Référence :
Wicaksari, P., Saputra, ARP, & Rahmah, AN (2024). L’influence de la qualité de vie au travail verte, de l’engagement vert des employés et des récompenses vertes sur la rétention des employés verts dans les PME. Small Business International Review , 8(1), e627.

https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/jo2bsfn7e5?isDashboardExpanded=true&limiters=FT%3AY&q=work-life+quality

Mots-clés :
Green Quality of Work Life (GQWL), Green Employee Engagement (GEE), Green Rewards (GR), Green Employee Retention (GER), PME, performance organisationnelle, RSE.

Synthèse

Introduction :
Cet article explore les leviers de rétention des employés dans le contexte des petites et moyennes entreprises (PME) indonésiennes en adoptant une perspective de gestion durable. Les auteurs examinent trois concepts centraux : la qualité de vie au travail verte (GQWL), l’engagement des employés verts (GEE) et les récompenses vertes (GR). Le cadre théorique de l’étude repose sur les approches de la motivation financière et de l’engagement organisationnel, tout en cherchant à identifier l’impact de ces trois variables sur la fidélisation des talents.

Développement

1. Green Quality of Work Life (GQWL) :
   La GQWL est définie comme l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle des employés, avec une dimension écologique intégrée. Les indicateurs incluent la sécurité au travail, les opportunités de développement personnel, et la satisfaction générale des employés. Cependant, les résultats de l’étude révèlent que la GQWL n’a pas d’impact significatif sur la rétention des employés. Les causes identifiées incluent :
   • Une insatisfaction salariale marquée, indiquant que la dimension financière reste primordiale pour les employés dans ce contexte.
   • Un manque de reconnaissance professionnelle, réduisant la motivation des employés à rester dans l’organisation.
     Ce constat soulève l’importance d’adopter une approche intégrée où la GQWL serait renforcée par des incitations financières et des programmes de reconnaissance.
2. Green Employee Engagement (GEE) :
   L’engagement des employés verts se réfère à la motivation intrinsèque des salariés à participer activement à des initiatives durables et à atteindre les objectifs organisationnels. Cet engagement est considéré comme un catalyseur de la fidélisation. Les auteurs mettent en avant plusieurs points :
   • Une forte persévérance et responsabilité chez les employés engagés.
   • Un lien positif entre l’implication des employés dans des pratiques durables et leur satisfaction au travail.
     Les résultats montrent que le GEE a un effet significatif sur la rétention des employés, en soulignant l’importance de cultiver une culture d’entreprise alignée sur des objectifs écologiques pour renforcer la loyauté des salariés.
3. Green Rewards (GR) :
   Les récompenses vertes englobent à la fois des incitations financières et non financières (respect, reconnaissance, opportunités de croissance). Cette dimension se distingue par son impact modéré sur la fidélisation :
   • Les récompenses équitables et valorisantes renforcent l’attachement des employés à leur entreprise.
   • Cependant, l’effet reste limité, nécessitant une meilleure intégration de ces récompenses dans une stratégie globale de gestion durable.
     L’étude propose des recommandations pour adapter les politiques de récompenses afin de mieux répondre aux attentes des salariés, notamment en termes de respect et de soutien mutuels.

Conclusion :
L’article conclut que l’engagement des employés et les récompenses vertes sont des leviers significatifs pour réduire le turnover et renforcer la fidélisation des employés dans les PME. Cependant, la GQWL nécessite d’être enrichie par des mesures complémentaires, notamment sur le plan financier et de la reconnaissance. Ces résultats mettent en lumière la nécessité d’intégrer ces pratiques dans une stratégie durable pour maximiser les performances organisationnelles.

Intégration dans la revue de la littérature :
Cet article s’intègre parfaitement dans ma réflexion sur l’impact de la RSE sur la performance commerciale et la qualité de vie au travail dans le secteur de la location longue durée. Il me permettra d’explorer plusieurs dimensions clés :

• Théorie de l’engagement organisationnel : Les résultats sur le GEE renforcent l’idée que l’implication des salariés dans les initiatives durables peut être un facteur différenciant pour les entreprises du secteur.
• Lien entre motivation et fidélisation : Les conclusions relatives aux GR apportent des pistes concrètes pour concevoir des programmes de récompenses adaptés dans le cadre de la RSE.
• Méthodologie : L’approche quantitative adoptée dans cet article, utilisant des outils comme le SEM-PLS, peut servir de modèle pour structurer mon propre cadre méthodologique.
  En intégrant ces concepts, je pourrai mieux articuler ma problématique autour de l’impact des pratiques RSE sur la fidélisation et la performance commerciale dans les entreprises de location longue durée.

Bibliographie citée
Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, 34(4), 39-48.
Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman Publishing.
Saputra, A. R. P., & Renata, G. R. (2023). Impact of green rewards on organizational performance. International Journal of Professional Business Review, 9(1).
Kim, H., Im, J., & Shin, Y. H. (2021). Transformational leadership and quality of work life. Journal of Hospitality and Tourism Management, 48, 322-330.
Siegrist, J., et al. (2004). Effort-reward imbalance at work. Social Science & Medicine, 58(8), 1483–1499.

Handawani, A. S., Ramdan, A. M., & Nurmala, R. (2024). Analysis of Quality of Work Life on Employee Job Performance Through Emotional Fatigue as a Mediating Variable. Dinasti International Journal of Economics, Finance & Accounting, 5(4), 2092-2103.

https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/d2atc6pzfj?isDashboardExpanded=true&limiters=FT%3AY&q=work-life+quality

Mots clés

Qualité de vie au travail (QVT), fatigue émotionnelle, performance des employés, médiation, environnement de travail, engagement.

Synthèse

Introduction

L’article examine l’impact de la qualité de vie au travail (QVT) sur la performance des employés en intégrant la fatigue émotionnelle comme variable médiatrice. La recherche est basée sur une approche quantitative et s’appuie sur des données recueillies auprès de 233 employés de l’entreprise publique Perumda Tirta Jaya Mandiri en Indonésie. L’étude met en évidence que la QVT influence indirectement la performance des employés via la gestion de leur fatigue émotionnelle.

Développement

1. Lien entre QVT et performance des employés :
   • La QVT inclut des dimensions telles que le développement professionnel, la participation, les récompenses innovantes et l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle.
   • La QVT améliore la performance des employés de manière indirecte, en réduisant les états de fatigue émotionnelle qui affectent leur productivité.
2. Fatigue émotionnelle comme médiateur :
   • La fatigue émotionnelle est définie comme un sentiment d’épuisement psychologique dû à des exigences professionnelles excessives.
   • L’étude montre que la QVT a un effet significatif sur la fatigue émotionnelle, laquelle médie la relation entre QVT et performance des employés.
3. Impact de l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle :
   • Un bon équilibre réduit le sentiment d’épuisement et augmente l’engagement des employés.
   • Les entreprises peuvent optimiser cet équilibre en adoptant des pratiques favorisant le bien-être.
4. Méthodologie et résultats :
   • Analyse réalisée à l’aide de la modélisation par équations structurelles (SEM) avec le logiciel AMOS.
   • Les résultats montrent que la fatigue émotionnelle joue un rôle de médiateur complet dans la relation entre QVT et performance des employés, avec un impact indirect plus important que l’impact direct.

Conclusion

L’étude conclut que la QVT doit être considérée comme un levier stratégique pour améliorer la performance des employés. La gestion proactive de la fatigue émotionnelle permet de maximiser l’efficacité des initiatives liées à la QVT.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet article offre des éclairages pertinents pour ma revue de la littérature, notamment en ce qui concerne l’importance de la QVT et de la gestion de la fatigue émotionnelle dans l’amélioration de la performance commerciale. Pour les entreprises de location longue durée, l’adoption d’une approche holistique de la QVT pourrait réduire l’absentéisme et le turnover tout en améliorant la satisfaction client. En outre, cet article met en évidence la nécessité d’intégrer des dimensions psychologiques dans les stratégies RSE pour optimiser la performance organisationnelle.

Bibliographie citée

• Marrug, K. A., & Budiani, M. S. (2023). Hubungan Quality of work life Dengan Burnout Pada Karyawan PT. X. Jurnal Penelitian Psikologi, 10(3), 110-121.
• Panjaitan, M. (2022). Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan. Jurnal Ekonomi Dan Bisnis, 9(2).
• Santoso, P. N., & Hartono, B. (2018). Perspektif Burnout Pada Manajer Proyek Di Indonesia. Jurnal Teknik Industri, 19(2), 137-147.

Rigaud, F., Cadre, M., Saule, M.-A., & Rivière, D. (2017). Travail et management à l’épreuve des sciences sociales : Un éclairage pour allier qualité de vie au travail et performance. EMS Éditions.

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Mots clés

Qualité de vie au travail (QVT), management, performance, absentéisme, engagement des salariés, sociologie du travail.

Synthèse

Introduction

Cet ouvrage rassemble les réflexions issues de mémoires rédigés dans le cadre du Master “Management, Travail et Développement Social” de l’Université de Paris-Dauphine. Il vise à enrichir les pratiques managériales en articulant qualité de vie au travail (QVT) et performance organisationnelle. Les auteurs explorent des thématiques variées, allant du rôle du manager comme acteur de la santé au travail, à l’impact du désengagement des salariés sur les résultats de l’entreprise.

Développement

1. Le rôle du manager dans la QVT et la performance :
   • Les managers jouent un rôle central dans la création d’un environnement de travail favorable à la fois à la santé mentale et à la productivité.
   • La formation des managers aux pratiques éthiques et à la gestion des émotions contribue à renforcer la motivation des équipes.
2. Coûts de l’absentéisme et du désengagement :
   • L’absentéisme et le désengagement représentent des pertes financières significatives pour les entreprises. Ils résultent souvent d’un manque de reconnaissance et de mauvaises conditions de travail.
   • La QVT émerge comme une stratégie de réduction des coûts indirects (absentéisme, turnover).
3. Accompagnement du changement :
   • Le changement organisationnel doit être accompagné pour réduire les résistances et limiter les impacts négatifs sur la santé des salariés.
   • Les processus participatifs favorisent l’engagement des salariés et leur adaptabilité face au changement.
4. Facteurs humains et performance durable :
   • L’étude met en avant le rôle des relations humaines dans la dynamique de la performance.
   • La considération des attentes sociales et émotionnelles des salariés permet de maintenir une performance durable.

Conclusion

Cet ouvrage propose des pistes concrètes pour renforcer l’articulation entre QVT et performance organisationnelle. Les auteurs soulignent l’importance de considérer la QVT comme un investissement stratégique plutôt qu’un simple coût.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet ouvrage est directement pertinent pour ma revue de la littérature, car il met en évidence le lien entre QVT et performance organisationnelle. Dans le cadre des entreprises de location longue durée, la QVT pourrait être utilisée comme un levier stratégique pour réduire le turnover, augmenter l’engagement des équipes, et améliorer la satisfaction client. Les pistes proposées pour accompagner le changement et promouvoir un management participatif pourraient être appliquées à ce secteur pour optimiser la performance commerciale.

Bibliographie citée

• Gendron, B., & Héry, M. (2012). Qualité de vie au travail : Enjeux et perspectives. Revue française de gestion.
• Dejours, C. (2000). Travail, usure mentale. Bayard.
• Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life. Basic Books.

Trépo, G., & El Ajroud-Ayoub, O. (2008). RSE et santé au travail. Revue Sciences de Gestion, 64, 305-321.

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Mots clés

Santé au travail, RSE, coûts des pathologies professionnelles, prévention, troubles psychosociaux, performance organisationnelle.

Synthèse

Introduction

Cet article explore l’intersection entre la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et la santé au travail. Il met en avant l’importance de la santé des salariés comme une composante stratégique de la RSE, non seulement pour réduire les coûts économiques et humains des maladies professionnelles et des accidents du travail, mais aussi pour améliorer la performance globale des entreprises.

Développement

1. Enjeux économiques et sociaux de la santé au travail :
   • Le coût des maladies professionnelles et des accidents du travail est évalué à plusieurs milliards d’euros, avec des conséquences sur la productivité et les systèmes collectifs de protection sociale.
   • Le stress et les troubles psychosociaux constituent des problèmes majeurs. En Europe, ils sont responsables de 50 à 60 % des journées de travail perdues.
2. Rôle stratégique de la RSE :
   • L’intégration de la santé au travail dans la RSE est considérée comme une approche proactive permettant aux entreprises de se différencier de leurs concurrents.
   • Cette stratégie permet non seulement de réduire les coûts directs et indirects (absentéisme, turnover), mais aussi d’améliorer la réputation et la satisfaction des parties prenantes.
3. Prévention et gestion des risques professionnels :
   • Les entreprises doivent adopter des mesures de prévention primaire (amélioration des conditions de travail), secondaire (formation à la gestion du stress), et tertiaire (réadaptation des salariés).
   • Des outils tels que les diagnostics organisationnels et les observatoires du stress sont proposés pour identifier et traiter les causes des troubles psychosociaux.
4. Impact sur les parties prenantes :
   • Une bonne gestion de la santé au travail améliore l’engagement des salariés, renforce leur motivation et réduit le turnover.
   • Les investisseurs, clients et autres parties prenantes accordent de plus en plus d’importance aux politiques RSE liées à la santé.

Conclusion

L’article conclut que la santé au travail, en tant que volet de la RSE, constitue un levier stratégique pour les entreprises, leur permettant d’allier compétitivité économique et responsabilité sociale. Il appelle à une prise de conscience collective et à la mise en place d’indicateurs fiables pour mesurer les résultats des initiatives RSE dans ce domaine.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet article enrichit ma revue de la littérature en éclairant les liens entre RSE, santé au travail et performance organisationnelle. Dans le contexte des entreprises de location longue durée, l’intégration de mesures de prévention et de gestion des risques psychosociaux pourrait non seulement réduire les coûts liés à l’absentéisme, mais aussi améliorer la satisfaction et la fidélité des salariés, impactant ainsi positivement la performance commerciale et la réputation de l’entreprise.

Bibliographie citée

• Bowen, H. R. (1953). Social Responsibilities of the Businessman. Harper & Brothers.
• Carroll, A. B. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate social performance. Academy of Management Review, 4(4), 497-505.
• European Agency for Safety and Health at Work. (2001). The economic effects of occupational safety and health in the member States of the European Union.
• Guillemin, M., & Vernez, D. (2005). Relever les nouveaux défis de la prévention. Actes du colloque sur le management de la santé et de la sécurité au travail.

Fiche 15

Bensebaa, A., & Béji-Bécheur, A. (2008). Pragmatisme et responsabilité sociale de l’entreprise. Revue Française de Gestion, 180, 177-198.

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Mots clés

Responsabilité sociétale des entreprises (RSE), pragmatisme, interaction sociale, parties prenantes, processus d’apprentissage, innovation sociale.

Synthèse

Introduction

L’article remet en question les approches classiques de la RSE, souvent basées sur des théories économiques et contractuelles, et propose une perspective pragmatiste. Cette approche met en avant que la RSE n’est pas une simple réponse à des attentes externes, mais le fruit d’une interaction continue entre acteurs sociaux, évoluant au fil des expériences et des apprentissages.

Développement

1. Critique des modèles classiques :
   • Les modèles traditionnels considèrent les entreprises comme des entités isolées, cherchant à maximiser la richesse des actionnaires tout en répondant à des contraintes sociétales.
   • Ces approches souffrent d’une vision réductrice de l’interaction entre l’entreprise et la société, limitant leur capacité à intégrer les dimensions sociales et éthiques de manière créative.
2. Pragmatisme et construction sociale de la RSE :
   • La RSE est présentée comme un processus dynamique, émergeant des interactions entre les parties prenantes.
   • Plutôt que d’imposer des normes rigides, le pragmatisme préconise une approche adaptative, fondée sur les expériences et les apprentissages partagés.
3. Récits de vie comme outil méthodologique :
   • L’étude utilise des “récits de vie” pour analyser les expériences des acteurs impliqués dans des projets RSE.
   • Cette approche permet de capturer la complexité des processus d’apprentissage et d’innovation sociale qui sous-tendent les initiatives RSE.
4. Cas étudiés :
   • Quatre exemples montrent comment des acteurs individuels et collectifs co-construisent des solutions RSE, à travers des dialogues, des ajustements successifs et des expérimentations.
   • Les résultats mettent en lumière l’importance de la créativité et des collaborations intersectorielles pour surmonter les défis sociétaux.

Conclusion

L’article conclut que le pragmatisme offre une perspective novatrice pour comprendre et pratiquer la RSE. Plutôt que de viser une conformité rigide à des normes, cette approche encourage les entreprises à explorer de nouvelles façons de créer de la valeur à la fois économique et sociétale, tout en reconnaissant les tensions et les dilemmes inhérents.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet article fournit une base théorique unique pour analyser comment les entreprises de location longue durée peuvent co-construire des solutions RSE en collaboration avec leurs parties prenantes. La perspective pragmatiste souligne l’importance de l’interaction sociale et de l’expérimentation pour résoudre des problèmes complexes, ce qui est directement pertinent pour explorer comment la RSE peut être intégrée dans les stratégies commerciales pour créer un avantage concurrentiel durable.

Bibliographie citée

• Buchholz, R. A., & Rosenthal, S. B. (2001). A Philosophical Framework for Case Studies. Journal of Business Ethics, 29(1/2), 25-31.
• Dewey, J. (1958). Human Nature and Conduct. New York: Dover.
• Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitnam.

Sen, S., & Bhattacharya, C. B. (2001). Does Doing Good Always Lead to Doing Better? Consumer Reactions to Corporate Social Responsibility. Journal of Marketing Research, 38(2), 225-243.

https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/q3zs2okhmj?isDashboardExpanded=true&limiters=FT%3AY&q=Consumer+reactions+to+corporate+social+responsibility

Mots clés

Responsabilité sociétale des entreprises (RSE), comportements des consommateurs, congruence entreprise-consommateur (C-C), soutien à la RSE, intentions d’achat, modération et médiation.

Synthèse

Introduction

L’article explore comment et dans quelles conditions les consommateurs réagissent aux initiatives de responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Les auteurs identifient plusieurs facteurs modérateurs, tels que le soutien des consommateurs à la RSE et la congruence perçue entre les valeurs des consommateurs et celles de l’entreprise. L’étude montre que les initiatives RSE peuvent parfois diminuer les intentions d’achat des consommateurs, soulignant ainsi les complexités des effets de la RSE.

Développement

1. Facteurs modérateurs des réactions des consommateurs à la RSE :
   • La congruence entreprise-consommateur (C-C) est un élément clé dans la manière dont les consommateurs perçoivent et réagissent à la RSE. Une forte congruence mène à des évaluations positives.
   • Les consommateurs qui soutiennent le domaine de la RSE adoptée par une entreprise (par exemple, environnement, diversité) réagissent plus favorablement.
2. Médiation par la congruence C-C :
   • La perception de congruence agit comme un médiateur entre les initiatives RSE et les évaluations des consommateurs. Elle influence directement les attitudes envers l’entreprise et indirectement les intentions d’achat.
3. Impact sur les intentions d’achat :
   • Les effets de la RSE sur les intentions d’achat peuvent être positifs ou négatifs selon les perceptions individuelles.
   • Par exemple, des consommateurs ayant une faible congruence C-C peuvent être sceptiques quant à la sincérité des initiatives RSE, ce qui peut réduire leur intention d’acheter.
4. Résultats des études :
   • Les données révèlent que les informations sur la RSE augmentent l’évaluation globale d’une entreprise, mais cet effet dépend fortement du niveau de soutien des consommateurs pour la cause concernée.
   • L’analyse montre également que les consommateurs réagissent plus fortement aux actions RSE négatives qu’aux positives.

Conclusion

L’étude conclut que la RSE n’est pas un levier stratégique universellement positif. Pour maximiser ses avantages, les entreprises doivent comprendre les perceptions des consommateurs et choisir des initiatives RSE alignées sur les valeurs et les attentes de leurs segments cibles.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet article est essentiel pour comprendre les effets complexes de la RSE sur les comportements des consommateurs. Dans le cadre de mon sujet de mémoire, il souligne l’importance de considérer la congruence entre les valeurs des clients et celles des entreprises de location longue durée. En identifiant des domaines de RSE susceptibles de résonner avec les consommateurs cibles, ces entreprises pourraient éviter les effets négatifs tout en capitalisant sur des opportunités de différenciation concurrentielle et de renforcement de la fidélité client.

Bibliographie citée

• Brown, T. J., & Dacin, P. A. (1997). The Company and the Product: Corporate Associations and Consumer Product Responses. Journal of Marketing, 61(1), 68-84.
• Creyer, E. H., & Ross, W. T. (1997). The Influence of Firm Behavior on Purchase Intention: Do Consumers Really Care About Business Ethics? Journal of Consumer Marketing, 14(6), 421-432.
• Ellen, P. S., Mohr, L. A., & Webb, D. J. (2000). Charitable Programs and the Retailer: Do They Mix? Journal of Retailing, 76(3), 393-406.

Agyei, J., Sun, S., Penney, E. K., Abrokwah, E., & Agyare, R. (2022). Understanding CSR and Customer Loyalty: The Role of Customer Engagement. Journal of African Business, 23(4), 869-886.

https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/o5uwg7jbn5?isDashboardExpanded=true&limiters=FT%3AY&q=Understanding%20CSR%20and%20Customer%20Loyalty%3A%20The%20Role%20of%20Customer%20Engagement.

Mots clés

Responsabilité sociétale des entreprises (RSE), fidélité client, engagement client, dimensions économique, sociale et environnementale, assurance-vie, modération du genre.

Synthèse

Introduction

Cet article examine comment la RSE influence la fidélité des clients dans le secteur de l’assurance-vie, en explorant le rôle médiateur de l’engagement client et le rôle modérateur du genre. L’étude s’appuie sur le modèle du triple bilan (dimensions économique, sociale et environnementale) et utilise des techniques de modélisation par équations structurelles pour analyser les données recueillies.

Développement

1. Lien entre la RSE et la fidélité client :
   • Les initiatives RSE économiques, environnementales et sociales renforcent la fidélité client en augmentant leur perception positive de l’entreprise.
   • La dimension sociale a le plus fort impact sur l’engagement client, suivie des dimensions environnementale et économique.
2. Rôle médiateur de l’engagement client :
   • L’engagement client agit comme un médiateur partiel entre la RSE et la fidélité client.
   • Les clients engagés sont plus susceptibles de rester fidèles et de recommander la marque à d’autres.
3. Rôle modérateur du genre :
   • Le genre influence les liens entre la RSE et l’engagement client.
   • Les femmes réagissent plus fortement que les hommes à la RSE économique et environnementale, tandis que l’impact de la dimension sociale est similaire entre les genres.
4. Méthodologie et résultats :
   • Échantillon de 348 clients d’assurance-vie au Ghana.
   • Les analyses montrent une relation positive significative entre la RSE et l’engagement client, ainsi qu’entre l’engagement client et la fidélité.
   • La médiation partielle de l’engagement client est confirmée par des tests de Sobel et bootstrap.

Conclusion

L’article conclut que la RSE, lorsqu’elle est perçue positivement, peut renforcer l’engagement et la fidélité des clients. Les dimensions sociale et environnementale sont particulièrement influentes, et les entreprises devraient cibler stratégiquement ces domaines pour maximiser leur impact.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet article offre des perspectives clés sur le rôle de la RSE comme levier d’engagement client et de fidélité, ce qui est directement pertinent pour mon sujet de mémoire. Dans le secteur de la location longue durée, les dimensions sociale et environnementale de la RSE pourraient être utilisées pour renforcer la relation client. L’engagement client, en tant que médiateur, pourrait être un élément stratégique pour transformer les perceptions de la RSE en avantages concurrentiels et commerciaux durables.

Bibliographie citée

• Abbas, M., Gao, Y., & Shah, S. S. H. (2018). CSR and customer outcomes: The mediating role of customer engagement. Sustainability, 10(11), 4243.
• Martínez, P., & Rodríguez del Bosque, I. (2013). CSR and customer loyalty: The roles of trust, customer identification with the company and satisfaction. International Journal of Hospitality Management, 35, 89-99.
• Park, E. (2019). Corporate social responsibility as a determinant of corporate reputation in the airline industry. Journal of Retailing and Consumer Services, 47, 215-221.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, 84(12), 78-92.

https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/mae3dzppfj?isDashboardExpanded=true&limiters=FT%3AY&q=The+link+between+competitive+advantage+and+corporate+social+responsibility.

Mots clés

Responsabilité sociétale des entreprises (RSE), avantage concurrentiel, stratégie, valeur partagée, dimensions sociales de la compétitivité, intégration business-société.

Synthèse

Introduction

Cet article propose une redéfinition de la RSE en tant qu’élément stratégique capable de créer un avantage concurrentiel et une valeur partagée entre entreprises et société. Les auteurs soulignent que la plupart des initiatives RSE sont fragmentées et mal alignées sur les stratégies commerciales, ce qui limite leur impact. Ils plaident pour une intégration de la perspective sociétale dans les pratiques opérationnelles et les stratégies des entreprises.

Développement

1. Critique des approches traditionnelles de la RSE :
   • Les approches existantes tendent à opposer les entreprises à la société, plutôt qu’à mettre en évidence leur interdépendance.
   • Les programmes RSE actuels manquent souvent de cohérence stratégique et se limitent à des activités philanthropiques sans impact mesurable sur la compétitivité.
2. Concept de valeur partagée :
   • La “valeur partagée” fait référence à des actions qui génèrent à la fois des avantages pour la société et pour l’entreprise.
   • Cette approche intègre les impacts sociaux dans la chaîne de valeur et le contexte concurrentiel des entreprises.
3. Cadre stratégique de la RSE :
   • Les enjeux sociaux se divisent en trois catégories :
     • Enjeux génériques : Peu liés à l’activité de l’entreprise mais importants pour la société.
     • Impacts sociaux de la chaîne de valeur : Résultant directement des opérations de l’entreprise.
     • Dimensions sociales du contexte concurrentiel : Facteurs sociaux externes affectant la compétitivité locale.
   • Les entreprises doivent identifier les enjeux les plus stratégiques et aligner leurs initiatives RSE avec leur avantage concurrentiel.
4. Exemples de RSE stratégique :
   • Nestlé : Soutien des petits agriculteurs dans les chaînes d’approvisionnement pour améliorer à la fois la qualité des produits et le développement local.
   • Toyota : Innovation avec la Prius pour réduire les émissions et capter de nouveaux segments de marché.
   • Ces exemples montrent comment les initiatives RSE peuvent être directement liées à des avantages stratégiques et opérationnels.
5. Méthodologie :
   • Les auteurs proposent un modèle permettant aux entreprises d’évaluer leurs impacts sociaux et d’identifier les opportunités stratégiques.
   • Ce modèle inclut une analyse de la chaîne de valeur et une évaluation des facteurs contextuels.

Conclusion

L’article conclut que les entreprises doivent considérer la RSE comme un investissement stratégique à long terme. En créant une valeur partagée, elles peuvent réconcilier les objectifs économiques et sociétaux, réduisant ainsi les tensions entre entreprise et société.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet article offre une perspective essentielle pour mon sujet de mémoire en montrant comment la RSE peut devenir un levier stratégique d’amélioration de la performance commerciale. En appliquant le concept de “valeur partagée” aux entreprises de location longue durée, il est possible d’identifier des opportunités où les dimensions sociales et environnementales renforcent également l’avantage concurrentiel. Le cadre stratégique présenté dans cet article peut être adapté pour analyser les chaînes de valeur dans ce secteur et optimiser les impacts positifs tout en réduisant les risques sociaux et environnementaux.

Bibliographie citée

• Hart, S. L. (1995). A Natural-Resource-Based View of the Firm. Academy of Management Review, 20(4), 986-1014.
• Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review, 80(12), 56-69.
• Prahalad, C. K., & Hammond, A. (2002). Serving the World’s Poor, Profitably. Harvard Business Review, 80(9), 48-57.

Bansal, P., & Roth, K. (2000). Why Companies Go Green: A Model of Ecological Responsiveness. Academy of Management Journal, 43(4), 717-736.

https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/kl573igtav?isDashboardExpanded=true&limiters=FT%3AY&q=Why+companies+go+green%3A+A+model+of+ecological+responsiveness.

Mots clés

Écologie, Responsabilité sociétale des entreprises (RSE), motivation écologique, compétitivité, légitimation, responsabilité sociale, conformité réglementaire.

Synthèse

Introduction

Cet article analyse les motivations qui poussent les entreprises à adopter des pratiques écologiques, en identifiant trois motivations principales : la compétitivité, la légitimation, et la responsabilité sociale. Les auteurs proposent un modèle conceptuel qui relie ces motivations aux conditions contextuelles telles que la cohésion de champ, la salience des enjeux, et les préoccupations individuelles.

Développement

1. Motivations à l’écologie :
   • Compétitivité : Les entreprises adoptent des pratiques écologiques pour réduire leurs coûts, augmenter leur efficacité et développer des avantages concurrentiels via des produits et processus écologiques.
   • Légitimation : Elles cherchent à se conformer aux normes, réglementations, et attentes sociétales pour maintenir leur licence d’exploitation et éviter des sanctions.
   • Responsabilité sociale : Certaines entreprises agissent par conviction éthique et adoptent des pratiques écologiques parce qu’elles estiment que c’est la bonne chose à faire.
2. Conditions contextuelles :
   • Cohésion de champ : Plus les acteurs d’un secteur sont connectés, plus les normes collectives influencent les pratiques.
   • Salience des enjeux : La visibilité et l’importance d’un enjeu écologique augmentent les pressions pour agir.
   • Préoccupations individuelles : Les valeurs personnelles des dirigeants influencent les priorités écologiques d’une entreprise.
3. Résultats et implications :
   • Les motivations diffèrent selon les secteurs et les contextes culturels.
   • Les entreprises motivées par la compétitivité adoptent souvent des approches innovantes, tandis que celles motivées par la légitimation se concentrent sur la conformité.
   • Les pratiques écologiques motivées par la responsabilité sociale sont souvent portées par des individus influents au sein des entreprises.

Conclusion

L’étude propose un modèle élaboré qui identifie les interactions entre les motivations et les contextes organisationnels. Elle conclut que les entreprises ayant une mixité de motivations (compétitivité, légitimation, responsabilité sociale) présentent une réactivité écologique plus élevée.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet article apporte une perspective essentielle sur les motivations organisationnelles qui sous-tendent l’adoption des pratiques RSE. Dans le cadre de mon sujet, il met en évidence comment la compétitivité et la légitimation pourraient être utilisées par les entreprises de location longue durée comme leviers stratégiques pour intégrer des pratiques écologiques. En particulier, la salience des enjeux environnementaux peut renforcer la nécessité d’initiatives innovantes, tout en répondant aux attentes sociétales et économiques pour améliorer la performance commerciale.

Bibliographie citée

• Hart, S. L. (1997). Beyond greening: Strategies for a sustainable world. Harvard Business Review.
• Lampe, M., Ellis, S. R., & Drummond, C. K. (1991). What companies are doing to meet environmental protection responsibilities. International Association for Business and Society.
• Porter, M. E., & van der Linde, C. (1995). Green and competitive: Ending the stalemate. Harvard Business Review.

Zhang, Q., Cao, M., Zhang, F., Liu, J., & Li, X. (2020). Effects of corporate social responsibility on customer satisfaction and organizational attractiveness: A signaling perspective. Business Ethics: A European Review, 29(1), 20–34.

https://research-ebsco-com.devinci.idm.oclc.org/c/ry7y5r/search/details/es7aw7aqmn?isDashboardExpanded=true&limiters=FT%3AY&q=The+effects+of+corporate+social+responsibility+on+customer+loyalty

Mots clés

RSE, satisfaction client, attractivité organisationnelle, réputation cognitive et affective, signalisation, perception des parties matérialisées.

Synthèse

Introduction

Cet article examine l’impact de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) sur la satisfaction client et l’attractivité organisationnelle à travers le rôle médiateur de la réputation d’entreprise. Basé sur la théorie de la signalisation, il explore comment les activités RSE servent de signaux qui réduisent l’asymétrie d’information pour les parties prenantes, notamment les clients et les chercheurs d’emploi.

Développement

1. Théorie de la signalisation et RSE :
   • La théorie de la signalisation postule que les entreprises utilisent les activités de RSE pour envoyer des signaux de qualité à leurs parties traduisent, en particulier dans des environnements à information asymétrique.
   • Ces signaux, à travers des pratiques éthiques et sociales, renforcent la perception de la qualité des produits et des services d’une entreprise.
2. Rôle de la réputation cognitive et affective :
   • La réputation cognitive reflète les évaluations rationnelles et objectifs des clients sur la compétitivité et la performance d’une entreprise.
   • La réputation affective englobe les réactions émotionnelles, comme la confiance et l’attachement des parties.
   • Ces deux dimensions médient les effets de la RSE sur la satisfaction client et l’attractivité organisationnelle.
3. Impact des dimensions du RSE :
   • RSE envers les employés : Impact significatif sur l’attractivité organisationnelle via une réputation cognitive et affective.
   • RSE envers les clients : Amélioration majeure de la satisfaction client, médiée principalement par la réputation cognitive.
   • RSE envers la société : Influence limitée sur la satisfaction client et l’attractivité organisationnelle, uniquement via la réputation affective.
4. Méthodologie et résultats :
   • Étude basée sur un échantillon de 224 répondants en Chine.
   • Les résultats confirment que la réputation est un médiateur essentiel entre les initiatives RSE et les deux variables dépendantes (satisfaction client et attractivité organisationnelle).
   • La RSE pour les clients présente le plus grand effet global sur la satisfaction client, tandis que la RSE pour les employés a le plus fort impact sur l’attractivité organisationnelle.

Conclusion

L’article conclut que la RSE, lorsqu’elle est perçue comme authentique et alignée sur les attentes des parties représente, peut améliorer à la fois la satisfaction client et l’attractivité organisationnelle. La réputation cognitive et affective agit comme un pont essentiel pour maximiser ces effets.

Intégration dans la revue de la littérature

Cet article apporte une compréhension approfondie de la manière dont les différentes dimensions de la RSE influencent la satisfaction client et l’attractivité organisationnelle via la réputation. Dans le cadre de mon sujet de mémoire, cette étude illustre comment les entreprises de localisation longue durée pourraient utiliser les activités RSE comme signaux stratégiques pour améliorer leur perception par les clients et attirer des talents. Les mécanismes liés à la réputation offrent des pistes concrètes pour intégrer la RSE dans leurs stratégies de performance commerciale.

Bibliographie citée

• Carroll, AB (1979). Un modèle conceptuel tridimensionnel de la performance sociale des entreprises. Academy of Management Review, 4 (4), 497–505.
• Fombrun, CJ et Van Riel, CBM (1997). Le paysage de la réputation. Corporate Reputation Review, 1 (1-2), 5–13.
• Spence, M. (1973). Signalisation du marché du travail. Quarterly Journal of Economics, 87 (3), 355–374.