and+business+performance

Mots clés

Responsabilité sociale des entreprises (RSE), innovation durable, performance des entreprises, modèles de maturité, théorie des ressources (RBT).

Synthèse

Introduction

Cet article examine l’impact de la maturité des entreprises en termes de responsabilité sociale (CSRM) et d’innovation durable (SIM) sur leur performance globale (BP). L’étude s’appuie sur la théorie des ressources (RBT) et utilise une modélisation par équations structurelles pour analyser les données de 154 entreprises brésiliennes. Les auteurs mettent en évidence que la CSRM influence positivement la SIM, et que ces deux dimensions contribuent à améliorer la performance économique, sociale et environnementale.

Développement

1. RSE et création de valeur :
   • La responsabilité sociale crée de la valeur en intégrant des pratiques économiques, sociales et environnementales (Branco & Rodrigues, 2006).
   • Les ressources et capacités supérieures permettent une production économique plus efficace et répondent aux attentes des parties (Petetaf & Barney, 2003).
   • L’adoption d’une vision partagée et d’une gestion proactive des parties implique est positivement corrélée à la performance financière (Bansal, 2005).
2. Lien entre RSE et innovation durable (SIM) :
   • Les entreprises engagées dans la RSE peuvent exploiter l’avantage stratégique de l’innovation durable pour créer de la valeur (Yoon & Tello, 2009).
   • La SIM comprend des innovations intégrant des dimensions économiques, sociales et environnementales, ce qui améliore la réputation et la compétitivité des entreprises (Gallego-Álvarez et al., 2011).
   • Les modèles de maturité SIM permettent d’identifier les capacités innovantes d’une organisation et de promouvoir le développement durable à long terme (Hynds et al., 2014).
3. SIM et performances :
   • Les innovations durables offrent des avantages économiques, sociaux et environnementaux, en renforçant la chaîne de valeur et la compétitivité (Boons & Lüdeke-Freund, 2013).
   • Ces innovations améliorent la perception des clients, la réputation d’entreprise et les bénéfices économiques à long terme (Gunday et al., 2011).
   • Les dimensions SIM, lorsqu’elles sont bien gérées, contribuent significativement à la performance financière et au développement durable (Chen, 2016).
4. Méthodologie et résultats :
   • L’étude repose sur des données quantitatives recueillies auprès de 154 dirigeants d’entreprises brésiliennes, avec un modèle de maturité classant les entreprises sur une échelle de 1 à 5.
   • Les résultats montrent que :
     • La CSRM a un impact direct et significatif sur la SIM (t=15,7, p<0,001).
     • La SIM influence positivement la performance globale (t=3,5, p<0,001).
     • La RSE stratégique et l’innovation durable sont des leviers clés pour créer un avantage concurrentiel durable.

Conclusion

L’étude démontre que la maturité en RSE et en innovation durable contribue à une performance économique, sociale et environnementale supérieure. Les modèles de maturité élaborés permettent d’identifier les forces et faiblesses des entreprises, afin de les guider vers une compétitivité accrue. Les auteurs recommandent d’élargir les études sur ces dimensions en intégrant des échantillons internationaux pour confirmer ces résultats.

Intégration dans la revue de la littérature

Cette étude illustre comment la maturité des pratiques RSE et d’innovation durable influence positivement la performance des entreprises. Pour ma problématique, ce texte propose une analyse directe de l’impact de la maturité organisationnelle sur les résultats financiers et sociaux, en insistant sur la nécessité d’un cadre structuré pour maximiser les effets de la RSE. Les entreprises de location longue durée pourraient bénéficier de modèles de maturité pour évaluer leurs progrès en matière de RSE et innovation durable, et ainsi identifier les points d’amélioration pour atteindre une compétitivité renforcée sur le marché.

Bibliographie citée

• Bansal, P. (2005). Évolution de la durabilité : une étude longitudinale du développement durable des entreprises. Strategic Management Journal .
• Branco, MC et Rodrigues, LL (2006). Responsabilité sociale des entreprises et perspectives basées sur les ressources. Journal of Business Ethics .
• Gallego-Álvarez, I., Prado-Lorenzo, JM, & Garcia-Sánchez, IM (2011). Responsabilité sociale des entreprises et innovation. Décision de gestion .
• Gunday, G., Ulusoy, G., Kilic, K., & Alpkan, L. (2011). Effets des types d’innovation sur la performance des entreprises. Revue internationale d’économie de production .
• Hynds, EJB, et al. (2014). Modèle de maturité pour la durabilité dans le développement de nouveaux produits. Gestion de la recherche et de la technologie .

Feuvrier, député. (2012). Bonheur et travail : oxymore ou piste de management stratégique de l’entreprise ? Revue Gestion et Avenir , 68, 164-182.

Lien :  https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/yiqkzr4dif/details?isDashboardExpanded=true&q=responsabilit%C3%A9+sociale+des+entreprises+et+performance

Mots clés

Bonheur, travail, psychologie positive, gestion des ressources humaines (GRH), compétences sociales, performance.

Synthèse

Introduction

Cet article explore les liens entre bonheur et travail en confrontant les attentes sociétales de bonheur, les avancées scientifiques, et les pratiques en gestion des ressources humaines (GRH). Il propose de voir le bonheur comme un levier stratégique permettant de concilier responsabilité sociale des entreprises et performance économique, à travers un changement de paradigme vers une GRH centrée sur le bien-être.

Développement

1. Perspectives historiques et sociétales :
   • Historiquement, le bonheur a souvent été perçu comme incompatible avec le travail (Baudelot et Gollac, 2002). L’évolution des attentes sociétales et les recherches sur le bien-être (rapport Sen-Stiglitz, 2010) place le bonheur au centre des débats économiques et sociaux. Le taylorisme a montré ses limites, et une revalorisation des relations humaines est apparue. Pourtant, le stress et les risques psychosociaux ont émergé, mettant en lumière l’importance des nouvelles approches.
2. Psychologie positive et bonheur au travail :
   • La psychologie positive étudie les processus qui déterminent l’épanouissement des individus et des organisations (Seligman, 2002). Elle repose sur trois dimensions clés : plaisir, engagement (flow) et sens. Le concept de « flow » (Csikszentmihalyi, 1990) souligne l’importance d’un équilibre entre défis et compétences pour atteindre une expérience optimale, améliorant ainsi la motivation induite des employés. Cela met en évidence que le bonheur professionnel peut être activement cultivé.
3. Compétences sociales comme levier de bonheur :
   • Les compétences sociales, telles que définies par Zarifian (1999) et Segal (2005), englobent des capacités relationnelles et émotionnelles essentielles pour renforcer les relations interpersonnelles et l’épanouissement au travail. Elles incluent la maîtrise émotionnelle, l’adaptation et la responsabilité. Ces compétences révèlent une meilleure cohésion organisationnelle et un engagement accumulé des salariés. L’article insiste sur leur rôle dans le développement d’une culture organisationnelle orientée vers le bien-être.
4. Enquête qualitative sur le terrain :
   • Une étude exploratoire menée auprès de six cabinets de formation révèle que, bien que les notions de bien-être et de bonheur soient intégrées dans certaines pratiques, elles restent marginales. Les freins incluent des croyances culturelles, une vision limitée de la GRH et une faible reconnaissance institutionnelle des formations liées au bonheur. Cependant, les cabinets mettent en avant des approches innovantes, telles que la prise de conscience de soi, pour favoriser l’épanouissement et la performance.

Conclusion

L’article conclut que le bonheur peut devenir un levier pour les entreprises, en renforçant à la fois le capital humain et la performance économique. Cela nécessite un changement de paradigme dans la gestion des ressources humaines, avec une intégration plus forte des compétences sociales et des dimensions de bien-être dans les pratiques managériales.

Intégration dans la revue de la littérature

Feuvrier propose d’envisager le bonheur au travail comme un levier stratégique combinant responsabilité sociale et performance économique. En lien avec mon sujet, cet article fournit une base pour intégrer des politiques de bien-être et de gestion des compétences sociales comme catalyseurs de performance commerciale. Dans le secteur de la location longue durée, le bonheur au travail pourrait être utilisé comme outil pour améliorer l’engagement des employés, réduisant ainsi le turnover et augmentant la satisfaction client, deux éléments critiques pour maintenir une croissance durable.

Bibliographie citée

• Baudelot, C. et Gollac, M. (2002). Travailler pour être heureux ? Fayard.
• Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow : la psychologie de l’expérience optimale . Harper & Row.
• Segal, E. (2005). Les compétences relationnelles en question. Les cahiers d’Évry .
• Seligman, député européen (2002). Le bonheur authentique . Presse libre.
• Zarifian, P. (1999). Objectif Compétence . Éditions Liaisons Sociales.

Kalaï, L. (2023). Responsabilité sociale, performance financière et durabilité environnementale : Étude de l’effet médiateur de l’innovation managériale et modérateur de la structure industrielle : cas des entreprises manufacturières tunisiennes. Revue du développement en Afrique , 35(2), 295-307.

Lien : https://research.ebsco.com/c/ry7y5r/search/details/nl2czawfcv?q=responsabilit%C3%A9%20sociale%20des%20entreprises%20et%20performance

Mots clés

RSE, durabilité environnementale, performance financière, innovation managériale, structure industrielle.

Synthèse

Introduction

L’article examine l’impact des stratégies de responsabilité sociale des entreprises (RSE) sur la durabilité environnementale et la performance financière dans un échantillon de 60 entreprises manufacturières tunisiennes (2013-2021). Il met en évidence le rôle de l’innovation managériale comme médiateur et celui de la structure industrielle comme modérateur. Les entreprises tunisiennes étudiées opèrent principalement dans des secteurs comme le bâtiment, les matériaux de construction, et les télécommunications.

Développement

1. Relation entre RSE et durabilité environnementale :
   • La RSE favorise la durabilité environnementale via des normes comme ISO 14001, en intégrant des pratiques respectueuses de l’écosystème.
   • Hypothèse 1 : La RSE a un impact positif sur la durabilité environnementale.
2. Structure industrielle et RSE :
   • Les contraintes liées à la structure industrielle (allocation des ressources, efficacité énergétique) peuvent modérer la relation entre RSE et durabilité environnementale.
   • Hypothèse 2 : La structure industrielle influence positivement cette relation, bien que des limites persistantes dans le cas des entreprises à faible niveau de structuration.
3. RSE et performance financière :
   • Les politiques RSE augmentent la confiance des investisseurs et améliorent les indicateurs financiers (ROA, ROE, Q de Tobin).
   • Hypothèse 3 : Le RSE a un effet positif sur la performance financière.
4. Innovation managériale comme médiateur :
   • L’innovation managériale amplifie les bénéfices de la RSE sur la performance financière, mais reste conditionnée par un environnement adapté (résistance aux changements structurels).
   • Hypothèse 4 : L’innovation managériale agit comme un médiateur positif.

Conclusion

L’étude conclut que les entreprises manufacturières tunisiennes bénéficient de la mise en place de stratégies RSE en termes de performance financière et de durabilité environnementale. Toutefois, l’efficacité de ces stratégies est modulée par la structure industrielle et les capacités d’innovation managériale. Les auteurs recommandent un renforcement des réformes structurelles et des politiques publiques pour soutenir ces initiatives.

Intégration dans la revue de la littérature

L’étude de Kalai montre que l’intégration de stratégies RSE associées à l’innovation managériale peut amplifier la performance financière et la durabilité environnementale. Cette perspective est cruciale dans le contexte de mon sujet, car elle démontre que l’innovation peut agir comme un médiateur clé entre RSE et performance. Pour les entreprises de location longue durée, une stratégie axée sur l’innovation durable, intégrée aux pratiques RSE, pourrait non seulement améliorer leur image auprès des parties prenantes mais également créer un avantage concurrentiel durable en répondant aux exigences écologiques et sociétales croissantes.

Bibliographie citée

• Adusei, M. (2016). L’entrepreneuriat favorise-t-il la croissance économique en Afrique ? Revue africaine de développement, 28 (2), 201–214.
• Brundtland, GH (1987). Notre avenir commun : Rapport de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement.
• Carroll, A. (1991). La pyramide de la responsabilité sociale des entreprises : vers une gestion morale des parties prenantes organisationnelles. Business Horizons, 34 , 39–48.
• Feng, M., Wang, X., & Kreuze, JG (2017). Responsabilité sociale des entreprises et performance financière des entreprises : analyses comparatives entre les secteurs et les catégories de RSE. American Journal of Business, 32 (3–4), 106–133.

Référence APA

Saulquin, J.-Y. et Schier, G. (2007). Responsabilité sociale des entreprises et performance : Complémentarité ou substituabilité ? La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion , (223), 137-144.

Lien : https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/mrpkbb/search/details/nl2czawfcv?db=bth&limiters=None&q=responsabilit%C3%A9+sociale+des+entreprises+et+performance

Mots clés

RSE, performance, développement durable, parties prenantes, indicateurs sociaux, performance globale.

Synthèse

Introduction

L’article explore la relation entre la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) et la performance, questionnant si ces concepts sont complémentaires ou substituables. Les auteurs mettent en avant l’évolution des entreprises, qui doivent naviguer entre des impératifs économiques, sociaux, et environnementaux, tout en conciliant les attentes des parties impliquées multiples.

Développement

1. Définition de la RSE :
   • La RSE est présentée comme une obligation pour les entreprises d’intégrer des préoccupations sociales et environnementales dans leurs activités.
   • Historiquement, le concept émerge avec Bowen (1953) et se structure avec Caroll (1979), proposant une approche tridimensionnelle (principes, processus et politiques).
   • En Europe, la RSE est définie par la Commission Européenne (2002) comme une intégration volontaire de ces préoccupations aux activités commerciales.
2. RSE et performance :
   • La performance est définie comme un concept multidimensionnel qui intègre des critères économiques, sociaux, et environnementaux.
   • Les auteurs discutent de la convergence des outils de mesure entre RSE et performance, notamment sur l’axe social (indicateurs de formation, climat de travail, mobilité des employés).
3. Complémentarité ou substituabilité :
   • La RSE est parfois perçue comme une contrainte (vision minimaliste), mais les auteurs prônent une approche dynamique, où la RSE devient une opportunité de redéfinir la vocation de l’entreprise.
   • Ils soulignent le besoin d’une vision globale, dans laquelle la RSE contribue à une performance co-construite avec les parties prenantes.

Conclusion

Les auteurs concluent que la RSE et la performance peuvent converger, mais cela dépend de la manière dont la RSE est perçue et mise en œuvre. Une approche dynamique permettra de réconcilier les dimensions économiques, sociales et environnementales, tout en valorisant les attentes des parties prenantes.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet article met en lumière les relations entre RSE et performance, en soulignant comment la RSE peut redéfinir la vocation de l’entreprise pour en faire une organisation centrée sur une vision globale et durable. Dans le cadre de ma problématique, ce concept est pertinent pour explorer comment les entreprises de location longue durée pourraient intégrer une approche fédératrice de la RSE pour hiérarchiser leurs priorités stratégiques, harmoniser les attentes des parties prenantes, et renforcer leur performance commerciale. La mise en place de systèmes managériaux qui relient performance financière et responsabilité sociale pourrait devenir un levier essentiel pour aligner développement durable et compétitivité commerciale.

Bibliographie citée

• Bowen, HR (1953). Responsabilités sociales de l’homme d’affaires . Harpet & Row.
• Caroll, AB (1979). Un modèle conceptuel tridimensionnel de la performance sociale des entreprises. Academy of Management Review, 4 , 497-505.
• Commission des Communautés Européennes. (2002). Communication concernant la responsabilité des entreprises : une contribution des entreprises au développement durable, Bruxelles.
• Morin, EM, Savoie, A. et Beaudin, G. (1994). L’efficacité de l’organisation. Théories, représentations et mesures . Montréal : Gaëtan Morin.

Balderjahn, I., Peyer, M., Seegebarth, B., Wiedmann, K.-P., & Weber, A. (2018). The many faces of sustainability-conscious consumers: A category-independent typology. Journal of Business Research, 91, 83–93. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.05.022

La consommation durable est un enjeu majeur pour les entreprises et les chercheurs en marketing, car elle englobe des dimensions écologiques, sociales et économiques (Elkington, 1997).  Selon Phipps et al. (2013), elle peut être définie comme “une consommation qui optimise simultanément les conséquences environnementales, sociales et économiques de l’acquisition, de l’utilisation et de la disposition, afin de répondre aux besoins des générations actuelles et futures” (p. 1227). Cependant, les consommateurs n’ont pas tous la même approche de la durabilité, ce qui complexifie la mise en place de stratégies efficaces. Balderjahn et al. (2018) cherchent à mieux comprendre ces différences en proposant une typologie détaillée des consommateurs sensibles à la durabilité.

Les auteurs expliquent que la plupart des études sur la consommation durable se concentrent uniquement sur l’environnement, en distinguant les consommateurs “verts” des autres. Or, une approche plus complète de la durabilité doit aussi prendre en compte les dimensions sociales (ex. : respect des droits des travailleurs) et économiques (ex. : consommation responsable et collaborative) (Balderjahn et al., 2013).

Pour mieux comprendre les différents types de consommateurs durables, l’étude utilise trois bases de données représentatives, comprenant des enquêtes en ligne et des données réelles d’achats de produits alimentaires et textiles en Allemagne.

L’étude repose sur le modèle de la “conscience de la consommation durable” (CSC) élaboré par Balderjahn et al. (2013). Ce modèle prend en compte cinq dimensions : la conscience écologique (préférence pour les produits respectueux de l’environnement), la conscience sociale (attention aux conditions de travail et aux droits des travailleurs), la simplicité volontaire (réduction de la consommation superflue), l’évitement de l’endettement (achat réfléchi pour éviter les dettes) et la consommation collaborative (partage, location plutôt qu’achat). Cette dernière notion est définie par Belk (2010) comme l’ensemble des pratiques consistant à partager, emprunter, louer ou mettre en location des biens de consommation au lieu d’en faire l’acquisition définitive.

Les résultats permettent d’identifier six groupes de consommateurs, chacun ayant un rapport différent à la durabilité. L’objectif est de montrer que la durabilité ne se limite pas à une opposition entre consommateurs engagés et non engagés, mais qu’elle prend des formes variées selon les valeurs et les habitudes d’achat de chacun (Balderjahn et al., 2018) :

1. Les consommateurs financièrement insouciants : ils ne prêtent pas attention aux enjeux de durabilité et achètent souvent sans réfléchir aux conséquences environnementales ou sociales.
2. Les non-simplificateurs : ils ne cherchent pas à réduire leur consommation et n’adoptent pas de pratiques de sobriété volontaire.
3. Les simplificateurs financièrement prudents : ils privilégient un mode de vie sobre et évitent l’endettement, mais ne sont pas forcément sensibles aux aspects écologiques ou sociaux des produits.
4. Les simplificateurs socialement conscients : ils attachent une grande importance aux conditions de production et aux droits des travailleurs, mais sont moins préoccupés par l’impact écologique de leurs achats.
5. Les consommateurs durables non-collaboratifs : ils font attention à l’environnement et aux aspects sociaux, mais préfèrent posséder leurs produits plutôt que de les partager ou de les louer.
6. Les consommateurs durables : ils sont engagés sur tous les aspects de la durabilité, en favorisant les produits écologiques, éthiques et les pratiques de consommation collaborative.

L’étude met en avant un paradoxe : certaines personnes achètent des produits durables alors qu’elles ne se sentent pas particulièrement concernées par l’écologie. Ce phénomène, appelé écart inversé entre attitudes et comportements (Carrington et al., 2010), montre que des éléments comme le prix, la disponibilité ou la qualité perçue des produits peuvent jouer un rôle important dans ces choix. Par ailleurs, le fait qu’aucun groupe de consommateurs ne soit entièrement tourné vers l’écologie suggère que la durabilité ne se limite pas seulement à la protection de l’environnement, mais englobe aussi des aspects sociaux et économiques (Huang & Rust, 2011).

Les différences entre les profils de consommateurs peuvent s’expliquer par les valeurs qui influencent leurs choix. D’après Schwartz (1992), il existe deux grandes oppositions dans les valeurs humaines. D’un côté, certaines personnes privilégient le bien-être collectif, avec des valeurs comme l’entraide et le respect de l’environnement (auto-transcendance). À l’inverse, d’autres cherchent surtout à réussir et à gagner en pouvoir, en mettant en avant leurs intérêts personnels (auto-promotion). Une autre distinction oppose les individus qui aiment le changement et l’indépendance (ouverture au changement) à ceux qui préfèrent la stabilité et la sécurité en restant attachés aux traditions (conservatisme). Ces différences expliquent pourquoi certains adoptent des comportements durables, tandis que d’autres préfèrent conserver leurs habitudes de consommation.

Ainsi, les implications pour les entreprises et les responsables marketing sont importantes. Plutôt que de considérer les consommateurs durables comme un groupe homogène, il est essentiel d’adapter les stratégies commerciales en fonction des différents profils identifiés. Par exemple, un consommateur qui privilégie la sobriété financière sera plus sensible à des arguments économiques qu’à des arguments écologiques. De même, un consommateur soucieux des droits des travailleurs sera plus réceptif aux labels de commerce équitable qu’aux certifications environnementales (Balderjahn et al., 2018).

Références :

• Balderjahn, I., Peyer, M., Seegebarth, B., Wiedmann, K.-P., & Weber, A. (2018). The many faces of sustainability-conscious consumers: A category-independent typology. Journal of Business Research, 91, 83–93. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.05.022
• Balderjahn, I., Peyer, M., Seegebarth, B., Wiedmann, K.-P., & Weber, A. (2018). The many faces of sustainability-conscious consumers: A category-independent typology. Journal of Business Research, 91, 83–93. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.05.022
• Belk, R. (2010). Sharing. Journal of Consumer Research, 36(5), 715–734.
• Carrington, M. J., Neville, B. A., & Whitwell, G. J. (2010). Why ethical consumers don’t walk their talk: Towards a framework for understanding the gap between the ethical purchase intentions and actual buying behavior of ethically-minded consumers. Journal of Business Ethics, 97(1), 139–158.
• Huang, M.-H., & Rust, R. T. (2011). Sustainability and consumption. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(1), 40–54.
• Phipps, M., Ozanne, L. K., Luchs, M. G., Subrahmanyan, S., Kapitan, S., Catlin, J. R., … & Weaver, T. (2013). Understanding the inherent complexity of sustainable consumption: A social cognitive framework. Journal of Business Research, 66(8), 1227-1234.
• Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. Advances in Experimental Social Psychology, 25, 1-65

Lejoux, P., & Ortar, N. (2015). Mobilité et représentations sociales : tensions et ajustements. Culture et Mobilité, 9(3), 45-67.

Mots clés : Mobilité durable; Pratiques de déplacement ; Politiques publiques ; Représentations sociales

La question des mobilités urbaines soulève des enjeux sociaux, économiques et environnementaux majeurs. L’article de Lejoux et Ortar (2015) s’intéresse aux pratiques de mobilité et aux représentations sociales qui les accompagnent, en explorant les tensions entre contraintes individuelles et dynamiques collectives. Les résultats de l’étude proviennent du programme de recherche TransEnergy, financé par l’ANR dans le cadre du programme Villes Durables. Ce projet visait à analyser les stratégies d’adaptation des ménages et des entreprises face à la transition énergétique. L’étude repose sur trois éléments : une cartographie des émissions de CO2 générées par les déplacements domicile-travail dans l’aire urbaine lyonnaise, une enquête auprès des entreprises et une enquête auprès des ménages.

Les auteurs rappellent que la mobilité ne se réduit pas aux simples déplacements physiques. Elle est façonnée par des choix individuels et des normes sociales qui influencent la manière dont les individus organisent leurs trajets quotidiens (Sheller & Urry, 2006). La mobilité est également marquée par une diversité d’acteurs et de logiques, oscillant entre impératifs économiques, exigences écologiques et réalités pratiques (Sergot et al., 2018).

Les résultats de l’étude mettent en évidence plusieurs facteurs déterminants dans l’adoption de nouvelles pratiques de mobilité. Le premier est l’attachement aux habitudes. Les individus privilégient des modes de transport qui leur procurent un sentiment de contrôle et de sécurité, ce qui peut freiner l’adoption de solutions alternatives comme le covoiturage ou les transports en commun (Cresswell & Merriman, 2011). L’étude montre que les changements de comportement sont souvent conditionnés par des événements extérieurs, comme un déménagement ou une modification des horaires de travail.

Un autre facteur clé est la perception des infrastructures. La qualité et la disponibilité des transports en commun, des pistes cyclables ou des parkings influencent directement l’usage des différents modes de transport (Faivre d’Arcier, 2008). Lejoux et Ortar (2015) soulignent que même lorsqu’une alternative plus durable existe, elle n’est pas forcément adoptée si elle est perçue comme contraignante ou inadaptée aux besoins des usagers. L’étude souligne également que la perception de l’accessibilité et du confort des infrastructures joue un rôle essentiel dans la décision d’utiliser un mode de transport durable.

L’étude met également en avant l’importance du cadre institutionnel et des politiques publiques. Les dispositifs incitatifs, tels que les aides à l’achat de vélos électriques ou les subventions pour l’abonnement aux transports en commun, jouent un rôle dans l’évolution des pratiques de mobilité (Amar & Laousse, 2004). Cependant, leur efficacité dépend de leur cohérence avec les attentes et contraintes des citoyens. Les auteurs observent que les politiques publiques peuvent parfois entrer en contradiction avec les pratiques réelles des usagers, ce qui limite leur impact.

Les résultats montrent également que les chefs d’entreprise commencent à accorder une attention croissante à la mobilité de leurs salariés, un domaine qu’ils avaient progressivement délaissé avec la généralisation de l’automobile (Moati & Van de Walle, 2002). Dans les années soixante, certaines entreprises organisaient des services de transport collectif pour leurs employés (Gérardin, 1981), mais cette pratique a disparu avec le développement des véhicules personnels. Aujourd’hui, on observe un regain d’intérêt pour ces questions, notamment en raison des enjeux environnementaux et économiques. De plus, les entreprises prennent de plus en plus en compte l’accessibilité aux transports alternatifs lorsqu’elles choisissent leur implantation. Contrairement aux pratiques antérieures où cette dimension était secondaire, elles montrent désormais un intérêt grandissant pour les territoires périurbains offrant des solutions de mobilité diversifiées (Mérenne-Schoumaker, 2008a, 2008b).

Enfin, Lejoux et Ortar (2015) soulignent les tensions entre les discours sur la mobilité durable et la réalité des pratiques individuelles. Si la prise de conscience environnementale progresse, les comportements restent largement conditionnés par des considérations pragmatiques comme le confort, la rapidité et la flexibilité des déplacements (Bonnel, 2004). Cette contradiction reflète les limites des politiques de mobilité durable qui ne prennent pas toujours en compte la diversité des usages et des contraintes sociales. L’étude met en évidence un décalage entre les recommandations institutionnelles et les priorités des usagers, ce qui peut expliquer la résistance aux changements de pratiques.

Références :

• Amar, G., & Laousse, D. (2004). La ville de toutes les mobilités. In D. Kaplan & H. Lafont (Eds.), Mobilités.net : Villes, transports, technologies face aux nouvelles mobilités (pp. 314-319). Paris : LGDJ.
• Bonnel, P. (2004). Les comportements de mobilité : analyse et modélisation. Transport Reviews, 24(2), 181-195.
• Cresswell, T., & Merriman, P. (2011). Geographies of Mobilities: Practices, Spaces, Subjects. Farnham: Ashgate.
• Faivre d’Arcier, B. (2008). Le management de la mobilité : vers une gestion individualisée de la demande. In Y. Chalas & F. Paulhiac (Eds.), La mobilité qui fait la ville (pp. 216-245). Lyon : Certu.
• IEA (International Energy Agency). (2013). World Energy Outlook 2013. Paris : IEA.
• Lejoux, P., & Ortar, N. (2015). Mobilité et représentations sociales : tensions et ajustements. Culture et Mobilité, 9(3), 45-67.
• Mérenne-Schoumaker, B. (2008a). Les entreprises et leurs choix de localisation. Rennes : Presses Universitaires de Rennes.
• Mérenne-Schoumaker, B. (2008b). L’espace industriel et les politiques d’aménagement du territoire. Paris : Armand Colin.
• Moati, P., & Van de Walle, S. (2002). Mobilité et organisation des entreprises. Économie et Statistique, 353(1), 47-65.
• Sergot, B., Loubaresse, E., & Chabault, D. (2018). Mobilités spatiales et organisation : Les influences mutuelles des politiques mobilitaires des entreprises et des pratiques individuelles de leurs salariés. Forum Vies Mobiles.
• Sheller, M., & Urry, J. (2006). The new mobilities paradigm. Environment and Planning A, 38(2), 207-226.

Yousaf, S., Latif, M., Aslam, S., & Saddiqui, A. (2014). Impact of financial and non-financial rewards on employee motivation. Middle-East Journal of Scientific Research, 21(10), 1776-1786. https://doi.org/10.5829/idosi.mejsr.2014.21.10.21756

L’article de Yousaf, Latif, Aslam et Saddiqui (2014) examine comment les récompenses monétaires et non monétaires influencent la motivation des employés. En s’appuyant sur une enquête réalisée auprès de 25 travailleurs d’une entreprise d’emballage située à Lahore, au Pakistan, les chercheurs cherchent à comprendre quels éléments favorisent l’implication des salariés et, par extension, la performance globale de l’entreprise.

Les récompenses financières, telles que le salaire, les primes et les avantages sociaux, jouent un rôle clé dans la motivation des employés, en particulier dans les pays en développement où le coût de la vie est élevé (Yousaf et al., 2014). Le salaire est perçu comme un élément fondamental, car il permet aux employés de subvenir à leurs besoins et de maintenir leur statut social (Rynes, Gerhart & Minette, 2004). Cependant, au-delà d’un certain seuil, les incitations financières ne suffisent plus à maintenir la motivation, et d’autres facteurs deviennent essentiels (Hertzberg, 1966).

Les avantages sociaux, tels que la prise en charge des soins médicaux, les assurances ou encore les subventions pour le logement, contribuent également à renforcer la satisfaction des salariés (Bohlander & Snell, 2004). Offrir une couverture santé adéquate, par exemple, permet aux employés de se sentir protégés et plus sereins, ce qui a un impact positif sur leur productivité (Murphy, Cross & McGuire, 2006).

Le transport est un autre facteur déterminant dans la motivation des employés. Les chercheurs soulignent que les difficultés liées aux déplacements domicile-travail sont une source de stress et de démotivation, en particulier dans les grandes villes où les infrastructures de transport public sont insuffisantes (Yousaf et al., 2014).Lorsqu’une entreprise met à disposition des solutions de transport, que ce soit sous forme de véhicules de service, d’indemnités kilométriques ou de remboursements des frais de déplacement, cela réduit considérablement les contraintes liées aux déplacements. Un employé ayant accès à un moyen de transport stable et efficace sera davantage ponctuel, moins stressé et plus impliqué dans ses missions (Roelofsen, 2002).

Au-delà des bénéfices financiers, l’étude met en avant l’importance de facteurs immatériels dans la motivation des employés. Les gestes de reconnaissance de la part des managers, qu’il s’agisse de félicitations verbales, d’appréciations formelles ou d’encouragements, jouent un rôle crucial dans le bien-être des travailleurs (Wiley, 1997). La mise en place d’un système d’évaluation équitable est aussi essentielle pour valoriser les efforts des employés et leur donner une visibilité au sein de l’entreprise (Najafi, Hamidi, Vatankhah & Purnajaf, 2010). Lorsque la performance est mesurée de manière objective et transparente, les travailleurs ont davantage confiance dans leur organisation et sont plus enclins à donner le meilleur d’eux-mêmes.

L’environnement de travail influe directement sur la motivation et la productivité des employés. Un cadre agréable, bien éclairé, avec des équipements adaptés et un espace suffisant, favorise la concentration et réduit le stress (Roelofsen, 2002). À l’inverse, un environnement bruyant, mal ventilé ou encombré peut entraîner de la fatigue, une baisse de moral et une diminution de la productivité (Hughes, 2007). De plus, des relations saines entre collègues et avec la hiérarchie renforcent le sentiment d’appartenance et réduisent le taux d’absentéisme (Yousaf et al., 2014).

L’étude met également en avant l’impact du développement professionnel sur la motivation. Lorsque les entreprises proposent des formations et encouragent leurs salariés à acquérir de nouvelles compétences, ces derniers se sentent davantage valorisés et engagés dans leur travail (Khattak, Bashir & Qureshi, 2010). La possibilité d’évoluer professionnellement, à travers des promotions ou des missions plus qualifiantes, est aussi un facteur de motivation important (Rezghi Rostami & Alireza, 2000).

Enfin, l’autonomie et la participation aux décisions constituent un puissant levier de motivation. Lorsque les employés ont la possibilité de donner leur avis et de contribuer aux décisions stratégiques de l’entreprise, ils développent un plus grand sentiment d’appartenance et d’engagement envers leur organisation (Beugré & Offodile, 2001). Favoriser un mode de gestion participatif permet une amélioration de la motivation et de la performance globale.

Références

• Beugré, C. D., & Offodile, O. F. (2001). Managing for organizational effectiveness in sub-Saharan Africa: A culture-fit model. The International Journal of Human Resource Management, 12(4), 535-550.
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• Najafi, L., Hamidi, Y., Vatankhah, S., & Purnajaf, A. (2010). Performance appraisal and its effects on employees’ motivation and job promotion. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 4(12), 6052-6066.
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• Roelofsen, P. (2002). The impact of office environments on employee performance: The design of the workplace as a strategy for productivity enhancement. Journal of Facilities Management, 1(3), 247-264.
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Roy-Baillargeon, O., & Gauthier, M. (2013). La mobilité durable : une analyse des entraves à sa mise en œuvre dans la région de la capitale nationale du Canada. Développement durable et territoires, 4(3). https://doi.org/10.4000/developpementdurable.9971

L’article de Roy-Baillargeon et Gauthier (2013) explore les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de la mobilité durable dans la région d’Ottawa-Gatineau. Cette étude met en avant les tensions institutionnelles, les incohérences dans la planification des transports et les limites des politiques actuelles qui freinent une transition vers des modes de déplacement plus durables.

Les auteurs expliquent que la mobilité durable repose sur une meilleure coordination entre les politiques de transport et d’aménagement du territoire. Cependant, dans la région d’Ottawa-Gatineau, cette coordination est rendue complexe par la présence de multiples acteurs aux intérêts divergents. En effet, la région est composée de deux villes situées dans deux provinces distinctes, ce qui entraîne des différences de gouvernance et des défis liés à la planification urbaine (Roy-Baillargeon & Gauthier, 2013).

L’étude repose sur une enquête qualitative comprenant des revues de presse et d’analyses de documents officiels, ainsi que des entretiens avec quatorze acteurs-clés des domaines du transport et de l’urbanisme. Ces données ont permis d’identifier les obstacles majeurs à la mise en œuvre de politiques de mobilité durable (Roy-Baillargeon & Gauthier, 2013).

L’un des principaux freins identifiés est le manque de concertation entre les différentes autorités responsables des transports. Les villes d’Ottawa et de Gatineau possèdent chacune leur propre réseau de transport en commun (OC Transpo et la Société de transport de l’Outaouais), et il n’existe pas de structure interprovinciale efficace pour coordonner leurs actions. Cette absence de coopération entraîne un manque d’intégration des infrastructures, des horaires et des tarifications, ce qui rend difficile l’utilisation combinée des réseaux de transport des deux villes (Paquet, 2006).

Un autre problème majeur concerne l’organisation spatiale de la région, qui favorise encore largement l’usage de l’automobile. La périurbanisation, encouragée par des politiques de développement axées sur l’expansion des banlieues, entraîne une dépendance accrue à la voiture et complique la mise en place de solutions de transport collectif efficaces (Massot & Orfeuil, 2008). Roy-Baillargeon et Gauthier (2013) soulignent que la majorité des investissements en infrastructures continuent de privilégier les routes et les ponts destinés aux automobiles plutôt que les transports en commun et les mobilités actives.

L’étude souligne que les obstacles politiques et administratifs ralentissent le passage à une mobilité plus durable. La coopération entre Ottawa et Gatineau est difficile en raison de leurs rivalités et des différences de lois entre l’Ontario et le Québec, ce qui complique la mise en place de solutions communes. De plus, les responsables politiques préfèrent souvent investir dans des projets rapides à mettre en œuvre plutôt que de planifier des changements de transport sur le long terme (Gauthier, 2005).

L’article met en évidence les limites du modèle de transport actuel, qui repose principalement sur l’utilisation de la voiture. Les auteurs le comparent à l’approche de la mobilité durable, qui cherche à améliorer l’accessibilité aux services et aux lieux de travail sans nécessairement construire plus de routes. Cette approche privilégie plutôt le développement des transports en commun, la création de pistes cyclables et l’aménagement d’espaces urbains encourageant la marche (Banister, 2008). Toutefois, dans la région d’Ottawa-Gatineau, ce changement est difficile à mettre en place, car la planification urbaine continue de favoriser l’automobile. De plus, le manque d’engagement politique freine l’adoption de solutions alternatives, empêchant ainsi une véritable transformation des habitudes de déplacement (Roy-Baillargeon & Gauthier, 2013).

Références

• Banister, D. (2008). The sustainable mobility paradigm. Transport Policy, 15(2), 73-80.
• Gauthier, M. (2005). La planification des transports et le développement durable à Montréal : Quelles procédures de débat public pour quelles solutions intégrées? Flux, 60-61, 50-63.
• Massot, M.-H., & Orfeuil, J.-P. (2008). Mobilité résultante et mobilité organisatrice : Les paradigmes au service de la compréhension des transformations urbaines. In Y. Chalas & F. Paulhiac (Eds.), La mobilité qui fait la ville : Actes des 3es rencontres internationales en urbanisme (pp. 20-51). Lyon : Certu.
• Paquet, G. (2006). La Commission de la capitale nationale : Ouvrir de nouveaux horizons. Rapport du Panel de la revue du mandat de la CCN. Ottawa : Gouvernement du Canada.
• Roy-Baillargeon, O., & Gauthier, M. (2013). La mobilité durable : une analyse des entraves à sa mise en œuvre dans la région de la capitale nationale du Canada. Développement durable et territoires, 4(3). https://doi.org/10.4000/developpementdurable.9971