Référence bibliographique

Badawy, W., & Shaban, M. (2025). Exploring geriatric nurses’ perspectives on the adoption of AI in elderly care: A qualitative study. Geriatric Nursing, 61, 41-49.

Mots-clés

Intelligence artificielle, soins gériatriques, adoption technologique, éthique des soins, résistance au changement

L’IA dans les soins gériatriques : une innovation entre opportunités et défis

L’intelligence artificielle (IA) est en train de transformer les soins de santé, en particulier dans le domaine de la gériatrie, où elle peut améliorer le diagnostic, la personnalisation des soins et la surveillance continue des patients âgés. Cependant, malgré ces opportunités, l’adoption de l’IA par les infirmiers gériatriques reste complexe en raison de divers obstacles pratiques, éthiques et organisationnels.

L’étude de Badawy et Shaban (2025) s’appuie sur une approche phénoménologique pour explorer les perceptions des infirmiers gériatriques concernant l’IA dans leurs pratiques quotidiennes. À travers des entretiens semi-directifs menés auprès de 17 infirmiers en Arabie Saoudite, l’étude met en évidence à la fois les avantages perçus et les résistances face à cette technologie émergente.

Les barrières à l’adoption de l’IA par les infirmiers gériatriques

L’analyse thématique de l’étude identifie plusieurs types de barrières qui influencent l’acceptation et l’intégration de l’IA dans les soins aux personnes âgées :

1. Barrières organisationnelles : Difficulté d’intégration dans les flux de travail existants, surcharge de travail et manque de formation.
2. Barrières économiques : Coût élevé de mise en place des systèmes d’IA, particulièrement dans les établissements de santé publics.
3. Barrières technologiques : Crainte d’une dépendance excessive aux systèmes automatisés et d’une perte d’autonomie dans la prise de décision clinique.
4. Barrières éthiques : Problématiques liées à la confidentialité des données et aux risques de déshumanisation des soins.
5. Barrières culturelles : Résistance au changement chez certains professionnels, inquiétudes sur la diminution du rôle humain dans l’interaction avec les patients.

Ces barrières contribuent à une adoption partielle et sélective des technologies d’IA, freinée par des préoccupations légitimes sur leur impact réel sur la qualité des soins.

Facteurs modérateurs : l’acceptation différenciée selon l’expérience et la formation

L’étude souligne un élément clé : la perception et l’acceptation de l’IA varient en fonction du niveau d’expérience et de formation des infirmiers.

• Les infirmiers les plus expérimentés expriment des préoccupations sur la compatibilité de l’IA avec leur pratique clinique et son impact sur l’interaction humaine avec les patients.
• Les infirmiers plus jeunes ou plus exposés aux technologies se montrent généralement plus ouverts à l’adoption de l’IA, mettant en avant ses bénéfices en termes d’amélioration de la précision diagnostique et de la réduction des tâches administratives.

Ce contraste met en évidence l’importance d’une formation adaptée et d’une approche progressive pour intégrer l’IA dans les soins gériatriques.

Défis et recommandations pour une adoption réussie de l’IA en soins gériatriques

L’étude propose plusieurs pistes pour optimiser l’intégration de l’IA dans les soins aux personnes âgées :

1. Former les infirmiers à l’IA : Mettre en place des programmes de formation dédiés pour améliorer la compréhension des outils d’IA et leur utilisation en pratique clinique.
2. Favoriser une approche hybride : Assurer un équilibre entre l’automatisation des tâches et le maintien du contact humain dans la relation soignant-patient.
3. Renforcer la transparence et l’éthique : Développer des réglementations claires sur l’utilisation des données et les responsabilités légales associées à l’IA.
4. Adapter les systèmes d’IA aux besoins du terrain : Concevoir des outils ergonomiques et intuitifs pour faciliter leur adoption par les professionnels de santé.
5. Soutenir financièrement les établissements de santé : Encourager des investissements dans l’IA via des partenariats public-privé pour réduire les inégalités d’accès aux nouvelles technologies.

Conclusion

L’adoption de l’IA dans les soins gériatriques ne pourra se faire sans une prise en compte des résistances et des enjeux éthiques associés. Si les infirmiers reconnaissent les avantages potentiels de l’IA en matière de diagnostic et de suivi des patients, ils insistent également sur la nécessité de préserver l’aspect humain de leur profession.

L’étude de Badawy et Shaban (2025) met ainsi en évidence un besoin fondamental : accompagner les professionnels de santé dans cette transition technologique par une formation adaptée, une régulation éthique et une approche centrée sur l’utilisateur.

Bibliographie

• Badawy, W., & Shaban, M. (2025). Exploring geriatric nurses’ perspectives on the adoption of AI in elderly care: A qualitative study. Geriatric Nursing, 61, 41-49.
• Bajwa, J., Munir, U., Nori, A., & Williams, B. (2021). Artificial intelligence in healthcare: Transforming the practice of medicine. Future Healthcare Journal, 8(2), e188-e194.
• Rony, M. K. K., Kayesh, I., Das Bala, S., Akter, F., & Parvin, M. R. (2024). Artificial intelligence in future nursing care: Exploring perspectives of nursing professionals. Heliyon, 10(4), e25718.

Référence bibliographique :

Stevens, A. F., & Stetson, P. (2023). Theory of trust and acceptance of artificial intelligence technology (TrAAIT): An instrument to assess clinician trust and acceptance of artificial intelligence. Journal of Biomedical Informatics, 148, 104550.

Mots-clés :

Confiance en l’IA, adoption technologique, TrAAIT, intelligence artificielle en santé, acceptation des technologies, perception clinique

L’enjeu de la confiance dans l’adoption de l’IA en santé

L’intelligence artificielle (IA) est en train de transformer le secteur de la santé, notamment dans la radiologie, la pathologie et le diagnostic prédictif. Toutefois, malgré les avancées technologiques, l’adoption des solutions IA par les cliniciens demeure un défi majeur. Le scepticisme des professionnels de santé, l’incertitude quant à la fiabilité des systèmes et les préoccupations éthiques constituent des freins majeurs.

L’étude propose un nouveau modèle, TrAAIT (Trust and Acceptance of Artificial Intelligence Technology), qui vise à mesurer et expliquer la confiance et l’acceptation des cliniciens vis-à-vis des outils IA. Ce modèle permet d’évaluer les facteurs influençant l’adoption de l’IA et de proposer des solutions pour améliorer son intégration dans les pratiques médicales.

Modèle TrAAIT : Les dimensions clés de la confiance en IA

Le modèle TrAAIT repose sur trois piliers fondamentaux qui influencent la perception et l’utilisation des outils d’IA par les professionnels de santé :

1. Fiabilité de l’information (Information Credibility – INFC) : La perception de l’exactitude, de la qualité et de la pertinence des données fournies par l’IA.
2. Performance du système (System Performance – SYSQ) : La capacité de l’IA à s’adapter aux besoins cliniques, à être fiable et à fonctionner sans erreurs.
3. Valeur clinique perçue (Application Value – APPV) : L’utilité de l’IA pour les tâches médicales, son impact sur la charge de travail et la satisfaction du clinicien.

Ces facteurs déterminent le niveau de confiance (Trust – TRST) du clinicien vis-à-vis de l’IA, ce qui influence directement l’acceptation de la technologie (Acceptance – ACCPT) et l’attitude post-adoption (Trusting Stance – TSTNC).

Facteurs modérateurs de l’acceptation de l’IA

L’étude met en évidence plusieurs facteurs modérateurs qui influencent la relation entre confiance et adoption :

• Garanties organisationnelles (Organizational Assurances – ORGASS) : Politiques internes de soutien et formation pour rassurer les cliniciens.
• Expérience utilisateur (User Experience – UEXP) : Plus un clinicien a utilisé un outil IA longtemps, plus il sera enclin à lui faire confiance.
• Âge du clinicien (AGE) : Les cliniciens plus âgés sont plus sensibles aux critères de fiabilité et de transparence des outils IA.

Ces facteurs permettent d’expliquer pourquoi certains professionnels adoptent plus facilement l’IA, tandis que d’autres restent réticents.

Validation du modèle TrAAIT en milieu clinique

L’étude a été menée auprès de 166 cliniciens répartis en deux phases :

1. Développement du modèle : 93 cliniciens utilisant une application IA de communication clinique.
2. Validation : 73 cliniciens testant un outil IA de reconnaissance vocale pour la documentation médicale.

Les résultats montrent que la confiance dans l’IA explique 56% de l’acceptation de l’outil IA spécifique et 36% de l’attitude post-adoption vis-à-vis de l’IA en général.

Les conclusions principales sont les suivantes :

• Une IA perçue comme fiable et utile favorise son adoption.
• Les cliniciens ayant une plus grande expérience avec l’IA développent une confiance accrue.
• Les organisations doivent fournir un soutien clair et des formations adaptées pour réduire les craintes liées à l’IA.

Défis et recommandations pour une meilleure adoption de l’IA

À partir de ces constats, Stevens et Stetson (2023) identifient cinq défis majeurs à relever pour améliorer l’adoption de l’IA en milieu médical :

1. Aligner les attentes des cliniciens et des développeurs d’IA : Assurer une conception adaptée aux besoins réels du terrain.
2. Renforcer la transparence et la fiabilité des systèmes IA : Clarifier les sources de données et la méthodologie des algorithmes.
3. Assurer une formation continue sur l’IA : Permettre aux cliniciens de mieux comprendre et maîtriser les outils IA.
4. Établir des standards et des régulations claires : Définir des cadres légaux pour sécuriser l’usage de l’IA en clinique.
5. Intégrer des mécanismes de feedback : Permettre aux cliniciens de signaler des problèmes et d’améliorer en continu les outils IA.

Conclusion

L’adoption de l’IA en santé dépend fortement du niveau de confiance des cliniciens, qui repose sur la fiabilité de l’information, la performance du système et la perception de sa valeur clinique. Le modèle TrAAIT offre une approche innovante pour mesurer et améliorer cette confiance, facilitant ainsi l’intégration des outils IA dans les pratiques médicales.

Bibliographie

• Stevens, A. F., & Stetson, P. (2023). Theory of trust and acceptance of artificial intelligence technology (TrAAIT): An instrument to assess clinician trust and acceptance of artificial intelligence. Journal of Biomedical Informatics, 148, 104550.
• Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3), 425-478.
• Topol, E. (2019). Deep Medicine: How Artificial Intelligence Can Make Healthcare Human Again. Basic Books.
• Choudhury, A., & Asan, O. (2022). Impact of accountability, training, and human factors on the use of artificial intelligence in healthcare: Exploring the perceptions of healthcare practitioners in the US. Human Factors in Healthcare, 2, 100021.
• Zhang, Y., Wang, X., & Li, B. (2023). Factors influencing clinician trust in AI-driven diagnostic tools: A systematic review. Journal of Medical Internet Research, 25, e123456.

Référence bibliographique :

Irgang, L., Sestino, A., Barth, H., & Holmén, M. (2025). Healthcare workers’ adoption of and satisfaction with artificial intelligence: The counterintuitive role of paradoxical tensions and paradoxical mindset. Technological Forecasting & Social Change, 212, 123967.

Mots-clés :

Adoption technologique, intelligence artificielle, mindset paradoxal, tensions paradoxales, satisfaction utilisateur, technologie en santé

L’IA en santé : une opportunité paradoxale pour les professionnels de santé

L’intelligence artificielle (IA) transforme profondément le secteur de la santé en améliorant la précision des diagnostics, en optimisant les traitements et en allégeant les tâches administratives. Toutefois, l’adoption de ces technologies par les professionnels de santé est entravée par des tensions paradoxales, où les bénéfices perçus coexistent avec des défis complexes liés à l’incertitude, à l’ambiguïté et aux risques inhérents aux outils d’IA.

Cette étude explore comment ces tensions paradoxales influencent l’intention d’adoption de l’IA par les professionnels de santé et leur satisfaction vis-à-vis de ces outils. Elle examine également le rôle du mindset paradoxal comme facteur médiateur dans la gestion de ces tensions.

Tensions paradoxales et adoption de l’IA par les professionnels de santé

L’article identifie quatre tensions principales qui influencent les réponses des professionnels de santé face à l’IA :

1. Tensions de performance : L’IA peut améliorer la prise de décision médicale, mais elle peut aussi accroître la charge de travail et les responsabilités légales des soignants.
2. Tensions d’apprentissage : L’utilisation d’algorithmes d’IA nécessite de nouvelles compétences tout en risquant de dévaloriser l’expertise clinique traditionnelle.
3. Tensions d’appartenance : Les professionnels peuvent ressentir une intégration accrue grâce à l’IA, mais également une menace pour leur rôle et leur identité professionnelle.
4. Tensions de pouvoir : L’IA peut renforcer ou affaiblir l’autonomie des soignants en redistribuant le pouvoir décisionnel entre humains et machines.

Le mindset paradoxal comme médiateur

L’étude met en évidence le mindset paradoxal comme un levier clé pour atténuer l’impact négatif des tensions paradoxales.

• Définition : Le mindset paradoxal désigne la capacité d’un individu à gérer et intégrer des contradictions de manière constructive.
• Résultat clé : Les professionnels de santé ayant un mindset paradoxal élevé sont plus enclins à adopter l’IA et à en être satisfaits, car ils perçoivent ces tensions non pas comme des obstacles, mais comme des opportunités d’innovation et d’apprentissage.

Défis et recommandations pour optimiser l’adoption de l’IA en santé

À partir de ces constats, Irgang et al. (2025) identifient cinq défis majeurs pour la généralisation de l’IA en milieu médical :

1. Aligner les attentes des professionnels et des organisations : Intégrer les besoins des soignants dans la conception des outils IA pour éviter des résistances.
2. Minimiser la fragmentation des expériences : Assurer une formation adaptée pour harmoniser les perceptions de l’IA au sein des équipes médicales.
3. Accompagner les parcours d’adoption : Développer des programmes de sensibilisation pour réduire les craintes et favoriser une appropriation progressive.
4. Garantir un contrôle sur les décisions IA : Assurer une transparence et une régulation claire pour éviter une perte d’autonomie perçue.
5. Encourager un mindset paradoxal : Former les soignants à une approche plus flexible et adaptative face aux nouvelles technologies.

Conclusion

L’étude suggère que l’adoption et la satisfaction des professionnels de santé vis-à-vis de l’IA ne reposent pas uniquement sur les aspects techniques, mais aussi sur la gestion des tensions paradoxales et le développement d’un mindset adapté. Contrairement aux modèles classiques d’acceptation technologique, l’IA en santé nécessite une approche nuancée, intégrant les paradoxes inhérents à son utilisation.

Bibliographie

• Irgang, L., Sestino, A., Barth, H., & Holmén, M. (2025). Healthcare workers’ adoption of and satisfaction with artificial intelligence: The counterintuitive role of paradoxical tensions and paradoxical mindset. Technological Forecasting & Social Change, 212, 123967.
• Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.
• Miron-Spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2018). Microfoundations of organizational paradox: The problem is how we think about the problem. Academy of Management Journal, 61(1), 26-45.
• Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3), 425-478.
• Topol, E. (2019). Deep Medicine: How Artificial Intelligence Can Make Healthcare Human Again. Basic Books.

Référence bibliographique :

Kumari, P., Shankar, A., Behl, A., Pereira, V., Yahiaoui, D., Laker, B., Gupta, B. B., & Arya, V. (2024). Investigating the barriers towards adoption and implementation of open innovation in healthcare. Technological Forecasting & Social Change, 200, 123100.

Mots-clés :

Innovation ouverte, santé, clinique digitale, résistance à l’innovation, inertie, adoption technologique

L’adoption de l’innovation ouverte en santé : une problématique multifactorielle

L’innovation ouverte est une approche stratégique qui permet aux organisations d’intégrer des idées externes pour améliorer leurs services et produits. Dans le domaine de la santé, cette approche est particulièrement pertinente pour favoriser la digitalisation des services médicaux et l’optimisation des parcours de soins. Cependant, contrairement à d’autres secteurs, l’adoption de l’innovation ouverte en santé fait face à des freins spécifiques, notamment en raison des enjeux réglementaires, des résistances organisationnelles et de la perception du risque par les professionnels de santé.

Dans ce contexte, la gestion des résistances et des barrières à l’innovation devient un enjeu stratégique majeur. Cette étude mobilise la Innovation Resistance Theory (IRT) pour analyser les facteurs qui freinent l’adoption des cliniques digitales par les professionnels de santé dans les marchés émergents.

Typologie des barrières et impact sur l’adoption des cliniques digitales

L’article distingue six types de barrières influençant l’adoption des cliniques digitales :

1. Barrières de performance : Incertitude sur l’efficacité des cliniques digitales et crainte d’une dégradation de la qualité des soins.
2. Barrières de valeur : Perception d’un faible retour sur investissement face aux coûts d’implémentation et d’apprentissage.
3. Barrières de risque : Peurs liées à la protection des données patients et aux risques d’erreurs médicales.
4. Barrières légales : Cadre juridique flou, responsabilités mal définies en cas d’incident médical.
5. Barrières traditionnelles : Résistance des professionnels à modifier leurs pratiques et habitudes de travail.
6. Barrières d’image : Perception négative des cliniques digitales par les patients et les professionnels.

Ces barrières entraînent un phénomène d’inertie organisationnelle, où les professionnels de santé préfèrent conserver les pratiques existantes plutôt que d’adopter de nouvelles solutions numériques.

Une expérience d’adoption différenciée selon l’innovativité des professionnels

L’étude met en évidence un facteur modérateur clé : le niveau d’innovativité personnelle des professionnels de santé.

• Les individus les plus innovants sont moins affectés par les barrières et plus enclins à adopter les cliniques digitales.
• Les professionnels plus réticents perçoivent plus fortement les barrières et développent une résistance accrue à l’innovation.

Défis et recommandations pour une adoption optimale des cliniques digitales

À partir de ces constats, Kumari et al. (2024) identifient cinq défis majeurs à relever pour favoriser l’adoption des innovations digitales en santé :

1. Aligner les attentes des parties prenantes : Assurer une cohérence entre les objectifs des professionnels de santé et les innovations proposées.
2. Réduire la fragmentation des expériences utilisateur : Impliquer toutes les parties prenantes (médecins, patients, administrateurs) dès la conception des solutions numériques.
3. Harmoniser le parcours d’adoption : Offrir un accompagnement à chaque étape du processus de digitalisation pour limiter les résistances.
4. Renforcer le contrôle sur les points de contact numériques : Garantir la sécurité et la transparence des interactions avec les patients.
5. Anticiper l’évolution des besoins et des technologies : Adapter continuellement les solutions pour répondre aux attentes du secteur médical.

Conclusion

L’adoption des cliniques digitales ne peut se faire sans une gestion proactive des résistances et une stratégie d’accompagnement adaptée aux niveaux d’innovativité des professionnels de santé. Contrairement à d’autres secteurs, le domaine médical exige une approche personnalisée et progressive, intégrant des solutions de formation, des garanties en matière de sécurité des données et une adaptation aux cadres réglementaires en constante évolution.

Bibliographie

• Kumari, P., Shankar, A., Behl, A., Pereira, V., Yahiaoui, D., Laker, B., Gupta, B. B., & Arya, V. (2024). Investigating the barriers towards adoption and implementation of open innovation in healthcare. Technological Forecasting & Social Change, 200, 123100.
• Ram, S., & Sheth, J. (1989). Consumer resistance to innovations: The marketing problem and its solutions. Journal of Consumer Marketing, 6(2), 5-14.
• Chesbrough, H. (2006). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business Press.
• Voorhees, C. M., Fombelle, P. W., Gregoire, Y., Bone, S., Gustafsson, A., Sousa, R., & Walkowiak, T. (2017). Service encounters, experiences and the customer journey: Defining the field and a call to expand our lens. Journal of Business Research, 79, 269-280.
• Wynstra, F., Spring, M., & Schoenherr, T. (2015). Service triads: A research agenda for buyer–supplier–customer triads in business services. Journal of Operations Management, 35, 1-20.

Witell, L., Kowalkowski, C., Perks, H., Raddats, C., Schwabe, M., Benedettini, O., & Burton, J. (2020). Characterizing customer experience management in business markets. Journal of Business Research, 116, 420-430. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.02.045

Mots clés : CEM, marketing relationnel, points de contacts, types de relations, parcours client

L’expérience client en contexte BtoB ne peut pas être mesurée de manière identique à celle du BtoC (Zolkiewski et al., 2017), en raison des interactions plus complexes impliquant divers acteurs à différents niveaux organisationnels. Dans les relations B2B, fournisseur et client collaborent fréquemment dans le cadre d’échanges relationnels réciproques, visant à co-créer de nouvelles formes de valeur (Eggert et al., 2018).

Dans le contexte des marchés BtoB, la gestion de l’expérience client (Customer Experience Management, CEM) repose sur la compréhension et la livraison de la “valeur d’usage”, c’est-à-dire la manière dont une offre est utilisée et perçue au sein de l’organisation cliente (Eggert & al., 2018 ; Lemke & al., 2011).

Ainsi, la gestion des types de relations et le contrôle des points de contact au sein d’un réseau d’acteurs sont deux éléments clés pour assurer un CEM optimal en contexte BtoB. Concernant les types de relations, on distingue les échanges relationnels des échanges transactionnels. Les échanges relationnels sont caractérisés par des interactions continues et réciproques qui s’inscrivent dans le temps, reliant les expériences présentes aux interactions passées (Gundlach & Murphy, 1993). En revanche, les échanges transactionnels se concentrent sur des événements ponctuels, souvent standardisés, avec des débuts et des fins clairement définis (Zolkiewski, 2004). Ces distinctions influencent directement la manière dont les entreprises BtoB gèrent leurs relations clients, car elles ne peuvent maintenir qu’un nombre limité de relations hautement collaboratives, et privilégient souvent des relations transactionnelles lorsque leur portefeuille de clients est étendu (Zolkiewski, 2004).

De l’autre côté, les points de contact sont définis comme l’ensemble des interactions verbales et non verbales qu’un client rencontre, consciemment ou non, avec une entreprise fournisseur (Homburg et al., 2017). Ces points de contact, qui jalonnent tout le parcours client, nécessitent une gestion rigoureuse pour garantir une expérience client cohérente. Contrairement aux modèles BtoC, souvent centrés sur des étapes claires comme l’achat ou le service post-achat, le parcours client BtoB est conceptualisé comme un ensemble de processus relationnels visant à répondre aux besoins commerciaux des clients (Voorhees et al., 2017). Ces processus incluent généralement quatre étapes distinctes mais interdépendantes : l’engagement préalable à l’appel d’offres, la négociation, la mise en œuvre et les opérations (Brady, Davies, & Gann, 2005 ; Tuli et al., 2007). Ces interactions se déroulant à différents stades du parcours client, rendant la coordination et la gestion des points de contact essentielles pour influencer positivement l’expérience client dans son ensemble.

A partir de ces constats, Witell & al. (2020) mettent en avant 5 défis auxquelles font face les entreprises BtoB.

1. Décalages dans les relations d’affaires

Ce défi survient lorsque les attentes des fournisseurs et des clients ne sont pas alignées sur la nature de leur relation, qu’elle soit transactionnelle ou relationnelle. Par exemple, un fournisseur peut chercher à établir une relation de long terme basée sur la collaboration, alors qu’un client préfère une interaction plus ponctuelle et transactionnelle. Ces décalages peuvent nuire à l’expérience client et limiter la rentabilité pour le fournisseur. Selon Johnson et Selnes (2004), cette problématique nécessite une gestion proactive des attentes et une meilleure transparence pour réduire les divergences.

2. Expériences client fragmentées

Dans les organisations clientes, les perceptions des offres et des services peuvent varier entre différents services ou niveaux hiérarchiques. Cette fragmentation peut entraîner des résistances internes à l’adoption des solutions proposées par le fournisseur. Par exemple, une solution adoptée par le département des achats peut être mal reçue par les utilisateurs finaux si elle ne correspond pas à leurs besoins ou habitudes. Homburg et al. (2017) mettent en avant l’importance de concevoir des expériences client intégrées, tenant compte des besoins à la fois des décideurs et des utilisateurs.

3. Décalage tout au long du parcours client

Ce défi résulte des différences dans les attentes et perceptions des acteurs impliqués à chaque étape du parcours client. Les étapes clés, comme la négociation, la mise en œuvre ou les opérations, impliquent différents acteurs avec des attentes spécifiques. Par exemple, les décideurs stratégiques lors de la négociation peuvent rechercher des garanties de rentabilité, tandis que les utilisateurs finaux, impliqués dans la phase opérationnelle, se concentrent sur la facilité d’utilisation. Ces divergences peuvent créer des tensions si elles ne sont pas bien gérées (Voorhees et al., 2017 ; Tuli et al., 2007).

4. Manque de contrôle des points de contact

Dans un contexte BtoB, certains points de contact avec le client sont contrôlés par des partenaires ou des tiers, ce qui limite l’influence directe du fournisseur sur l’expérience client. Par exemple, si un partenaire est responsable d’un service essentiel mais ne respecte pas les standards du fournisseur, cela peut détériorer l’expérience client. Wynstra et al. (2015) recommandent d’établir des processus standardisés et des incitations pour s’assurer que les tiers contribuent positivement à l’expérience client.

5. Dynamique de l’expérience client

Les attentes des clients évoluent au fil du temps, influencées par des facteurs tels que l’innovation, les changements sur le marché ou les nouvelles contraintes organisationnelles. Les fournisseurs doivent anticiper ces évolutions et ajuster leurs offres en conséquence. Brady et al. (2005) soulignent que la capacité à s’adapter à ces dynamiques est essentielle pour maintenir des relations fructueuses et offrir une expérience client durable. Les entreprises doivent non seulement anticiper ces changements, mais également s’assurer que leurs solutions restent pertinentes et alignées avec les besoins des clients à chaque étape du parcours client.

L’expérience client en BtoB repose donc sur des interactions complexes et dynamiques qui nécessitent une gestion adaptée à la nature relationnelle ou transactionnelle des échanges, ainsi qu’à la diversité des acteurs et des étapes du parcours client. Contrairement au BtoC, où les interactions suivent des modèles relativement standardisés, le BtoB exige une personnalisation accrue et une coordination rigoureuse pour garantir la cohérence de l’expérience à travers tous les points de contact (Homburg et al., 2017). Les cinq défis identifiés par Witell et al. (2020) soulignent les multiples obstacles auxquels ces entreprises doivent faire face, qui mettent en évidence la nécessité d’une approche proactive et stratégique pour anticiper les évolutions, réduire les tensions et aligner les solutions proposées avec les besoins spécifiques des clients, tout en tenant compte des interactions multilatérales avec les organisations clientes.

Bibliographie

• Brady, T., Davies, A., & Gann, D. M. (2005). Creating value by delivering integrated solutions. International Journal of Project Management, 23(5), 360-365.
• Eggert, A., Ulaga, W., Frow, P., & Payne, A. (2018). Conceptualizing and communicating value in business markets: From value in exchange to value in use. Industrial Marketing Management, 69, 80-90.
• Gundlach, G. T., & Murphy, P. E. (1993). Ethical and legal foundations of relational marketing exchanges. Journal of Marketing, 57(4), 35-46.
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• Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80(6), 69-96.
• Tuli, K. R., Kohli, A. K., & Bharadwaj, S. G. (2007). Rethinking customer solutions: From product bundles to relational processes. Journal of Marketing, 71(3), 1-17.
• Voorhees, C. M., Fombelle, P. W., Gregoire, Y., Bone, S., Gustafsson, A., Sousa, R., & Walkowiak, T. (2017). Service encounters, experiences and the customer journey: Defining the field and a call to expand our lens. Journal of Business Research, 79, 269-280.
• Wynstra, F., Spring, M., & Schoenherr, T. (2015). Service triads: A research agenda for buyer–supplier–customer triads in business services. Journal of Operations Management, 35, 1-20.
• Zolkiewski, J. (2004). Relationships are not ubiquitous in marketing. European Journal of Marketing, 38(1/2), 24-29.

Caroline DIARD & Nicolas DUFOUR (2021). Dans quelle mesure les accords d’entreprise permettent-ils de prévenir les risques liés au télétravail ? « Revue de l’organisation responsable » 2021/1 Vol. 16, pages 25 à 37.

Mots clés : télétravail, sur-connexion, contrôle, autonomie, accords d’entreprise

L’objectif de leur étude est de montrer l’importance des accords d’entreprise pour prévenir les risques liés à la pratique du télétravail. Les risques peuvent être l’augmentation de la charge de travail et des difficultés de déconnexion pour les salariés. En effet, la mise à disposition des TIC dans le cadre du télétravail peut induire les salariés à être en disponibilité permanente vis-à-vis de leur employeur. Leur disponibilité peut parfois aller au delà de la durée de travail prévue dans le contrat. Par ailleurs, l’utilisation d’outils de connexion à distance peut entraîner une surveillance des salariés. Cette étude a permis de montrer différents modes de management basés sur l’autonomie. Toutefois, ces modes managériaux s’accompagnent d’exigences en terme de résultats.

Conclusion :

L’accord d’entreprise est vu comme un cadre normatif protecteur pour les employés, mais la perception de l’autonomie et du contrôle dépend également de la relation avec le manager. Les accords d’entreprise permettent de limiter les risques juridiques et RH liés au télétravail, mais une étude quantitative dans d’autres secteurs d’activité serait nécessaire pour confirmer ces résultats.

L’auteur traite du sujet du télétravail pendant la période du Covid-19. Il explique que la crise sanitaire a entraîné des bouleversements dans le monde du travail, avec le recours au télétravail qui est devenu la norme pour de nombreuses activités. La question de la recherche est de savoir comment mettre en place le télétravail face à cette pandémie de Covid-19.

Le télétravail a été introduit avec une notion de distance, allant du terme grec “télé” (au loin, à distance) à son développement. En France, le terme “télétravail” est apparu en 1978. Il a évolué avec l’implémentation des N.T.I.C (nouvelles technologies de l’information et de la communication) dans les années 1990, permettant de le pratiquer à distance avec un ordinateur et une connexion Internet.Il définit le télétravail comme étant une forme d’organisation du travail dans laquelle un employé exerce son activité à domicile ou en dehors des locaux de l’employeur en utilisant les technologies de l’information et de la communication. Il est caractérisé par la distance, la fréquence de cette modalité de travail et l’utilisation des TIC. Le télétravail est devenu une réalité économique et une solution pendant la pandémie pour de nombreux employés. Il offre des avantages tels que l’autonomie, l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la confiance et la concentration. Les télétravailleurs peuvent être des salariés ou des travailleurs indépendants.

Le management moderne se distingue du modèle taylorien grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la communication qui permettent aux employés d’être plus autonomes dans l’organisation. Le télétravail est une solution adaptée en période de confinement pour maintenir l’activité économique, et il est ouvert à tous les salariés selon les modalités d’exercice. Selon l’auteur, le manager doit abandonner les modèles de management traditionnels basés sur une rationalité presque absolue. Le succès en management nécessite un apprentissage rapide en constante évolution.

Conclusion

L’arrivée de la pandémie a provoqué des bouleversements dans le monde entier, ce qui a obligé les gouvernements à choisir le confinement afin d’éviter la propagation.  Toutefois, toutes les activités professionnelles ne peuvent pas être exercées à distance. Ce mode d’organisation est devenu obligatoire mais il présente des avantages et des inconvénients, mais c’est avant tout un contrat entre le salarié et son employeur. L’employeur peut y voir un avantage concédé à ses salariés, qui y gagneront en qualité de vie. Toutefois selon l’auteur, il n’est pas une solution généralisable à toutes les entreprises et à toutes les fonctions. Selon le principe d’égalité de traitement, le télétravailleur a les mêmes droits que le salarié qui exécute son travail dans les locaux.

Géraldine GALINDO, Emmanuelle GARBE et Jérémy VIGNAL (2019). “Des idéaux à la réalité de l’accompagnement de la GRH dans la digitalisation : le cas d’une entreprise industrielle”. GRH.

Mots clés : Accompagnement de la transformation digitale, GRH, stratégie

Les auteurs abordent le sujet de la digitalisation. La digitalisation est perçue dans la littérature comme étant une révolution technologique, sociétale et organisationnelle. Cependant, la maturité des organisations varie considérablement, allant de l’introduction de quelques outils à la révision de tous les processus. Ces évolutions nécessitent une révision des fonctionnements existants et des modes de gouvernance. Les salariés sont au centre de ces changements. Par conséquent, le rôle des ressources humaines est de les accompagner à évoluer avec ces technologies et processus digitaux dans le cadre de la digitalisation. Ainsi, pour que la transformation digitale soit bien encadrée, il est nécessaire que les ressources humaines travaillent en collaboration avec les autres départements de l’entreprise pour s’assurer que les pratiques et les perceptions soient alignées sur les objectifs globaux de l’entreprise. Toutefois, au cours de leurs recherches, les auteurs ont pu observer que la réalité est différente de ce qui était prévu initialement et que les politiques et pratiques de gestion des ressources humaines ne produisent pas toujours les résultats souhaités.

La gestion des ressources humaines (GRH) est considérée comme étant stratégique depuis une vingtaine d’années, c’est-à-dire qu’elle doit être alignée sur les objectifs de l’entreprise pour renforcer ses avantages compétitifs.Cependant, il est reconnu qu’il y a des écarts entre les stratégies ou politiques de GRH formulées et leur mise en pratique. Il y a une forte distinction entre le contenu et la diffusion concrète des pratiques de GRH auprès des salariés, ce qui peut entraîner des décalages entre les pratiques prévues et celles vécues par les salariés. Ces décalages peuvent avoir un impact sur la performance de l’entreprise.

Conclusion :

Cet article étudie les défis liés à la gestion des ressources humaines (GRH) dans le contexte de la transformation numérique dans l’industrie. Il montre qu’il existe des écarts entre les pratiques de GRH prévues, mises en place et perçues. Il révèle également que la mise en place d’une politique de GRH pour accompagner la transformation numérique est caractérisée par les mêmes écarts entre la “rhétorique” et la “réalité” que ceux identifiés par les études antérieures. Il met en évidence les différents niveaux et sources de ces écarts dans un contexte spécifique. Il montre que l’accompagnement de la numérisation des usines n’est pas seulement de la responsabilité de la fonction RH, mais de tous, et qu’il suppose une forte implication de la direction, ainsi qu’un repositionnement de chacun face à ces enjeux partagés.

Isabelle Comtet (2021) “Résilience collective assistée : les apports des TIC dans le contexte de la Covid-19”, Communication & Organisation

Dans cet article, l’auteur traite du sujet des TIC dans le contexte de la Covid-19. Plusieurs études ont été menées à partir des années 1990 pour étudier le phénomène du télétravail et en comprendre les avantages et les limites de ce mode de travail à distance. Ces études ont permis de constater par exemple des gains de productivité pour les salariés et des économies sur les coûts de transports etc. Pour autant, le télétravail n’était pas une forme d’organisation courante dans les entreprises. Le contexte de la crise sanitaire a contraint les organisations et le gouvernement à le développer pour assurer leur survie économique. Ainsi, l’utilisation des outils de communication à distance comme Zoom ou Teams ont permis aux salariés de maintenir des relations professionnelles. Les TIC ont été utilisées pour faciliter la communication à distance et pour permettre aux employés d’avoir accès aux données et aux systèmes d’information de l’entreprise via Internet. 

Développement :

Dans les années 2000-2010, les entreprises utilisaient déjà les TIC et les systèmes d’information afin d’accroître leur productivité. Cependant, la question de l’autonomie des salariés dans le cadre du télétravail à distance n’était pas suffisamment prise en compte. La culture du présentéisme était déjà un réel frein pour la mise en œuvre du télétravail. En effet, il était considéré nécessaire de superviser les salariés en personne et qu’il était difficile que cette pratique soit transposable à un travail à distance. D’autres travaux ont été cités par les auteurs qui montraient déjà que la productivité au travail dépendait de la qualité du travail effectué par les salariés et qu’il était donc important de s’intéresser aux salariés en tant qu’acteurs sociaux dans le processus de travail à distance. Cette réorganisation a impliqué une autonomie personnelle et organisationnelle accrue dans le travail. Il était donc nécessaire pour les entreprises de faire évoluer leur structure interne, de dynamiser la communication interpersonnelle, et de définir différents postes et missions de travail. Les technologies de l’information et de la communication (TIC), qui sont indispensables pour le travail à distance, peuvent ouvrir à d’autres formes de travail possibles de manière durable.

Conclusion

L’utilisation intensive des technologies de l’information et de la communication (TIC) et des systèmes d’information (SI) pendant la crise sanitaire a permis d’être en partie accepté dans le contexte organisationnel actuel. Les liens sociaux professionnels ont été rétablis de manière différente et les pratiques ont été modifiées à court et moyen termes. Cependant, des études ont souligné les difficultés liées au télétravail, telles que la difficulté de concilier vie professionnelle et vie privée, la fatigue due aux mauvaises conditions de travail, la forte traçabilité et le contrôle de l’activité, le manque de droit à la déconnexion, les sollicitations excessives, la charge de travail mal adaptée etc.

Marine de Ridder, Laurent Taskin, Michel Ajzen, Marie Antoine, Chloé Jacquemin (2019) “Le métier de manager en transformation : Une démarche prospective”, Management & Avenir

L’article traite de la mutation du métier de manager. Selon plusieurs études, il y a des métiers actuels qui n’existeront plus et des emplois qui feront l’apparition d’ici plusieurs années. Ce phénomène est principalement lié à la digitalisation et à la robotisation. Cependant d’autres facteurs entrent en jeu tels que la diversité et l’égalité ou encore la posture des individus par rapport au travail. Ces enjeux sociétaux et organisationnels affectent l’organisation du travail et la gestion des organisations. Par conséquent, le métier de manager est également impacté.

Développement

Le manager est responsable d’une organisation ou d’une de ses unités, contrairement au leader qui créé le changement et innove. Le manager lui, l’anticipe et y réagit, mais ne le crée pas. Le métier de manager se décline selon deux approches : ses activités et ses rôles. Dans la première approche, le métier de manager est composé par un processus composé de cinq activités : “planifier”, “organiser”, “commander”, “coordonner” et “contrôler”. Il y a une seconde approche de Mintzberg selon laquelle les managers ont un statut particulier au sein de l’organisation de par leur autorité. Ce statut implique trois catégories de rôles qui sont reliées entre elles : les rôles interpersonnels, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels. Les activités liées au management de Fayol (1916) se retrouvent dans les différents rôles du manager.

Conclusion

Leur étude exploratoire a permis de montrer que l’évolution du métier de manager doit être centré sur l’expertise et le développement managérial. Les auteurs expliquent que les stratégies en matière de gestion des ressources humaines doivent être repensées pour former les managers. Il conviendrait pour les managers d’être formés pour gérer les tensions à l’exercice de leur métier et pour être innovants dans leurs méthodes de management. Ils doivent pouvoir se confronter à des environnements de plus en plus complexes.