Référence bibliographique :

Irgang, L., Sestino, A., Barth, H., & Holmén, M. (2025). Healthcare workers’ adoption of and satisfaction with artificial intelligence: The counterintuitive role of paradoxical tensions and paradoxical mindset. Technological Forecasting & Social Change, 212, 123967.

Mots-clés :

Adoption technologique, intelligence artificielle, mindset paradoxal, tensions paradoxales, satisfaction utilisateur, technologie en santé

L’IA en santé : une opportunité paradoxale pour les professionnels de santé

L’intelligence artificielle (IA) transforme profondément le secteur de la santé en améliorant la précision des diagnostics, en optimisant les traitements et en allégeant les tâches administratives. Toutefois, l’adoption de ces technologies par les professionnels de santé est entravée par des tensions paradoxales, où les bénéfices perçus coexistent avec des défis complexes liés à l’incertitude, à l’ambiguïté et aux risques inhérents aux outils d’IA.

Cette étude explore comment ces tensions paradoxales influencent l’intention d’adoption de l’IA par les professionnels de santé et leur satisfaction vis-à-vis de ces outils. Elle examine également le rôle du mindset paradoxal comme facteur médiateur dans la gestion de ces tensions.

Tensions paradoxales et adoption de l’IA par les professionnels de santé

L’article identifie quatre tensions principales qui influencent les réponses des professionnels de santé face à l’IA :

1. Tensions de performance : L’IA peut améliorer la prise de décision médicale, mais elle peut aussi accroître la charge de travail et les responsabilités légales des soignants.
2. Tensions d’apprentissage : L’utilisation d’algorithmes d’IA nécessite de nouvelles compétences tout en risquant de dévaloriser l’expertise clinique traditionnelle.
3. Tensions d’appartenance : Les professionnels peuvent ressentir une intégration accrue grâce à l’IA, mais également une menace pour leur rôle et leur identité professionnelle.
4. Tensions de pouvoir : L’IA peut renforcer ou affaiblir l’autonomie des soignants en redistribuant le pouvoir décisionnel entre humains et machines.

Le mindset paradoxal comme médiateur

L’étude met en évidence le mindset paradoxal comme un levier clé pour atténuer l’impact négatif des tensions paradoxales.

• Définition : Le mindset paradoxal désigne la capacité d’un individu à gérer et intégrer des contradictions de manière constructive.
• Résultat clé : Les professionnels de santé ayant un mindset paradoxal élevé sont plus enclins à adopter l’IA et à en être satisfaits, car ils perçoivent ces tensions non pas comme des obstacles, mais comme des opportunités d’innovation et d’apprentissage.

Défis et recommandations pour optimiser l’adoption de l’IA en santé

À partir de ces constats, Irgang et al. (2025) identifient cinq défis majeurs pour la généralisation de l’IA en milieu médical :

1. Aligner les attentes des professionnels et des organisations : Intégrer les besoins des soignants dans la conception des outils IA pour éviter des résistances.
2. Minimiser la fragmentation des expériences : Assurer une formation adaptée pour harmoniser les perceptions de l’IA au sein des équipes médicales.
3. Accompagner les parcours d’adoption : Développer des programmes de sensibilisation pour réduire les craintes et favoriser une appropriation progressive.
4. Garantir un contrôle sur les décisions IA : Assurer une transparence et une régulation claire pour éviter une perte d’autonomie perçue.
5. Encourager un mindset paradoxal : Former les soignants à une approche plus flexible et adaptative face aux nouvelles technologies.

Conclusion

L’étude suggère que l’adoption et la satisfaction des professionnels de santé vis-à-vis de l’IA ne reposent pas uniquement sur les aspects techniques, mais aussi sur la gestion des tensions paradoxales et le développement d’un mindset adapté. Contrairement aux modèles classiques d’acceptation technologique, l’IA en santé nécessite une approche nuancée, intégrant les paradoxes inhérents à son utilisation.

Bibliographie

• Irgang, L., Sestino, A., Barth, H., & Holmén, M. (2025). Healthcare workers’ adoption of and satisfaction with artificial intelligence: The counterintuitive role of paradoxical tensions and paradoxical mindset. Technological Forecasting & Social Change, 212, 123967.
• Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.
• Miron-Spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2018). Microfoundations of organizational paradox: The problem is how we think about the problem. Academy of Management Journal, 61(1), 26-45.
• Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3), 425-478.
• Topol, E. (2019). Deep Medicine: How Artificial Intelligence Can Make Healthcare Human Again. Basic Books.

Référence bibliographique :

Kumari, P., Shankar, A., Behl, A., Pereira, V., Yahiaoui, D., Laker, B., Gupta, B. B., & Arya, V. (2024). Investigating the barriers towards adoption and implementation of open innovation in healthcare. Technological Forecasting & Social Change, 200, 123100.

Mots-clés :

Innovation ouverte, santé, clinique digitale, résistance à l’innovation, inertie, adoption technologique

L’adoption de l’innovation ouverte en santé : une problématique multifactorielle

L’innovation ouverte est une approche stratégique qui permet aux organisations d’intégrer des idées externes pour améliorer leurs services et produits. Dans le domaine de la santé, cette approche est particulièrement pertinente pour favoriser la digitalisation des services médicaux et l’optimisation des parcours de soins. Cependant, contrairement à d’autres secteurs, l’adoption de l’innovation ouverte en santé fait face à des freins spécifiques, notamment en raison des enjeux réglementaires, des résistances organisationnelles et de la perception du risque par les professionnels de santé.

Dans ce contexte, la gestion des résistances et des barrières à l’innovation devient un enjeu stratégique majeur. Cette étude mobilise la Innovation Resistance Theory (IRT) pour analyser les facteurs qui freinent l’adoption des cliniques digitales par les professionnels de santé dans les marchés émergents.

Typologie des barrières et impact sur l’adoption des cliniques digitales

L’article distingue six types de barrières influençant l’adoption des cliniques digitales :

1. Barrières de performance : Incertitude sur l’efficacité des cliniques digitales et crainte d’une dégradation de la qualité des soins.
2. Barrières de valeur : Perception d’un faible retour sur investissement face aux coûts d’implémentation et d’apprentissage.
3. Barrières de risque : Peurs liées à la protection des données patients et aux risques d’erreurs médicales.
4. Barrières légales : Cadre juridique flou, responsabilités mal définies en cas d’incident médical.
5. Barrières traditionnelles : Résistance des professionnels à modifier leurs pratiques et habitudes de travail.
6. Barrières d’image : Perception négative des cliniques digitales par les patients et les professionnels.

Ces barrières entraînent un phénomène d’inertie organisationnelle, où les professionnels de santé préfèrent conserver les pratiques existantes plutôt que d’adopter de nouvelles solutions numériques.

Une expérience d’adoption différenciée selon l’innovativité des professionnels

L’étude met en évidence un facteur modérateur clé : le niveau d’innovativité personnelle des professionnels de santé.

• Les individus les plus innovants sont moins affectés par les barrières et plus enclins à adopter les cliniques digitales.
• Les professionnels plus réticents perçoivent plus fortement les barrières et développent une résistance accrue à l’innovation.

Défis et recommandations pour une adoption optimale des cliniques digitales

À partir de ces constats, Kumari et al. (2024) identifient cinq défis majeurs à relever pour favoriser l’adoption des innovations digitales en santé :

1. Aligner les attentes des parties prenantes : Assurer une cohérence entre les objectifs des professionnels de santé et les innovations proposées.
2. Réduire la fragmentation des expériences utilisateur : Impliquer toutes les parties prenantes (médecins, patients, administrateurs) dès la conception des solutions numériques.
3. Harmoniser le parcours d’adoption : Offrir un accompagnement à chaque étape du processus de digitalisation pour limiter les résistances.
4. Renforcer le contrôle sur les points de contact numériques : Garantir la sécurité et la transparence des interactions avec les patients.
5. Anticiper l’évolution des besoins et des technologies : Adapter continuellement les solutions pour répondre aux attentes du secteur médical.

Conclusion

L’adoption des cliniques digitales ne peut se faire sans une gestion proactive des résistances et une stratégie d’accompagnement adaptée aux niveaux d’innovativité des professionnels de santé. Contrairement à d’autres secteurs, le domaine médical exige une approche personnalisée et progressive, intégrant des solutions de formation, des garanties en matière de sécurité des données et une adaptation aux cadres réglementaires en constante évolution.

Bibliographie

• Kumari, P., Shankar, A., Behl, A., Pereira, V., Yahiaoui, D., Laker, B., Gupta, B. B., & Arya, V. (2024). Investigating the barriers towards adoption and implementation of open innovation in healthcare. Technological Forecasting & Social Change, 200, 123100.
• Ram, S., & Sheth, J. (1989). Consumer resistance to innovations: The marketing problem and its solutions. Journal of Consumer Marketing, 6(2), 5-14.
• Chesbrough, H. (2006). Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business Press.
• Voorhees, C. M., Fombelle, P. W., Gregoire, Y., Bone, S., Gustafsson, A., Sousa, R., & Walkowiak, T. (2017). Service encounters, experiences and the customer journey: Defining the field and a call to expand our lens. Journal of Business Research, 79, 269-280.
• Wynstra, F., Spring, M., & Schoenherr, T. (2015). Service triads: A research agenda for buyer–supplier–customer triads in business services. Journal of Operations Management, 35, 1-20.

Witell, L., Kowalkowski, C., Perks, H., Raddats, C., Schwabe, M., Benedettini, O., & Burton, J. (2020). Characterizing customer experience management in business markets. Journal of Business Research, 116, 420-430. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.02.045

Mots clés : CEM, marketing relationnel, points de contacts, types de relations, parcours client

L’expérience client en contexte BtoB ne peut pas être mesurée de manière identique à celle du BtoC (Zolkiewski et al., 2017), en raison des interactions plus complexes impliquant divers acteurs à différents niveaux organisationnels. Dans les relations B2B, fournisseur et client collaborent fréquemment dans le cadre d’échanges relationnels réciproques, visant à co-créer de nouvelles formes de valeur (Eggert et al., 2018).

Dans le contexte des marchés BtoB, la gestion de l’expérience client (Customer Experience Management, CEM) repose sur la compréhension et la livraison de la “valeur d’usage”, c’est-à-dire la manière dont une offre est utilisée et perçue au sein de l’organisation cliente (Eggert & al., 2018 ; Lemke & al., 2011).

Ainsi, la gestion des types de relations et le contrôle des points de contact au sein d’un réseau d’acteurs sont deux éléments clés pour assurer un CEM optimal en contexte BtoB. Concernant les types de relations, on distingue les échanges relationnels des échanges transactionnels. Les échanges relationnels sont caractérisés par des interactions continues et réciproques qui s’inscrivent dans le temps, reliant les expériences présentes aux interactions passées (Gundlach & Murphy, 1993). En revanche, les échanges transactionnels se concentrent sur des événements ponctuels, souvent standardisés, avec des débuts et des fins clairement définis (Zolkiewski, 2004). Ces distinctions influencent directement la manière dont les entreprises BtoB gèrent leurs relations clients, car elles ne peuvent maintenir qu’un nombre limité de relations hautement collaboratives, et privilégient souvent des relations transactionnelles lorsque leur portefeuille de clients est étendu (Zolkiewski, 2004).

De l’autre côté, les points de contact sont définis comme l’ensemble des interactions verbales et non verbales qu’un client rencontre, consciemment ou non, avec une entreprise fournisseur (Homburg et al., 2017). Ces points de contact, qui jalonnent tout le parcours client, nécessitent une gestion rigoureuse pour garantir une expérience client cohérente. Contrairement aux modèles BtoC, souvent centrés sur des étapes claires comme l’achat ou le service post-achat, le parcours client BtoB est conceptualisé comme un ensemble de processus relationnels visant à répondre aux besoins commerciaux des clients (Voorhees et al., 2017). Ces processus incluent généralement quatre étapes distinctes mais interdépendantes : l’engagement préalable à l’appel d’offres, la négociation, la mise en œuvre et les opérations (Brady, Davies, & Gann, 2005 ; Tuli et al., 2007). Ces interactions se déroulant à différents stades du parcours client, rendant la coordination et la gestion des points de contact essentielles pour influencer positivement l’expérience client dans son ensemble.

A partir de ces constats, Witell & al. (2020) mettent en avant 5 défis auxquelles font face les entreprises BtoB.

1. Décalages dans les relations d’affaires

Ce défi survient lorsque les attentes des fournisseurs et des clients ne sont pas alignées sur la nature de leur relation, qu’elle soit transactionnelle ou relationnelle. Par exemple, un fournisseur peut chercher à établir une relation de long terme basée sur la collaboration, alors qu’un client préfère une interaction plus ponctuelle et transactionnelle. Ces décalages peuvent nuire à l’expérience client et limiter la rentabilité pour le fournisseur. Selon Johnson et Selnes (2004), cette problématique nécessite une gestion proactive des attentes et une meilleure transparence pour réduire les divergences.

2. Expériences client fragmentées

Dans les organisations clientes, les perceptions des offres et des services peuvent varier entre différents services ou niveaux hiérarchiques. Cette fragmentation peut entraîner des résistances internes à l’adoption des solutions proposées par le fournisseur. Par exemple, une solution adoptée par le département des achats peut être mal reçue par les utilisateurs finaux si elle ne correspond pas à leurs besoins ou habitudes. Homburg et al. (2017) mettent en avant l’importance de concevoir des expériences client intégrées, tenant compte des besoins à la fois des décideurs et des utilisateurs.

3. Décalage tout au long du parcours client

Ce défi résulte des différences dans les attentes et perceptions des acteurs impliqués à chaque étape du parcours client. Les étapes clés, comme la négociation, la mise en œuvre ou les opérations, impliquent différents acteurs avec des attentes spécifiques. Par exemple, les décideurs stratégiques lors de la négociation peuvent rechercher des garanties de rentabilité, tandis que les utilisateurs finaux, impliqués dans la phase opérationnelle, se concentrent sur la facilité d’utilisation. Ces divergences peuvent créer des tensions si elles ne sont pas bien gérées (Voorhees et al., 2017 ; Tuli et al., 2007).

4. Manque de contrôle des points de contact

Dans un contexte BtoB, certains points de contact avec le client sont contrôlés par des partenaires ou des tiers, ce qui limite l’influence directe du fournisseur sur l’expérience client. Par exemple, si un partenaire est responsable d’un service essentiel mais ne respecte pas les standards du fournisseur, cela peut détériorer l’expérience client. Wynstra et al. (2015) recommandent d’établir des processus standardisés et des incitations pour s’assurer que les tiers contribuent positivement à l’expérience client.

5. Dynamique de l’expérience client

Les attentes des clients évoluent au fil du temps, influencées par des facteurs tels que l’innovation, les changements sur le marché ou les nouvelles contraintes organisationnelles. Les fournisseurs doivent anticiper ces évolutions et ajuster leurs offres en conséquence. Brady et al. (2005) soulignent que la capacité à s’adapter à ces dynamiques est essentielle pour maintenir des relations fructueuses et offrir une expérience client durable. Les entreprises doivent non seulement anticiper ces changements, mais également s’assurer que leurs solutions restent pertinentes et alignées avec les besoins des clients à chaque étape du parcours client.

L’expérience client en BtoB repose donc sur des interactions complexes et dynamiques qui nécessitent une gestion adaptée à la nature relationnelle ou transactionnelle des échanges, ainsi qu’à la diversité des acteurs et des étapes du parcours client. Contrairement au BtoC, où les interactions suivent des modèles relativement standardisés, le BtoB exige une personnalisation accrue et une coordination rigoureuse pour garantir la cohérence de l’expérience à travers tous les points de contact (Homburg et al., 2017). Les cinq défis identifiés par Witell et al. (2020) soulignent les multiples obstacles auxquels ces entreprises doivent faire face, qui mettent en évidence la nécessité d’une approche proactive et stratégique pour anticiper les évolutions, réduire les tensions et aligner les solutions proposées avec les besoins spécifiques des clients, tout en tenant compte des interactions multilatérales avec les organisations clientes.

Bibliographie

• Brady, T., Davies, A., & Gann, D. M. (2005). Creating value by delivering integrated solutions. International Journal of Project Management, 23(5), 360-365.
• Eggert, A., Ulaga, W., Frow, P., & Payne, A. (2018). Conceptualizing and communicating value in business markets: From value in exchange to value in use. Industrial Marketing Management, 69, 80-90.
• Gundlach, G. T., & Murphy, P. E. (1993). Ethical and legal foundations of relational marketing exchanges. Journal of Marketing, 57(4), 35-46.
• Homburg, C., Jozić, D., & Kuehnl, C. (2017). Customer experience management: Toward implementing an evolving marketing concept. Journal of the Academy of Marketing Science, 45(3), 377-401.
• Johnson, M. D., & Selnes, F. (2004). Customer portfolio management: Toward a dynamic theory of exchange relationships. Journal of Marketing, 68(2), 1-17.
• Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80(6), 69-96.
• Tuli, K. R., Kohli, A. K., & Bharadwaj, S. G. (2007). Rethinking customer solutions: From product bundles to relational processes. Journal of Marketing, 71(3), 1-17.
• Voorhees, C. M., Fombelle, P. W., Gregoire, Y., Bone, S., Gustafsson, A., Sousa, R., & Walkowiak, T. (2017). Service encounters, experiences and the customer journey: Defining the field and a call to expand our lens. Journal of Business Research, 79, 269-280.
• Wynstra, F., Spring, M., & Schoenherr, T. (2015). Service triads: A research agenda for buyer–supplier–customer triads in business services. Journal of Operations Management, 35, 1-20.
• Zolkiewski, J. (2004). Relationships are not ubiquitous in marketing. European Journal of Marketing, 38(1/2), 24-29.