Le Customer Experience Management (CEM) en contexte BtoB

Witell, L., Kowalkowski, C., Perks, H., Raddats, C., Schwabe, M., Benedettini, O., & Burton, J. (2020). Characterizing customer experience management in business markets. Journal of Business Research, 116, 420-430. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.02.045

Mots clés : CEM, marketing relationnel, points de contacts, types de relations, parcours client

L’expérience client en contexte BtoB ne peut pas être mesurée de manière identique à celle du BtoC (Zolkiewski et al., 2017), en raison des interactions plus complexes impliquant divers acteurs à différents niveaux organisationnels. Dans les relations B2B, fournisseur et client collaborent fréquemment dans le cadre d’échanges relationnels réciproques, visant à co-créer de nouvelles formes de valeur (Eggert et al., 2018).

Dans le contexte des marchés BtoB, la gestion de l’expérience client (Customer Experience Management, CEM) repose sur la compréhension et la livraison de la “valeur d’usage”, c’est-à-dire la manière dont une offre est utilisée et perçue au sein de l’organisation cliente (Eggert & al., 2018 ; Lemke & al., 2011).

Ainsi, la gestion des types de relations et le contrôle des points de contact au sein d’un réseau d’acteurs sont deux éléments clés pour assurer un CEM optimal en contexte BtoB. Concernant les types de relations, on distingue les échanges relationnels des échanges transactionnels. Les échanges relationnels sont caractérisés par des interactions continues et réciproques qui s’inscrivent dans le temps, reliant les expériences présentes aux interactions passées (Gundlach & Murphy, 1993). En revanche, les échanges transactionnels se concentrent sur des événements ponctuels, souvent standardisés, avec des débuts et des fins clairement définis (Zolkiewski, 2004). Ces distinctions influencent directement la manière dont les entreprises BtoB gèrent leurs relations clients, car elles ne peuvent maintenir qu’un nombre limité de relations hautement collaboratives, et privilégient souvent des relations transactionnelles lorsque leur portefeuille de clients est étendu (Zolkiewski, 2004).

De l’autre côté, les points de contact sont définis comme l’ensemble des interactions verbales et non verbales qu’un client rencontre, consciemment ou non, avec une entreprise fournisseur (Homburg et al., 2017). Ces points de contact, qui jalonnent tout le parcours client, nécessitent une gestion rigoureuse pour garantir une expérience client cohérente. Contrairement aux modèles BtoC, souvent centrés sur des étapes claires comme l’achat ou le service post-achat, le parcours client BtoB est conceptualisé comme un ensemble de processus relationnels visant à répondre aux besoins commerciaux des clients (Voorhees et al., 2017). Ces processus incluent généralement quatre étapes distinctes mais interdépendantes : l’engagement préalable à l’appel d’offres, la négociation, la mise en œuvre et les opérations (Brady, Davies, & Gann, 2005 ; Tuli et al., 2007). Ces interactions se déroulant à différents stades du parcours client, rendant la coordination et la gestion des points de contact essentielles pour influencer positivement l’expérience client dans son ensemble.

A partir de ces constats, Witell & al. (2020) mettent en avant 5 défis auxquelles font face les entreprises BtoB.

1. Décalages dans les relations d’affaires

Ce défi survient lorsque les attentes des fournisseurs et des clients ne sont pas alignées sur la nature de leur relation, qu’elle soit transactionnelle ou relationnelle. Par exemple, un fournisseur peut chercher à établir une relation de long terme basée sur la collaboration, alors qu’un client préfère une interaction plus ponctuelle et transactionnelle. Ces décalages peuvent nuire à l’expérience client et limiter la rentabilité pour le fournisseur. Selon Johnson et Selnes (2004), cette problématique nécessite une gestion proactive des attentes et une meilleure transparence pour réduire les divergences.

2. Expériences client fragmentées

Dans les organisations clientes, les perceptions des offres et des services peuvent varier entre différents services ou niveaux hiérarchiques. Cette fragmentation peut entraîner des résistances internes à l’adoption des solutions proposées par le fournisseur. Par exemple, une solution adoptée par le département des achats peut être mal reçue par les utilisateurs finaux si elle ne correspond pas à leurs besoins ou habitudes. Homburg et al. (2017) mettent en avant l’importance de concevoir des expériences client intégrées, tenant compte des besoins à la fois des décideurs et des utilisateurs.

3. Décalage tout au long du parcours client

Ce défi résulte des différences dans les attentes et perceptions des acteurs impliqués à chaque étape du parcours client. Les étapes clés, comme la négociation, la mise en œuvre ou les opérations, impliquent différents acteurs avec des attentes spécifiques. Par exemple, les décideurs stratégiques lors de la négociation peuvent rechercher des garanties de rentabilité, tandis que les utilisateurs finaux, impliqués dans la phase opérationnelle, se concentrent sur la facilité d’utilisation. Ces divergences peuvent créer des tensions si elles ne sont pas bien gérées (Voorhees et al., 2017 ; Tuli et al., 2007).

4. Manque de contrôle des points de contact

Dans un contexte BtoB, certains points de contact avec le client sont contrôlés par des partenaires ou des tiers, ce qui limite l’influence directe du fournisseur sur l’expérience client. Par exemple, si un partenaire est responsable d’un service essentiel mais ne respecte pas les standards du fournisseur, cela peut détériorer l’expérience client. Wynstra et al. (2015) recommandent d’établir des processus standardisés et des incitations pour s’assurer que les tiers contribuent positivement à l’expérience client.

5. Dynamique de l’expérience client

Les attentes des clients évoluent au fil du temps, influencées par des facteurs tels que l’innovation, les changements sur le marché ou les nouvelles contraintes organisationnelles. Les fournisseurs doivent anticiper ces évolutions et ajuster leurs offres en conséquence. Brady et al. (2005) soulignent que la capacité à s’adapter à ces dynamiques est essentielle pour maintenir des relations fructueuses et offrir une expérience client durable. Les entreprises doivent non seulement anticiper ces changements, mais également s’assurer que leurs solutions restent pertinentes et alignées avec les besoins des clients à chaque étape du parcours client.

 

L’expérience client en BtoB repose donc sur des interactions complexes et dynamiques qui nécessitent une gestion adaptée à la nature relationnelle ou transactionnelle des échanges, ainsi qu’à la diversité des acteurs et des étapes du parcours client. Contrairement au BtoC, où les interactions suivent des modèles relativement standardisés, le BtoB exige une personnalisation accrue et une coordination rigoureuse pour garantir la cohérence de l’expérience à travers tous les points de contact (Homburg et al., 2017). Les cinq défis identifiés par Witell et al. (2020) soulignent les multiples obstacles auxquels ces entreprises doivent faire face, qui mettent en évidence la nécessité d’une approche proactive et stratégique pour anticiper les évolutions, réduire les tensions et aligner les solutions proposées avec les besoins spécifiques des clients, tout en tenant compte des interactions multilatérales avec les organisations clientes.

 

Bibliographie

  • Brady, T., Davies, A., & Gann, D. M. (2005). Creating value by delivering integrated solutions. International Journal of Project Management, 23(5), 360-365.
  • Eggert, A., Ulaga, W., Frow, P., & Payne, A. (2018). Conceptualizing and communicating value in business markets: From value in exchange to value in use. Industrial Marketing Management, 69, 80-90.
  • Gundlach, G. T., & Murphy, P. E. (1993). Ethical and legal foundations of relational marketing exchanges. Journal of Marketing, 57(4), 35-46.
  • Homburg, C., Jozić, D., & Kuehnl, C. (2017). Customer experience management: Toward implementing an evolving marketing concept. Journal of the Academy of Marketing Science, 45(3), 377-401.
  • Johnson, M. D., & Selnes, F. (2004). Customer portfolio management: Toward a dynamic theory of exchange relationships. Journal of Marketing, 68(2), 1-17.
  • Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80(6), 69-96.
  • Tuli, K. R., Kohli, A. K., & Bharadwaj, S. G. (2007). Rethinking customer solutions: From product bundles to relational processes. Journal of Marketing, 71(3), 1-17.
  • Voorhees, C. M., Fombelle, P. W., Gregoire, Y., Bone, S., Gustafsson, A., Sousa, R., & Walkowiak, T. (2017). Service encounters, experiences and the customer journey: Defining the field and a call to expand our lens. Journal of Business Research, 79, 269-280.
  • Wynstra, F., Spring, M., & Schoenherr, T. (2015). Service triads: A research agenda for buyer–supplier–customer triads in business services. Journal of Operations Management, 35, 1-20.
  • Zolkiewski, J. (2004). Relationships are not ubiquitous in marketing. European Journal of Marketing, 38(1/2), 24-29.