Peretti, J.-M. (2024). Gestion des ressources humaines (24e éd.). Vuibert.

Mots clés : capital humain, fidélisation, contrat psychologique, manager de proximité, talent, engagement.

Synthèse : Jean-Marie Peretti démontre le recours croissant des organisations à des politiques de fidélisation actives ces dernières années, ce afin de se différencier dans un contexte de guerre des talents très concurrentiel. Son hypothèse veut que la fidélisation soit fonction du niveau de satisfaction du contrat psychologique, de la reconnaissance et du rôle pivot du manager. La fidélisation, de par son caractère immatériel, incite à l’engagement durable et permet à l’entreprise d’être mémorisée comme un employeur de choix par les collaborateurs.

• En premier lieu, nous analyserons la définition que donne l’auteur du terme fidélisation.
• Nous soulignerons ensuite en quelques lignes l’évolution de cette fonction partagée avec le management. Puis, nous terminerons par mettre en lumière les différentes caractéristiques de la fidélisation ainsi que ses effets.

Développement : Selon Jean-Marie Peretti, la fidélisation est définie comme : « l’ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des collaborateurs dont l’entreprise souhaite le maintien, en agissant sur les leviers de satisfaction, d’implication et d’engagement. » (Peretti, 2024).

La fidélisation fait référence à l’aspect qualitatif de la relation de travail et non à la simple rétention administrative par le contrat. Elle se différencie des stratégies traditionnelles qui n’abordaient que la dimension transactionnelle (salaire), pour intégrer des sujets comme le sens au travail, l’équilibre des temps de vie ou la reconnaissance. De par son côté humain, la fidélisation offre au cabinet une possibilité de se différencier.

Les cabinets d’expertise comptable sont parmi les premiers à devoir transformer leur management, faisant référence à des valeurs de confiance et d’autonomie. Et ces pratiques ont créé beaucoup de changements dans la gestion des équipes (Peretti, 2024). Cette stratégie est alors devenue de plus en plus courante pour attirer l’attention des talents, le marché de l’emploi étant saturé et très concurrentiel.

D’après l’auteur, il existe plusieurs piliers qui font usage de la fidélisation. Les caractéristiques de ces leviers sont les suivantes :

1. L’équité : Il s’agit d’une particularité essentielle de la fidélisation car elle se démarque dans son usage par la perception de justice (rétribution vs contribution). Elle se situe au niveau du caractère psychologique de la relation. En outre, la pertinence et la transparence des informations transmises jouent un rôle important dans la différence perçue entre les employeurs (Peretti, 2024).
2. L’employabilité : Le développement des compétences donne lieu à une certaine ambivalence si le talent ne voit pas de perspectives. En effet, le manque de clarté sur les parcours de carrière ne permet pas de percevoir le message envoyé par le cabinet de façon évidente. Peretti souligne le rapprochement des notions de formation et de fidélité : le récepteur (le collaborateur) se questionne sur son avenir si ce stimulus est absent (Peretti, 2024).
3. Le contrat psychologique : On définit par là les attentes réciproques non écrites. En effet, des questions d’ordre relationnel ou de valeurs peuvent être fondamentales. Ainsi, lorsque ces attentes sont satisfaites par le manager de proximité, elles peuvent générer de vives réactions d’engagement. Le contrat psychologique est un élément clé puisque salaire et statut ne suffisent pas à eux seuls à créer une réelle fidélité (Peretti, 2024).

Enfin, en ce qui concerne les effets d’une telle stratégie managériale, le recours à la fidélisation demeure central : elle peut affecter le collaborateur positivement ou négativement. En effet, l’objectif premier est de faire adhérer le talent au projet du cabinet, de susciter des réactions d’appartenance et ainsi de stabiliser les équipes. Une politique « humaine » marquera plus les esprits et sera « mémorisée » par les collaborateurs comme une expérience positive. L’effet peut donc être considéré comme positif puisque les individus prennent conscience de leur utilité dans la structure. Mais, une fidélisation maladroite (promesses non tenues) peut être mal perçue. En effet, son aspect décevant peut inciter certains talents à quitter le cabinet ou à réduire leur productivité (Peretti, 2024).

Conclusion : Durant cette dernière décennie, la gestion des talents s’est révélée être une stratégie de succès pour contrer le turnover. La fidélisation, comme elle a été définie, est fondée sur l’équité, l’employabilité et le contrat psychologique. Elle doit contenir ces caractéristiques pour permettre la performance durable du cabinet. Avant d’analyser des exemples concrets, cet ouvrage permet de nous aider à définir de façon théorique la place du capital humain. Utilisée massivement aujourd’hui, cette stratégie reste d’actualité à l’heure où la quête de sens au travail est devenue une exigence majeure des nouvelles générations.

Références bibliographiques (Format APA) :

• Peretti, J.-M. (2024). Gestion des ressources humaines (24e éd.). Vuibert.