The Role of Top Managers in Implementing Corporate Sustainability

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Kutzschbach, J., Tanikulova, P., & Lueg, R. (2021). The Role of Top Managers in Implementing Corporate Sustainability—A Systematic Literature Review on Small and Medium-Sized Enterprises. Administrative Sciences, 11(2), 44.

Mots-clés : engagement des collaborateurs, responsabilité sociétale des entreprises (RSE), mobilité durable, motivation des dirigeants, valeurs organisationnelles

L’adoption des mobilités durables en entreprise dépend fortement des stratégies d’engagement mises en place par les dirigeants et de la perception qu’ont les employés des initiatives en faveur du développement durable.Dans les PME, ces stratégies sont fortement influencées par les motivations des dirigeants et managers, qui sont à la fois initiateurs et responsables de leur mise en œuvre (Jenkins, 2006). Contrairement aux grandes entreprises, où la durabilité est souvent intégrée dans des politiques institutionnelles, les PME adoptent des approches plus informelles et adaptées à leur culture organisationnelle (Fassin et al., 2011).

Selon Kutzschbach et al. (2021), l’engagement des PME dans la durabilité repose sur sept leviers, répartis en motivations internes et externes :

  • Motivations internes : (1) valeurs et identité de l’entreprise, (2) relations avec la communauté locale, (3) pratiques commerciales durables, (4) reporting RSE et (5) collaborations.
  • Motivations externes : (6) pression des parties prenantes et (7) conformité aux réglementations.

Ces leviers influencent directement l’adoption de la mobilité durable en entreprise, en favorisant une implication accrue des employés à travers des pratiques adaptées.

 

Les dirigeants des PME, en raison de leur implication directe dans la gestion quotidienne, ont une capacité accrue à influencer les décisions stratégiques, y compris celles relatives aux pratiques de mobilité durable (Cao et al., 2010 ; Lubatkin et al., 2006). Le modèle proposé par Kutzschbach et al. (2021) met en évidence quatre grandes dimensions de valeurs qui structurent leurs actions :

  • Bienveillance (benevolence values) : les dirigeants motivés par le bien-être collectif intègrent des pratiques de durabilité qui bénéficient directement aux employés, comme la mise en place de subventions pour l’usage du vélo ou la flexibilité des horaires pour favoriser le covoiturage (Aragón et al., 2016).
  • Réussite (achievement values) : certains dirigeants voient la durabilité comme un levier stratégique, cherchant à positionner leur entreprise comme un modèle à suivre en matière d’engagement environnemental (Schaefer et al., 2020).
  • Pouvoir (power values) : dans certains cas, la durabilité est perçue comme un outil d’amélioration de l’image et du prestige de l’entreprise, notamment à travers des certifications écologiques ou des labels environnementaux (Schwartz, 1994).
  • Conformité (conformity values) : l’adoption de pratiques durables est parfois motivée par la nécessité de se conformer aux réglementations ou aux attentes des partenaires commerciaux (Fitjar, 2011).

La figure 4 du document illustre comment ces différentes valeurs influencent les motivations des dirigeants et leur impact sur la transition vers la mobilité durable.

Figure 4. Research framework including the findings. Note: own depiction used according to Dacin et al. (2010) and Colovic et al. (2019).

 

De plus, les entreprises qui intègrent leurs employés dans le processus décisionnel en matière de durabilité constatent une meilleure adoption des pratiques mises en place (Aragón et al., 2016). Cette approche favorise une culture organisationnelle plus collaborative, où les employés se sentent partie prenante des changements. Les stratégies adoptées incluent notamment la consultation des employés pour co-construire des politiques de mobilité durable adaptées à leurs besoins.

L’engagement des employés dans des pratiques de mobilité durable est aussi renforcé lorsque les entreprises mettent en place des incitations adaptées. Par exemple, certaines PME offrent des avantages financiers pour l’utilisation du vélo ou du covoiturage, ou encore facilitent l’accès à des infrastructures adaptées (Demuijnck & Ngnodjom, 2013). D’autres adoptent des politiques plus structurelles en intégrant des normes environnementales dans leur culture d’entreprise et en formant leurs employés aux enjeux de la mobilité durable (Murillo & Lozano, 2006).

Les dirigeants qui considèrent la durabilité comme un élément fondamental de l’identité de leur entreprise sont plus enclins à initier des actions structurantes, telles que la promotion active de la mobilité durable (Aragón et al., 2016). Mais, contrairement aux grandes entreprises, qui mettent en avant leurs engagements en matière de développement durable, les PME adoptent souvent une posture de “green blushing”, c’est-à-dire qu’elles mettent en œuvre des actions sans nécessairement les promouvoir (Lueg & Lueg, 2020). Cette sous-communication peut limiter l’adhésion des employés, qui restent parfois peu informés des efforts de leur entreprise.

 

L’engagement des dirigeants dans la durabilité influence directement la transition vers la mobilité durable en entreprise. Dans les PME, où la prise de décision est plus flexible et personnalisée, cet engagement repose sur un équilibre entre motivations internes (valeurs du dirigeant, culture d’entreprise) et pressions externes (attentes des parties prenantes, réglementations) (Kutzschbach et al., 2021). L’implication des employés dans la conception et l’adoption des pratiques de mobilité durable constitue un levier clé pour assurer le succès de ces initiatives (Aragón et al., 2016). Cependant, le manque de communication sur ces actions, notamment à travers le phénomène de “green blushing”, peut freiner leur impact et limiter l’adhésion des collaborateurs (Lueg & Lueg, 2020).

Références