Roy-Baillargeon, O., & Gauthier, M. (2013). La mobilité durable : une analyse des entraves à sa mise en œuvre dans la région de la capitale nationale du Canada. Développement durable et territoires, 4(3). https://doi.org/10.4000/developpementdurable.9971

L’article de Roy-Baillargeon et Gauthier (2013) explore les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de la mobilité durable dans la région d’Ottawa-Gatineau. Cette étude met en avant les tensions institutionnelles, les incohérences dans la planification des transports et les limites des politiques actuelles qui freinent une transition vers des modes de déplacement plus durables.

Les auteurs expliquent que la mobilité durable repose sur une meilleure coordination entre les politiques de transport et d’aménagement du territoire. Cependant, dans la région d’Ottawa-Gatineau, cette coordination est rendue complexe par la présence de multiples acteurs aux intérêts divergents. En effet, la région est composée de deux villes situées dans deux provinces distinctes, ce qui entraîne des différences de gouvernance et des défis liés à la planification urbaine (Roy-Baillargeon & Gauthier, 2013).

L’étude repose sur une enquête qualitative comprenant des revues de presse et d’analyses de documents officiels, ainsi que des entretiens avec quatorze acteurs-clés des domaines du transport et de l’urbanisme. Ces données ont permis d’identifier les obstacles majeurs à la mise en œuvre de politiques de mobilité durable (Roy-Baillargeon & Gauthier, 2013).

L’un des principaux freins identifiés est le manque de concertation entre les différentes autorités responsables des transports. Les villes d’Ottawa et de Gatineau possèdent chacune leur propre réseau de transport en commun (OC Transpo et la Société de transport de l’Outaouais), et il n’existe pas de structure interprovinciale efficace pour coordonner leurs actions. Cette absence de coopération entraîne un manque d’intégration des infrastructures, des horaires et des tarifications, ce qui rend difficile l’utilisation combinée des réseaux de transport des deux villes (Paquet, 2006).

Un autre problème majeur concerne l’organisation spatiale de la région, qui favorise encore largement l’usage de l’automobile. La périurbanisation, encouragée par des politiques de développement axées sur l’expansion des banlieues, entraîne une dépendance accrue à la voiture et complique la mise en place de solutions de transport collectif efficaces (Massot & Orfeuil, 2008). Roy-Baillargeon et Gauthier (2013) soulignent que la majorité des investissements en infrastructures continuent de privilégier les routes et les ponts destinés aux automobiles plutôt que les transports en commun et les mobilités actives.

L’étude souligne que les obstacles politiques et administratifs ralentissent le passage à une mobilité plus durable. La coopération entre Ottawa et Gatineau est difficile en raison de leurs rivalités et des différences de lois entre l’Ontario et le Québec, ce qui complique la mise en place de solutions communes. De plus, les responsables politiques préfèrent souvent investir dans des projets rapides à mettre en œuvre plutôt que de planifier des changements de transport sur le long terme (Gauthier, 2005).

L’article met en évidence les limites du modèle de transport actuel, qui repose principalement sur l’utilisation de la voiture. Les auteurs le comparent à l’approche de la mobilité durable, qui cherche à améliorer l’accessibilité aux services et aux lieux de travail sans nécessairement construire plus de routes. Cette approche privilégie plutôt le développement des transports en commun, la création de pistes cyclables et l’aménagement d’espaces urbains encourageant la marche (Banister, 2008). Toutefois, dans la région d’Ottawa-Gatineau, ce changement est difficile à mettre en place, car la planification urbaine continue de favoriser l’automobile. De plus, le manque d’engagement politique freine l’adoption de solutions alternatives, empêchant ainsi une véritable transformation des habitudes de déplacement (Roy-Baillargeon & Gauthier, 2013).

Références

• Banister, D. (2008). The sustainable mobility paradigm. Transport Policy, 15(2), 73-80.
• Gauthier, M. (2005). La planification des transports et le développement durable à Montréal : Quelles procédures de débat public pour quelles solutions intégrées? Flux, 60-61, 50-63.
• Massot, M.-H., & Orfeuil, J.-P. (2008). Mobilité résultante et mobilité organisatrice : Les paradigmes au service de la compréhension des transformations urbaines. In Y. Chalas & F. Paulhiac (Eds.), La mobilité qui fait la ville : Actes des 3es rencontres internationales en urbanisme (pp. 20-51). Lyon : Certu.
• Paquet, G. (2006). La Commission de la capitale nationale : Ouvrir de nouveaux horizons. Rapport du Panel de la revue du mandat de la CCN. Ottawa : Gouvernement du Canada.
• Roy-Baillargeon, O., & Gauthier, M. (2013). La mobilité durable : une analyse des entraves à sa mise en œuvre dans la région de la capitale nationale du Canada. Développement durable et territoires, 4(3). https://doi.org/10.4000/developpementdurable.9971

Lehner, M., Mont, O., & Heiskanen, E. (2016). Nudging – A promising tool for sustainable consumption behaviour? Journal of Cleaner Production, 134, 166-177. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2015.11.086

Le nudging, ou l’art d’influencer les comportements sans imposer de contraintes, est étudié comme un levier pour encourager des habitudes de consommation plus durables. Cette approche vise à orienter les choix en modifiant l’environnement de prise de décision (Thaler & Sunstein, 2008). L’article de Lehner, Mont et Heiskanen (2016) analyse le rôle du nudging dans la promotion de comportements plus responsables, notamment dans les domaines de l’énergie, de l’alimentation et de la mobilité.

Les recherches montrent que les décisions humaines sont influencées par des biais cognitifs qui rendent les choix parfois irrationnels (Kahneman, 2011). Contrairement aux politiques classiques basées sur l’information ou les incitations financières, le nudging repose sur des ajustements de l’environnement décisionnel, tels que la présentation des options, la simplification de l’information ou l’influence des normes sociales (Mont & Power, 2013 ; Hansen, 2014).

Dans le domaine de l’énergie, certaines études ont observé que les consommateurs tardent à adopter des solutions énergétiques plus durables en raison de divers biais cognitifs, tels que la difficulté à percevoir les bénéfices à long terme (Frederiks et al., 2015). Des dispositifs comme le retour d’informations détaillé sur la consommation d’énergie, où les utilisateurs peuvent comparer leur consommation à celle de ménages similaires, ont été associés à une réduction de la consommation énergétique pouvant atteindre 11 % (Delmas et al., 2013). Certaines approches, comme la mise en place d’une électricité verte en option par défaut, ont également montré une augmentation de l’adoption des énergies renouvelables. Toutefois, ces effets ont tendance à diminuer si les rappels et incitations ne sont pas maintenus dans le temps (Darby, 2012).

Dans le domaine de l’alimentation, des recherches suggèrent que la disposition des aliments et la taille des portions influencent significativement les comportements alimentaires (Wansink, 2004). Par exemple, réduire la taille des assiettes dans les buffets a été associé à une diminution de 20 % du gaspillage alimentaire (Kallbekken & Sælen, 2013). L’ajout d’étiquettes environnementales sur les produits alimentaires a également permis d’orienter les consommateurs vers des produits à plus faible empreinte carbone, en particulier dans les supermarchés où les décisions sont souvent prises rapidement et influencées par des éléments visuels (van Gilder Cooke, 2012). Cependant, ces interventions semblent moins efficaces dans un cadre domestique, où les habitudes alimentaires sont influencées par d’autres facteurs tels que la publicité ou l’éducation alimentaire (Lombardini & Lankoski, 2013).

Dans le secteur des transports, où les comportements sont souvent bien ancrés, certaines études indiquent que les nudges doivent être particulièrement bien conçus pour encourager des changements durables. Par exemple, des dispositifs de retour d’informations sur les trajets effectués, en mettant en évidence l’impact carbone de chaque mode de transport, ont été associés à une réduction des émissions de CO2 pouvant atteindre 19 % (Fujii & Taniguchi, 2006). L’aménagement urbain, tel que l’augmentation des infrastructures cyclables ou l’amélioration des signalisations, a également été identifié comme un levier facilitant l’adoption de modes de transport plus respectueux de l’environnement (Pucher & Buehler, 2008). Cependant, certaines recherches soulignent que la perception de la voiture comme un mode de transport plus confortable et flexible constitue un frein à l’adoption d’alternatives plus durables (Gössling, 2013).

L’efficacité du nudging dépend également de son intégration dans les politiques publiques. Certains travaux ont montré que les interventions sont plus efficaces lorsqu’elles sont combinées à d’autres stratégies incitatives (Avineri & Goodwin, 2010). Toutefois, des débats existent sur les aspects éthiques de ces pratiques, notamment en ce qui concerne la transparence et le respect du libre arbitre (Hausman & Welch, 2010). Certains auteurs insistent sur la nécessité de permettre aux individus de faire des choix éclairés sans imposer de restrictions implicites (Sunstein & Reisch, 2013).

Bibliographie :

• Avineri, E., & Goodwin, P. (2010). Behavioural economics and transport demand management: implications for consumer behavior and travel choice. Transportation Research Part F: Traffic Psychology and Behaviour, 13(1), 29-38.
• Darby, S. (2012). The effectiveness of feedback on energy consumption. A Review for DEFRA of the Literature on Metering, Billing and Direct Displays, 486-501.
• Delmas, M. A., Fischlein, M., & Asensio, O. I. (2013). Information strategies and energy conservation behavior: A meta-analysis of experimental studies from 1975 to 2012. Energy Policy, 61, 729-739.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Kallbekken, S., & Sælen, H. (2013). ‘Nudging’ hotel guests to reduce food waste as a win-win environmental measure. Economical Letters, 119(3), 325-327.
• Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. Yale University Press.
• Wansink, B. (2004). Environmental factors that increase the food intake and consumption volume of unknowing consumers. Annual Review of Nutrition, 24, 455-479.

Wee, S.-C., Choong, W.-W., & Low, S.-T. (2021). Can nudging play a role to promote pro-environmental behaviour? Environmental Challenges, 5, 100364. https://doi.org/10.1016/j.envc.2021.100364

La transition vers des comportements plus respectueux de l’environnement est aujourd’hui un enjeu majeur. Pourtant, les individus ont souvent du mal à modifier leurs habitudes, même lorsqu’ils sont conscients des conséquences négatives de leurs actions. Un comportement écoresponsable est une action qui limite ou évite les impacts négatifs sur l’environnement tout en contribuant à sa préservation et à son amélioration (Steg & Vlek, 2009 ; Kharat et al., 2017). Dans ce contexte, la théorie du nudging, introduite par Thaler et Sunstein (2008), propose une approche permettant d’influencer les comportements en modifiant l’architecture des choix, sans contraindre directement les individus. Cette approche repose sur la mise en place de signaux subtils incitant les individus à adopter des comportements plus responsables, notamment en matière de protection de l’environnement.

Le nudging repose sur l’idée que les décisions humaines sont influencées par la manière dont les options leur sont présentées. Il ne s’agit pas d’interdire certaines pratiques, mais de rendre les choix plus durables, plus attractifs et accessibles. Par exemple, placer des produits écologiques à hauteur des yeux dans un magasin ou rendre le recyclage plus simple sont des applications concrètes du nudging (Wee, Choong & Low, 2021). Cette approche a été adoptée dans divers contextes, notamment dans la réduction du gaspillage alimentaire (Vermote et al., 2018) et la conservation de l’eau (Bhanot, 2018). Elle est désormais explorée pour encourager une mobilité plus durable.

Wee et al. (2021) explorent le potentiel du “nudging” (coup de pouce) pour encourager des comportements plus respectueux de l’environnement, au travers de sept types de techniques de nudging :

• Prompting (incitation) : Il s’agit d’utiliser des messages ou des rappels pour inciter les individus à adopter un comportement spécifique. Par exemple, des messages incitant à réduire la consommation d’eau ont montré leur efficacité (Cappa et al., 2020).
• Sizing (dimensionnement) : Cette technique consiste à modifier la taille des portions ou des contenants pour influencer la quantité consommée, comme la réduction de la taille des assiettes pour limiter le gaspillage alimentaire (Van der Meiden et al., 2019).
• Proximity (proximité) : Rendre les options écologiques plus facilement accessibles ou visibles peut encourager leur adoption. Par exemple, placer des poubelles de tri à des endroits stratégiques facilite leur utilisation (McCoy et al., 2018).
• Presentation (présentation) : La présentation vise à modifier l’aspect visuel des produits ou des messages pour capter l’attention et influencer les choix. Par exemple, modifier le design des poubelles de recyclage pour les rendre plus attractives a été testé avec succès (Schindler-Ruwisch & Gordon, 2020).
• Priming (amorçage) : Exposer les individus à des stimuli qui activent des valeurs environnementales (images de nature, slogans écologiques) peut influencer leurs décisions ultérieures. Par exemple, l’utilisation de traces de pas peintes au sol menant vers des escaliers plutôt qu’un ascenseur pour inciter à préférer l’option la plus écologique (Friis et al., 2017).
• Labelling (étiquetage) : Fournir des informations claires et compréhensibles sur l’impact environnemental des produits permet aux consommateurs de faire des choix éclairés, comme les labels énergétiques sur les électroménagers (Sogari et al., 2019)
• Functional design (conception fonctionnelle) : Concevoir des produits ou des services qui facilitent les comportements écologiques modifie directement l’environnement physique pour influencer les comportements, par exemple en instaurant des imprimantes avec impression recto verso par défaut pour limiter la consommation de papier (Egebark & Ekström, 2016).

Wee et al. (2021) soulignent que le nudging ne consiste pas à contraindre les individus, mais plutôt à les guider subtilement vers des choix plus responsables (Weßel et al., 2019). L’efficacité de ces techniques dépend de plusieurs facteurs, tels que le contexte, la cible visée et la manière dont le “nudge” est mis en œuvre.

Les résultats de Wee et al. (2021) montrent que le nudging est une stratégie efficace pour encourager des comportements écoresponsables, mais son impact varie selon plusieurs facteurs. D’une part, la visibilité des interventions joue un rôle crucial : un nudge trop discret peut être ignoré par les individus. D’autre part, la combinaison de plusieurs nudges semble renforcer leur efficacité. Par exemple, associer un message informatif à une modification de l’environnement physique produit des résultats plus probants qu’une seule action isolée (Chapman et al., 2019). Enfin, l’adoption des nudges peut être facilitée en adaptant leur mise en œuvre à des contextes culturels et sociaux spécifiques.

En conclusion, l’article de Wee et al. (2021) met en évidence le potentiel du nudging comme outil complémentaire aux politiques environnementales traditionnelles. En modifiant subtilement l’environnement de choix, les individus sont incités à prendre des décisions plus respectueuses de l’environnement sans se sentir contraints. Toutefois, pour maximiser l’impact des nudges, il est essentiel d’adapter les interventions aux spécificités des publics visés et de combiner plusieurs techniques pour renforcer leur efficacité.

Références :

Bhanot, S. P. (2018). Isolating the effect of injunctive norms on conservation behavior: new evidence from a field experiment in California. Organizational Behavior and Human Decision Processes.

Cappa, F., Rosso, F., Giustiniano, L., & Porfiri, M. (2020). Nudging and citizen science: the effectiveness of feedback in energy-demand management. Journal of Environmental Management, 269, 110759.

Chapman, G. B., Li, M., Leventhal, H., & Leventhal, E. A. (2019). Default options and healthcare decisions. Medical Decision Making, 39(2), 172-183.

Egebark, J., & Ekström, M. (2016). Can indifference make the world greener? Journal of Environmental Economics and Management, 76, 1-16.

Friis, R., Skov, L. R., & Perez-Cueto, F. J. (2017). Choice architecture interventions for increased vegetable intake and behaviour change in a school setting: a systematic review. Perspectives in Public Health, 136(3), 132-142.

McCoy, K., Oliver, J. J., Borden, D. S., & Cohn, S. I. (2018). Nudging waste diversion at Western State Colorado University: application of behavioral insights. International Journal of Sustainability in Higher Education.

Schindler-Ruwisch, J., & Gordon, M. (2020). The effectiveness of nudging interventions to promote healthy eating choices: a systematic review and an intervention among university students. Appetite.

Sogari, G., Velez-Argumedo, C., Gómez, M. I., & Mora, C. (2019). College students and eating habits: A study using an ecological model for healthy behavior. Nutrients, 11(4), 866.

Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. Yale University Press.

Vermote, M., Van der Broucke, S., Taverne, C., & Luminet, O. (2018). Default-name and tasting nudges increase salsify soup choice without increasing overall soup choice. Appetite, 138, 204-214.

Weßel, C., Hanf, M., Wonneberger, A., & Schultz, W. P. (2019). Encouraging pro-environmental behavior with nudges: A review and future directions. Journal of Environmental Psychology, 63, 55-63.

Wee, S.-C., Choong, W.-W., & Low, S.-T. (2021). Can “Nudging” Play a Role to Promote Pro-Environmental Behaviour? Environmental Challenges, 5, 100364.

Volz-Tollet, A.-S. (2021). Les dispositifs de mobilité durable en entreprise : une légitimité contrariée ? RIMHE – Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 10(44), 53-74.

Mots-clés : mobilité durable, légitimité, résistances, dispositifs de responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise.

Aujourd’hui, la mobilité durable ne se résume plus seulement aux déplacements, elle englobe aussi les motivations sociales, économiques et environnementales qui les accompagnent (Sheller & Urry, 2006). Ce nouveau regard sur les mobilités met en évidence l’impact des choix de déplacement sur la société et les organisations (Sergot et al., 2018). Mais la mobilité reste un sujet sensible, car elle façonne nos modes de vie et suscite de nombreux débats (Cresswell & Lemarchand, 2015).

Dans ce contexte, les entreprises cherchent de plus en plus à intégrer des politiques de mobilité durable, alliant performance économique et engagement sociétal (Amar & Laousse, 2004). Depuis les années 1990, l’objectif a évolué de “se déplacer plus” à “se déplacer mieux”, privilégiant des solutions plus efficaces et responsables (Faivre d’Arcier, 2008). Pourtant, malgré ces évolutions, les dispositifs de mobilité durable rencontrent des résistances et sont souvent mal perçus en interne.

Cet article analyse les freins qui empêchent les dispositifs de mobilité durable d’être pleinement acceptés en entreprise et les conséquences que cela a sur leur adoption par les salariés.

La légitimité d’un dispositif au sein d’une entreprise repose sur sa capacité à être reconnu et accepté par les acteurs internes et externes.Selon la théorie institutionnelle, une politique est jugée légitime lorsqu’elle est alignée avec les valeurs dominantes et les attentes sociétales (DiMaggio & Powell, 1983 ; Meyer & Rowan, 1977). Suchman (1995) identifie trois formes de légitimité qui influencent l’adhésion aux dispositifs organisationnels.

• La légitimité pragmatique repose sur l’intérêt immédiat que les parties prenantes y trouvent,
• La légitimité morale est liée à l’image éthique et responsable du dispositif, 
• La légitimité cognitive renvoie à son intégration naturelle dans les pratiques de l’entreprise.

Dans le cas des dispositifs de mobilité durable, ces trois formes de légitimité sont souvent insuffisantes, car les employés et la direction ne perçoivent pas clairement la valeur ajoutée de ces initiatives (Suddaby et al., 2017). Ce manque de reconnaissance freine l’adoption des dispositifs et accentue les résistances internes.

L’étude menée par Volz-Tollet (2021) repose sur l’analyse de deux entreprises ayant mis en place des dispositifs de mobilité durable :

• Crédit, une entreprise de financement automobile. Contraint par la loi de transition énergétique de 2015, Crédit a instauré un Plan de Déplacements d’Entreprise (PDE), proposant notamment des flottes de vélos, des bornes de recharge électrique et des parkings réservés aux covoitureurs.
• Green Energy, une entreprise spécialisée dans les énergies renouvelables, ayant une culture interne axée sur l’écologie. Green Energy a développé une charte d’écomobilité, un groupe de travail dédié et une semaine annuelle d’écomobilité.

Malgré ces approches distinctes, les résultats montrent que les dispositifs de mobilité durable souffrent d’un manque de légitimité en interne, entraînant tensions organisationnelles et résistances individuelles. Chez Crédit, la mobilité durable est avant tout perçue comme un outil marketing destiné à améliorer l’image de l’entreprise auprès des talents et à gérer des contraintes logistiques comme le manque de places de parking. Cependant, la direction ne l’intègre pas dans une stratégie plus large, ce qui limite son ancrage. À l’inverse, chez Green Energy, les dispositifs de mobilité s’inscrivent davantage dans une logique de responsabilité environnementale, mais les salariés estiment que les mesures mises en place restent insuffisantes et ne traduisent pas un engagement fort de la part de l’entreprise.

Ces différences illustrent le fait que la légitimité d’un dispositif ne repose pas uniquement sur son existence, mais sur la manière dont il est intégré et perçu au sein de la culture organisationnelle..

Dans les deux entreprises, les dispositifs de mobilité durable sont souvent relégués à un rôle secondaire, loin des priorités stratégiques. Plusieurs mécanismes de marginalisation sont identifiés :

• Les dispositifs sont qualifiés de « gadgets » ou de mesures symboliques sans véritable impact.
• Leur efficacité est difficile à mesurer en raison d’un manque de l’absence d’indicateurs de performance clairs.
• Certaines solutions sont privilégiées (véhicules électriques), tandis que d’autres (covoiturage) sont mises de côté pour des raisons culturelles ou organisationnelles.
• Ces projets ne sont pas toujours articulés avec d’autres transformations majeures comme le développement du télétravail, ce qui limite leur cohérence et leur efficacité.

Le manque de reconnaissance interne des dispositifs de mobilité s’explique aussi par la difficulté pour leurs porteurs de projet d’influencer la hiérarchie et d’obtenir un véritable soutien de la direction (Volz-Tollet, 2021). Dans les entreprises étudiées, les responsables de ces projets sont souvent isolés et disposent de peu de leviers pour inscrire ces initiatives dans une vision stratégique plus large. Ce manque d’appui renforce les résistances et empêche une adoption généralisée.

En parallèle, les salariés sont confrontés à des injonctions contradictoires qui les placent dans une situation de dilemme. D’un côté, les entreprises encouragent l’usage de modes de transport plus durables, en mettant en avant leurs avantages écologiques et économiques. De l’autre, elles maintiennent des exigences fortes en matière de flexibilité et de performance, qui poussent les employés à privilégier des solutions plus pratiques et rapides, comme l’usage de la voiture individuelle. Cette incohérence nuit à l’adoption des dispositifs de mobilité durable, en particulier chez Green Energy où elle a contribué à un recul de la perception de leur légitimité.

Face à ces tensions, de nombreux salariés développent des stratégies d’évitement pour ne pas modifier leurs habitudes de déplacement. Comme l’expliquent Bareil (2004) et Andonova (2009), la résistance au changement peut être active, avec des oppositions directes, ou passive, sous la forme de contournements et d’adhésion minimale aux nouvelles pratiques. Dans les entreprises étudiées, plusieurs freins sont mis en avant par les salariés : contraintes personnelles (distance, météo, obligations familiales), manque de confort ou de praticité du vélo et du covoiturage, attachement aux habitudes existantes et peur du changement. De plus, lorsque les bénéfices ne sont pas immédiatement visibles ou concrets, les employés ont tendance à percevoir ces dispositifs comme une contrainte supplémentaire plutôt qu’un avantage. Sans cadre incitatif et accompagnement adéquat, ces stratégies d’évitement maintiennent la mobilité durable en marge des pratiques organisationnelles.

En conclusion, cette étude met en lumière un cercle vicieux entre manque de légitimité et résistances internes. Plus un dispositif est perçu comme secondaire, plus il rencontre d’opposition, ce qui freine son intégration et le confine à un rôle symbolique. Pour sortir de cette impasse, les entreprises doivent ancrer ces dispositifs dans leur stratégie globale, renforcer le soutien aux porteurs de projet, communiquer sur leurs bénéfices concrets et proposer des incitations adaptées. Ce n’est qu’en intégrant ces initiatives de manière cohérente et proactive dans la culture d’entreprise que la mobilité durable pourra devenir une réalité au sein des organisations.

Références 

• Amar, G., & Laousse, D. (2004). La ville de toutes les mobilités. In D. Kaplan & H. Lafont (Eds.), Mobilités.net : Villes, transports, technologies face aux nouvelles mobilités (pp. 314-319). Paris : Librairie Générale de Droit et de Jurisprudence.
• Andonova, Y. (2009). Usage, mésusage et non-utilisation des TIC : repenser la fracture numérique en entreprise. In A. Kiyindou (Ed.), Fractures, mutations, fragmentations : de la diversité des cultures numériques (pp. 95-111). Paris : Lavoisier.
• Bareil, C. (2004). La résistance au changement : synthèse et critique des écrits. Cahier de recherche du Centre d’études en transformation des organisations, 4(10), 1-17.
• Bitektine, A. (2011). Toward a theory of social judgments of organizations: The case of legitimacy, reputation, and status. Academy of Management Review, 36, 151-179.
• Bouquet, B. (2014). La complexité de la légitimité. Vie sociale, 8(4), 13-23.
• Cresswell, T., & Lemarchand, M. (2015). Ne pas dépasser la ligne ! : Fabrique des identités et contrôle du mouvement dans les lieux de transit. Paris : Loco-L’atelier d’édition.
• Deephouse, D. L., Bundy, J., Tost, L. P., & Suchman, M. C. (2017). Organizational legitimacy: Six key questions. In R. Greenwood, C. Oliver, T. B. Lawrence, & R. E. Meyer (Eds.), The SAGE Handbook of Organizational Institutionalism (pp. 27-54). London : Sage.
• DiMaggio, P., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147-160.
• Faivre d’Arcier, B. (2008). Le mobility management. Vers une gestion individualisée de la demande ? In Y. Chalas & F. Paulhiac (Eds.), La mobilité qui fait la ville (pp. 216-245). Lyon : Certu.
• Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363.
• Sergot, B., Loubaresse, E., & Chabault, D. (2015). Mobilités spatiales et organisation : Les influences mutuelles des politiques mobilitaires des entreprises et des pratiques individuelles de leurs salariés. Forum Vies Mobiles.
• Sheller, M., & Urry, J. (2006). The new mobilities paradigm. Environment and Planning, 38(2), 207-226.
• Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20(3), 571-610.
• Suddaby, R., Bitektine, A., & Haack, P. (2017). Legitimacy. Academy of Management Annals, 11(1), 451-478.
• Volz-Tollet, A.-S. (2021). Les dispositifs de mobilité durable en entreprise : Une légitimité contrariée ? RIMHE – Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 10(44), 53-74.

Innocent, M., & François-Lecompte, A. (2020). La valeur retirée d’une pratique. Recherche et Applications en Marketing, 35(2), 78-99. https://doi.org/10.1177/0767370119899603

Mots-clés : économies d’énergie, pratiques, valeur de consommation, valeur d’usage, valeur eudémonique

L’article de Innocent et François-Lecompte (2020) explore une nouvelle approche pour comprendre la valeur que les individus perçoivent dans leurs actions quotidiennes. Jusqu’à présent, les chercheurs en marketing ont surtout étudié la valeur de consommation, qui concerne les bénéfices retirés de l’utilisation d’un produit ou service (Marion, 2016). Cependant, cet article propose d’élargir cette notion en s’intéressant aux pratiques, c’est-à-dire à des comportements réguliers, qui ne sont pas toujours liés à l’achat d’un bien (Schatzki, 1996 ; Reckwitz, 2002).

L’objectif est donc d’analyser la valeur retirée d’une pratique, notamment dans le cas d’actions ayant un impact positif sur la société, comme les écogestes électriques

De la valeur de consommation à la valeur retirée d’une pratique

Trois formes de valeur perçue associées à la consommation sont identifiées par Rivière et Mencarelli (2012) :

• La valeur d’achat, qui se construit avant l’achat
• La valeur de magasinage, liée à l’expérience en magasin,
• La valeur de consommation, qui correspond aux bénéfices ressentis après avoir utilisé un produit ou un service.

Traditionnellement, cette valeur est perçue comme positive, mais plusieurs travaux ont montré qu’elle peut aussi inclure des éléments négatifs(Aurier et al., 2004 ; Grönroos & Voima, 2012 ; Marion, 2013 ; Sweeney et al., 2018).

Cependant, les recherches récentes ont souligné que les comportements des consommateurs ne se limitent pas au choix des objets achetés. Les habitudes et les actions du quotidien doivent également être étudiées, car elles influencent les décisions et permettent une meilleure compréhension des modes de vie (Holt, 1998 ; Sirieix & Le Borgne, 2017). Cette approche permet d’inclure des comportements non marchands dans l’étude du consommateur (Dubuisson-Quellier & Plessz, 2013 ; Sirieix & Le Borgne, 2017).

Contrairement à la valeur de consommation, qui est liée à un objet ou un service, la valeur d’une pratique repose sur un ensemble d’actions régulières (Innocent & François-Lecompte, 2020). Elle se distingue aussi par plusieurs aspects, tout d’abord sa source : elle ne vient pas d’un produit mais de l’expérience et des interactions de la personne avec son environnement (Dewey, 1939 ; Schau et al., 2009). Elle se distingue aussi par sa construction : elle n’apparaît pas immédiatement mais se développe avec le temps et la répétition des gestes (Blocker & Barrios, 2015).

Comprendre cette dynamique peut être utile pour les entreprises et les pouvoirs publics, qui cherchent à encourager certaines pratiques bénéfiques pour la société, comme l’alimentation durable ou les modes de transport écologiques (Spotswood et al., 2015).

Les résultats de l’étude menée par Innocent & François-Lecompte (2020) auprès de 375 consommateurs montrent que plus les écogestes sont répétés, plus ils sont perçus positivement. À l’inverse, les efforts et contraintes associés à ces gestes tendent à diminuer avec le temps.

L’étude met en avant un élément essentiel : la valeur eudémonique, qui correspond au bien-être ressenti et au développement personnel (Laguardia & Ryan, 2000). Au départ, les écogestes peuvent sembler contraignants, mais avec le temps, ils deviennent une source de satisfaction et de plaisir (Shove et al., 2012 ; Blocker & Barrios, 2015).

L’analyse distingue trois catégories de pratiquants :

1. Ceux qui débutent : ils trouvent encore ces gestes compliqués et contraignants.
2. Ceux qui pratiquent de manière modérée : ils commencent à percevoir des bénéfices, notamment en matière d’organisation du foyer.
3. Ceux qui ont adopté ces gestes comme une routine : pour eux, ces pratiques font partie de leur quotidien et génèrent du bien-être.

Autrement dit, plus une personne s’engage dans une pratique, plus elle en retire des bénéfices et moins elle perçoit les aspects négatifs (Innocent & François-Lecompte, 2020).

L’étude propose une extension du concept de valeur de consommation, en montrant que la perception de la valeur évolue avec la fréquence des gestes. Contrairement à l’achat d’un produit dont la valeur est immédiate, celle d’une pratique se construit progressivement et dépend de l’expérience vécue (Marion, 2016).

La valeur eudémonique joue un rôle clé dans ce processus. Lorsqu’une personne s’implique dans une pratique sur le long terme, elle finit par y trouver du plaisir et un sentiment d’accomplissement personnel (Venhoeven et al., 2016).

Les résultats montrent que pour encourager des comportements bénéfiques pour la société, il est essentiel d’aider les individus à intégrer ces gestes dans leur quotidien, par des actions de sensibilisation et des outils pratiques, de mettre en avant les aspects positifs de ces pratiques, en insistant sur leur impact personnel et non seulement sur leur utilité collective (Sirieix & Le Borgne, 2017) et enfin de favoriser les échanges et le partage d’expériences entre les pratiquants, afin qu’ils puissent s’encourager mutuellement et renforcer leur engagement.

Conclusion

L’article de Innocent et François-Lecompte (2020) apporte une nouvelle perspective sur la manière dont la valeur est perçue. Plutôt que de se limiter aux produits et services, cette étude montre que les gestes du quotidien peuvent aussi générer une forme de satisfaction et de bien-être, en particulier lorsqu’ils sont répétés sur une longue période (Schatzki, 1996 ; Reckwitz, 2002).

La mise en avant de la valeur eudémonique est une avancée majeure : elle prouve que ce qui est perçu comme une contrainte au début peut se transformer en une source de plaisir (Shove et al., 2012). Ces résultats ouvrent des pistes intéressantes pour les entreprises et les pouvoirs publics, qui doivent repenser la manière dont ils encouragent les comportements responsables. Accompagner les individus dans cette transformation progressive est essentiel pour favoriser l’adoption durable de ces pratiques (Venhoeven et al., 2016 ; Sirieix & Le Borgne, 2017).

Références

• Aurier, P., Evrard, Y., & N’Goala, G. (2004). Hétérogénéité et création de valeur dans la relation entre un client et une entreprise. Décisions Marketing, (36), 25-34.
• Dewey, J. (1939). Theory of Valuation. University of Chicago Press.
• Holt, D. B. (1998). Does cultural capital structure American consumption? Journal of Consumer Research, 25(1), 1-25.
• Innocent, M., & François-Lecompte, A. (2020). La valeur retirée d’une pratique. Recherche et Applications en Marketing, 35(2), 78-99.
• Marion, G. (2016). La valeur de consommation revisitée. Décisions Marketing, (84), 17-31.
• Venhoeven, L., Bolderdijk, J. W., & Steg, L. (2016). Why acting environmentally-friendly feels good. Journal of Environmental Psychology, 45, 1-10.

Siddique, K. P. (2019). Impact de la culture organisationnelle sur l’engagement des employés. International Journal of Advanced Research in Management and Social Sciences, 8(12), 34-43.

Mots-clés : culture organisationnelle, engagement des collaborateurs, management stratégique, motivation, performance organisationnelle

L’engagement des employés est un enjeu clé pour les organisations cherchant à améliorer leur performance et leur avantage concurrentiel. La culture organisationnelle, définie comme un ensemble de valeurs, croyances et normes partagées, joue un rôle déterminant dans la motivation et l’implication des collaborateurs (Schermerhorn, Hunt, & Osborn, 2005). L’article de Siddique (2019) examine comment la culture organisationnelle influence l’engagement des employés, en identifiant les principaux leviers et mécanismes à l’œuvre.

La culture organisationnelle structure le comportement des employés et influence leur adhésion aux objectifs de l’entreprise (McShane & Von Glinow, 2004). Elle repose sur plusieurs dimensions :

• Les valeurs et croyances partagées, qui orientent la perception du travail et de la hiérarchie.
• Les artefacts culturels, tels que les rituels, cérémonies et pratiques managériales, qui renforcent l’identité organisationnelle (Herzog & Leker, 2011).
• L’orientation vers les ressources humaines, qui reflète l’importance accordée au bien-être et à l’évolution des employés (Siddique, 2019).

Une culture organisationnelle forte favorise un environnement de travail positif, dans lequel les employés se sentent reconnus et impliqués dans la réussite collective (Peedikayil & Manthiri, 2018).

L’article met en évidence plusieurs facteurs clés qui influencent l’engagement des employés :

• Le leadership et la communication : une communication transparente et un leadership inspirant renforcent le sentiment d’appartenance et la motivation des collaborateurs (Mone & London, 2009).
• L’autonomie et la flexibilité : accorder plus de liberté aux employés dans leur organisation du travail améliore leur implication et leur satisfaction (Crawford, Rich, Buckman, & Bergeron, 2013).
• Les opportunités de développement : proposer des formations et des perspectives d’évolution professionnelle augmente la fidélisation et l’engagement des employés (Armstrong, 2012).
• Les incitations et la reconnaissance : les systèmes de récompense, qu’ils soient financiers ou symboliques, contribuent à renforcer la motivation et l’investissement des collaborateurs (Siddique, 2019).

Ces facteurs, combinés à une culture organisationnelle positive, permettent d’accroître l’engagement et la performance des équipes.

L’étude de Siddique (2019) mobilise plusieurs modèles pour analyser l’influence de la culture organisationnelle sur l’engagement des employés. Deux cadres conceptuels ressortent :

Le modèle de Federman (2009)

Federman (2009) adopte une approche systémique où la culture organisationnelle est le socle de l’engagement, en interaction avec d’autres facteurs comme l’innovation et la reconnaissance. Il propose un modèle basé sur neuf facteurs déterminants de l’engagement des employés, qui permettent d’expliquer pourquoi certains collaborateurs sont plus impliqués que d’autres. Parmi ces facteurs, la culture organisationnelle influence directement la perception du travail, les interactions sociales et la motivation au sein de l’entreprise.

Les neuf facteurs d’engagement identifiés par Federman (2009) sont les suivants :

1. Culture organisationnelle : les valeurs et normes internes qui structurent les comportements au sein de l’organisation.
2. Indicateurs de succès : la clarté des objectifs organisationnels et des critères de performance.
3. Priorisation des tâches : la capacité à organiser efficacement le travail en fonction des priorités stratégiques.
4. Communication : la transparence et la fluidité des échanges au sein de l’entreprise.
5. Innovation : l’ouverture au changement et la capacité à expérimenter de nouvelles approches.
6. Acquisition de talents : les stratégies mises en place pour attirer les meilleurs profils.
7. Développement des compétences : la formation et l’évolution professionnelle des employés.
8. Cycle client/entreprise : la compréhension du rôle des employés dans la relation avec les clients.
9. Reconnaissance et incitations : les systèmes de récompenses et de motivation.

Parmi ces facteurs, la culture organisationnelle constitue l’élément fondateur, car elle influence directement les autres dimensions du modèle. Une culture qui valorise l’innovation, la reconnaissance et la communication favorise un engagement plus fort des employés. À l’inverse, une culture rigide et opaque peut entraîner une démobilisation et une baisse de la motivation (Federman, 2009).

Ce modèle met donc en lumière l’importance d’une approche globale pour renforcer l’engagement des collaborateurs : il ne suffit pas d’introduire des incitations financières ou des formations isolées, il faut une culture d’entreprise qui soutienne ces initiatives et crée un environnement favorable à l’implication des employés.

Le modèle de Sarangi et Srivastava (2012)

Sarangi et Srivastava (2012) insistent sur le rôle fondamental de la communication comme catalyseur de l’engagement et de la culture d’entreprise. Leur étude s’appuie sur les travaux de Van den Berg et Wilderom (2004) et identifie cinq dimensions culturelles (autonomie, orientation externe, coopération interservices, orientation ressources humaines, orientation vers l’amélioration) et sept dimensions de communication (intégration organisationnelle, communication managériale, feedback personnel, information d’entreprise, climat de communication, qualité des médias internes, communication avec les subordonnés) qui influencent directement l’engagement.

Une culture organisationnelle positive ne suffit pas si les flux de communication sont déficients. À l’inverse, une excellente communication interne peut difficilement compenser une culture d’entreprise dysfonctionnelle (Sarangi & Srivastava, 2012).

L’étude de Siddique (2019) confirme ces résultats en démontrant que les entreprises dotées d’une culture organisationnelle solide et cohérente observent des niveaux d’engagement plus élevés, ce qui se traduit par une meilleure performance et une moindre rotation du personnel.

L’analyse de Siddique (2019) montre que la culture organisationnelle est un levier clé de l’engagement des employés. Elle influence directement leur motivation, leur productivité et leur fidélisation à l’entreprise (Schermerhorn et al., 2005). Une culture forte, combinée à des stratégies de gestion adaptées, permet de structurer un environnement de travail motivant et engageant (Federman, 2009 ; Sarangi & Srivastava, 2012).

Les organisations doivent ainsi adopter une approche intégrée, combinant politiques RH, leadership et communication, pour créer une dynamique collective positive et renforcer l’implication des employés (Peedikayil & Manthiri, 2018).

Références

• Armstrong, M. (2012). Armstrong’s handbook of reward management practice: improving performance through reward. Kogan Page Publishers.
• Federman, B. (2009). Employee engagement: A roadmap for creating profits, optimizing performance, and increasing loyalty. John Wiley & Sons.
• Meyer, J. P., Gagne, G., & Parfyonova, N. M. (2010). Toward an evidence-based model of engagement: what we can learn from motivation and commitment research. In Albrecht, S. L. (Ed.), Handbook of Employee Engagement. Edward Elgar Publishing.
• Peedikayil, S. K., & Manthiri, A. A. (2018). Examining the effect of organizational culture on high-performance work systems. International Journal of Advanced Research in Management and Social Sciences, 7(2), 6-15.
• Sarangi, S., & Srivastava, R. K. (2012). Impact of organizational culture and communication on employee engagement. South Asian Journal of Management, 19(3), 56-72.
• Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Organizational behavior. John Wiley & Sons.
• Siddique, K. P. (2019). Impact of organizational culture on employee engagement. International Journal of Advanced Research in Management and Social Sciences, 8(12), 34-43.

Kutzschbach, J., Tanikulova, P., & Lueg, R. (2021). The Role of Top Managers in Implementing Corporate Sustainability—A Systematic Literature Review on Small and Medium-Sized Enterprises. Administrative Sciences, 11(2), 44.

Mots-clés : engagement des collaborateurs, responsabilité sociétale des entreprises (RSE), mobilité durable, motivation des dirigeants, valeurs organisationnelles

L’adoption des mobilités durables en entreprise dépend fortement des stratégies d’engagement mises en place par les dirigeants et de la perception qu’ont les employés des initiatives en faveur du développement durable.Dans les PME, ces stratégies sont fortement influencées par les motivations des dirigeants et managers, qui sont à la fois initiateurs et responsables de leur mise en œuvre (Jenkins, 2006). Contrairement aux grandes entreprises, où la durabilité est souvent intégrée dans des politiques institutionnelles, les PME adoptent des approches plus informelles et adaptées à leur culture organisationnelle (Fassin et al., 2011).

Selon Kutzschbach et al. (2021), l’engagement des PME dans la durabilité repose sur sept leviers, répartis en motivations internes et externes :

• Motivations internes : (1) valeurs et identité de l’entreprise, (2) relations avec la communauté locale, (3) pratiques commerciales durables, (4) reporting RSE et (5) collaborations.
• Motivations externes : (6) pression des parties prenantes et (7) conformité aux réglementations.

Ces leviers influencent directement l’adoption de la mobilité durable en entreprise, en favorisant une implication accrue des employés à travers des pratiques adaptées.

Les dirigeants des PME, en raison de leur implication directe dans la gestion quotidienne, ont une capacité accrue à influencer les décisions stratégiques, y compris celles relatives aux pratiques de mobilité durable (Cao et al., 2010 ; Lubatkin et al., 2006). Le modèle proposé par Kutzschbach et al. (2021) met en évidence quatre grandes dimensions de valeurs qui structurent leurs actions :

• Bienveillance (benevolence values) : les dirigeants motivés par le bien-être collectif intègrent des pratiques de durabilité qui bénéficient directement aux employés, comme la mise en place de subventions pour l’usage du vélo ou la flexibilité des horaires pour favoriser le covoiturage (Aragón et al., 2016).
• Réussite (achievement values) : certains dirigeants voient la durabilité comme un levier stratégique, cherchant à positionner leur entreprise comme un modèle à suivre en matière d’engagement environnemental (Schaefer et al., 2020).
• Pouvoir (power values) : dans certains cas, la durabilité est perçue comme un outil d’amélioration de l’image et du prestige de l’entreprise, notamment à travers des certifications écologiques ou des labels environnementaux (Schwartz, 1994).
• Conformité (conformity values) : l’adoption de pratiques durables est parfois motivée par la nécessité de se conformer aux réglementations ou aux attentes des partenaires commerciaux (Fitjar, 2011).

La figure 4 du document illustre comment ces différentes valeurs influencent les motivations des dirigeants et leur impact sur la transition vers la mobilité durable.

Figure 4. Research framework including the findings. Note: own depiction used according to Dacin et al. (2010) and Colovic et al. (2019).

De plus, les entreprises qui intègrent leurs employés dans le processus décisionnel en matière de durabilité constatent une meilleure adoption des pratiques mises en place (Aragón et al., 2016). Cette approche favorise une culture organisationnelle plus collaborative, où les employés se sentent partie prenante des changements. Les stratégies adoptées incluent notamment la consultation des employés pour co-construire des politiques de mobilité durable adaptées à leurs besoins.

L’engagement des employés dans des pratiques de mobilité durable est aussi renforcé lorsque les entreprises mettent en place des incitations adaptées. Par exemple, certaines PME offrent des avantages financiers pour l’utilisation du vélo ou du covoiturage, ou encore facilitent l’accès à des infrastructures adaptées (Demuijnck & Ngnodjom, 2013). D’autres adoptent des politiques plus structurelles en intégrant des normes environnementales dans leur culture d’entreprise et en formant leurs employés aux enjeux de la mobilité durable (Murillo & Lozano, 2006).

Les dirigeants qui considèrent la durabilité comme un élément fondamental de l’identité de leur entreprise sont plus enclins à initier des actions structurantes, telles que la promotion active de la mobilité durable (Aragón et al., 2016). Mais, contrairement aux grandes entreprises, qui mettent en avant leurs engagements en matière de développement durable, les PME adoptent souvent une posture de “green blushing”, c’est-à-dire qu’elles mettent en œuvre des actions sans nécessairement les promouvoir (Lueg & Lueg, 2020). Cette sous-communication peut limiter l’adhésion des employés, qui restent parfois peu informés des efforts de leur entreprise.

L’engagement des dirigeants dans la durabilité influence directement la transition vers la mobilité durable en entreprise. Dans les PME, où la prise de décision est plus flexible et personnalisée, cet engagement repose sur un équilibre entre motivations internes (valeurs du dirigeant, culture d’entreprise) et pressions externes (attentes des parties prenantes, réglementations) (Kutzschbach et al., 2021). L’implication des employés dans la conception et l’adoption des pratiques de mobilité durable constitue un levier clé pour assurer le succès de ces initiatives (Aragón et al., 2016). Cependant, le manque de communication sur ces actions, notamment à travers le phénomène de “green blushing”, peut freiner leur impact et limiter l’adhésion des collaborateurs (Lueg & Lueg, 2020).

Références

• Aragón, C., Narvaiza, L., & Altuna, M. (2016). Why and how does social responsibility differ among SMEs? A social capital systemic approach. Journal of Business Ethics, 138(2), 365-384. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2632-2
• Cao, Q., Simsek, Z., & Zhang, H. (2010). Modelling the Joint Impact of the CEO and the TMT on Organizational Ambidexterity. Journal of Management Studies, 47(7), 1272-1296. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2009.00877.x
• Colovic, A., Henneron, S., Huettinger, M., & Kazlauskaite, R. (2019). Corporate social responsibility and SMEs. European Business Review, 17(6), 523-540. https://doi.org/10.1108/EBR-06-2018-0111
• Dacin, M. T., Dacin, P. A., & Tracey, P. (2010). Social entrepreneurship: A critique and future directions. Organization Science, 22(5), 1203-1213. https://doi.org/10.1287/orsc.1100.0620
• Demuijnck, G., & Ngnodjom, H. (2013). Responsibility and informal CSR in formal Cameroonian SMEs. Journal of Business Ethics, 112(4), 653-665. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1564-2
• Fassin, Y., Van Rossem, A., & Buelens, M. (2011). Small-business owner-managers’ perceptions of business ethics and CSR-related concepts. Journal of Business Ethics, 98(3), 425-453. https://doi.org/10.1007/s10551-010-0586-y
• Fitjar, R. D. (2011). Little big firms? Corporate social responsibility in small businesses that do not compete against big ones. Business Ethics: A European Review, 20(1), 30-44. https://doi.org/10.1111/j.1467-8608.2010.01610.x
• Jenkins, H. (2006). Small business champions for corporate social responsibility. Journal of Business Ethics, 67(3), 241-256. https://doi.org/10.1007/s10551-006-9182-6
• Kutzschbach, J., Tanikulova, P., & Lueg, R. (2021). The role of top managers in implementing corporate sustainability—A systematic literature review on small and medium-sized enterprises. Administrative Sciences, 11(2), 44. https://doi.org/10.3390/admsci11020044
• Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y., & Veiga, J. F. (2006). Ambidexterity and performance in small-to medium-sized firms: The pivotal role of top management team behavioral integration. Journal of Management, 32(5), 646-672. https://doi.org/10.1177/0149206306290712
• Lueg, R., & Lueg, K. (2020). Why do small and medium-sized enterprises not report on sustainability? Sustainability Accounting, Management and Policy Journal, 11(3), 441-463. https://doi.org/10.1108/SAMPJ-12-2018-0347
• Murillo, D., & Lozano, J. M. (2006). SMEs and CSR: An approach to CSR in their own words. Journal of Business Ethics, 67(3), 227-240. https://doi.org/10.1007/s10551-006-9181-7
• Schaefer, S. D., Terlutter, R., & Diehl, S. (2020). Talking about CSR matters. Journal of Business Ethics, 161(1), 123-138. https://doi.org/10.1007/s10551-018-3972-x
• Schwartz, S. H. (1994). Are there universal aspects in the structure and contents of human values? Journal of Social Issues, 50(4), 19-45. https://doi.org/10.1111/j.1540-4560.1994.tb01196.x

Witell, L., Kowalkowski, C., Perks, H., Raddats, C., Schwabe, M., Benedettini, O., & Burton, J. (2020). Characterizing customer experience management in business markets. Journal of Business Research, 116, 420-430. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.02.045

Mots clés : CEM, marketing relationnel, points de contacts, types de relations, parcours client

L’expérience client en contexte BtoB ne peut pas être mesurée de manière identique à celle du BtoC (Zolkiewski et al., 2017), en raison des interactions plus complexes impliquant divers acteurs à différents niveaux organisationnels. Dans les relations B2B, fournisseur et client collaborent fréquemment dans le cadre d’échanges relationnels réciproques, visant à co-créer de nouvelles formes de valeur (Eggert et al., 2018).

Dans le contexte des marchés BtoB, la gestion de l’expérience client (Customer Experience Management, CEM) repose sur la compréhension et la livraison de la “valeur d’usage”, c’est-à-dire la manière dont une offre est utilisée et perçue au sein de l’organisation cliente (Eggert & al., 2018 ; Lemke & al., 2011).

Ainsi, la gestion des types de relations et le contrôle des points de contact au sein d’un réseau d’acteurs sont deux éléments clés pour assurer un CEM optimal en contexte BtoB. Concernant les types de relations, on distingue les échanges relationnels des échanges transactionnels. Les échanges relationnels sont caractérisés par des interactions continues et réciproques qui s’inscrivent dans le temps, reliant les expériences présentes aux interactions passées (Gundlach & Murphy, 1993). En revanche, les échanges transactionnels se concentrent sur des événements ponctuels, souvent standardisés, avec des débuts et des fins clairement définis (Zolkiewski, 2004). Ces distinctions influencent directement la manière dont les entreprises BtoB gèrent leurs relations clients, car elles ne peuvent maintenir qu’un nombre limité de relations hautement collaboratives, et privilégient souvent des relations transactionnelles lorsque leur portefeuille de clients est étendu (Zolkiewski, 2004).

De l’autre côté, les points de contact sont définis comme l’ensemble des interactions verbales et non verbales qu’un client rencontre, consciemment ou non, avec une entreprise fournisseur (Homburg et al., 2017). Ces points de contact, qui jalonnent tout le parcours client, nécessitent une gestion rigoureuse pour garantir une expérience client cohérente. Contrairement aux modèles BtoC, souvent centrés sur des étapes claires comme l’achat ou le service post-achat, le parcours client BtoB est conceptualisé comme un ensemble de processus relationnels visant à répondre aux besoins commerciaux des clients (Voorhees et al., 2017). Ces processus incluent généralement quatre étapes distinctes mais interdépendantes : l’engagement préalable à l’appel d’offres, la négociation, la mise en œuvre et les opérations (Brady, Davies, & Gann, 2005 ; Tuli et al., 2007). Ces interactions se déroulant à différents stades du parcours client, rendant la coordination et la gestion des points de contact essentielles pour influencer positivement l’expérience client dans son ensemble.

A partir de ces constats, Witell & al. (2020) mettent en avant 5 défis auxquelles font face les entreprises BtoB.

1. Décalages dans les relations d’affaires

Ce défi survient lorsque les attentes des fournisseurs et des clients ne sont pas alignées sur la nature de leur relation, qu’elle soit transactionnelle ou relationnelle. Par exemple, un fournisseur peut chercher à établir une relation de long terme basée sur la collaboration, alors qu’un client préfère une interaction plus ponctuelle et transactionnelle. Ces décalages peuvent nuire à l’expérience client et limiter la rentabilité pour le fournisseur. Selon Johnson et Selnes (2004), cette problématique nécessite une gestion proactive des attentes et une meilleure transparence pour réduire les divergences.

2. Expériences client fragmentées

Dans les organisations clientes, les perceptions des offres et des services peuvent varier entre différents services ou niveaux hiérarchiques. Cette fragmentation peut entraîner des résistances internes à l’adoption des solutions proposées par le fournisseur. Par exemple, une solution adoptée par le département des achats peut être mal reçue par les utilisateurs finaux si elle ne correspond pas à leurs besoins ou habitudes. Homburg et al. (2017) mettent en avant l’importance de concevoir des expériences client intégrées, tenant compte des besoins à la fois des décideurs et des utilisateurs.

3. Décalage tout au long du parcours client

Ce défi résulte des différences dans les attentes et perceptions des acteurs impliqués à chaque étape du parcours client. Les étapes clés, comme la négociation, la mise en œuvre ou les opérations, impliquent différents acteurs avec des attentes spécifiques. Par exemple, les décideurs stratégiques lors de la négociation peuvent rechercher des garanties de rentabilité, tandis que les utilisateurs finaux, impliqués dans la phase opérationnelle, se concentrent sur la facilité d’utilisation. Ces divergences peuvent créer des tensions si elles ne sont pas bien gérées (Voorhees et al., 2017 ; Tuli et al., 2007).

4. Manque de contrôle des points de contact

Dans un contexte BtoB, certains points de contact avec le client sont contrôlés par des partenaires ou des tiers, ce qui limite l’influence directe du fournisseur sur l’expérience client. Par exemple, si un partenaire est responsable d’un service essentiel mais ne respecte pas les standards du fournisseur, cela peut détériorer l’expérience client. Wynstra et al. (2015) recommandent d’établir des processus standardisés et des incitations pour s’assurer que les tiers contribuent positivement à l’expérience client.

5. Dynamique de l’expérience client

Les attentes des clients évoluent au fil du temps, influencées par des facteurs tels que l’innovation, les changements sur le marché ou les nouvelles contraintes organisationnelles. Les fournisseurs doivent anticiper ces évolutions et ajuster leurs offres en conséquence. Brady et al. (2005) soulignent que la capacité à s’adapter à ces dynamiques est essentielle pour maintenir des relations fructueuses et offrir une expérience client durable. Les entreprises doivent non seulement anticiper ces changements, mais également s’assurer que leurs solutions restent pertinentes et alignées avec les besoins des clients à chaque étape du parcours client.

L’expérience client en BtoB repose donc sur des interactions complexes et dynamiques qui nécessitent une gestion adaptée à la nature relationnelle ou transactionnelle des échanges, ainsi qu’à la diversité des acteurs et des étapes du parcours client. Contrairement au BtoC, où les interactions suivent des modèles relativement standardisés, le BtoB exige une personnalisation accrue et une coordination rigoureuse pour garantir la cohérence de l’expérience à travers tous les points de contact (Homburg et al., 2017). Les cinq défis identifiés par Witell et al. (2020) soulignent les multiples obstacles auxquels ces entreprises doivent faire face, qui mettent en évidence la nécessité d’une approche proactive et stratégique pour anticiper les évolutions, réduire les tensions et aligner les solutions proposées avec les besoins spécifiques des clients, tout en tenant compte des interactions multilatérales avec les organisations clientes.

Bibliographie

• Brady, T., Davies, A., & Gann, D. M. (2005). Creating value by delivering integrated solutions. International Journal of Project Management, 23(5), 360-365.
• Eggert, A., Ulaga, W., Frow, P., & Payne, A. (2018). Conceptualizing and communicating value in business markets: From value in exchange to value in use. Industrial Marketing Management, 69, 80-90.
• Gundlach, G. T., & Murphy, P. E. (1993). Ethical and legal foundations of relational marketing exchanges. Journal of Marketing, 57(4), 35-46.
• Homburg, C., Jozić, D., & Kuehnl, C. (2017). Customer experience management: Toward implementing an evolving marketing concept. Journal of the Academy of Marketing Science, 45(3), 377-401.
• Johnson, M. D., & Selnes, F. (2004). Customer portfolio management: Toward a dynamic theory of exchange relationships. Journal of Marketing, 68(2), 1-17.
• Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80(6), 69-96.
• Tuli, K. R., Kohli, A. K., & Bharadwaj, S. G. (2007). Rethinking customer solutions: From product bundles to relational processes. Journal of Marketing, 71(3), 1-17.
• Voorhees, C. M., Fombelle, P. W., Gregoire, Y., Bone, S., Gustafsson, A., Sousa, R., & Walkowiak, T. (2017). Service encounters, experiences and the customer journey: Defining the field and a call to expand our lens. Journal of Business Research, 79, 269-280.
• Wynstra, F., Spring, M., & Schoenherr, T. (2015). Service triads: A research agenda for buyer–supplier–customer triads in business services. Journal of Operations Management, 35, 1-20.
• Zolkiewski, J. (2004). Relationships are not ubiquitous in marketing. European Journal of Marketing, 38(1/2), 24-29.