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Mots clés : vieillissement au travail, santé au travail, gestion des âges, pratiques de GRH

 

Malgré l’accroissement du taux d’emploi des seniors, le succès des politiques visant à l’allongement de la vie professionnelle reste mitigé pour l’opinion public.

Cet article interroge le rôle de gestion des âges dans cet échec relatif. Pour cela, nous verrons, dans un premier temps, ses défauts de construction, et notamment le fait qu’il néglige la question majeure des conditions de travail et de la santé. Puis nous analyserons la proposition du concept de gestion de l’employabilité et des parcours par la santé au travail (ou GEPAST), permettant de remettre la santé au cœur du débat.

 

De manière général, la gestion de la main-d’œuvre vieillissante est avant tout présenté sous l’angle économique de l’emploi des seniors. Deux points de vue s’opposent alors :

• Le premier se veut favorable à leur maintien dans le monde du travail car ils représentent une richesse. Les économistes déplorent la perte de productivité liée à la sous-exploitation de la main-d’œuvre âgée disponible (Barrett & Bourke, 2013), ou chiffrent le coût financier de son exclusion ou de son sous-emploi (Arnold, 2008 ; Australian Human Rights Commission, 2010).
• Le second point, majoritaire, de vue est défavorable à l’emploi des seniors, en raison de leur productivité (censément inférieure) et leur coût (supérieur).

C’est dans ce contexte qu’apparait la gestion des âges, qui tente d’imposer le point de vue minoritaire. Le vieillissement démographique y est assimilé à un problème économique, dont la clé est l’emploi. Les divers gouvernements concernés développent les mêmes arguments macro-économiques et les mêmes conclusions : la population doit rester plus longtemps au travail, et la population active doit augmenter sa productivité.

 

 

Au-delà des raisons reconnues, la GDA néglige la question majeure de la santé.

En effet, l’importance des liens entre travail, santé et vieillissement est connue depuis des décennies. L’OMS s’intéresse à la santé des travailleurs de plus de 45 ans dès le début des années 1990 (World Health Organization, 1993). Ces travaux montrent d’ailleurs que les conditions de travail a une influence sur la dégradation de la santé, laquelle conditionne en retour la possibilité de travailler.

Ainsi, près de 40% des salariés en France apparaissent exposés à au moins l’un des trois facteurs de pénibilité physique retenus par la réforme des retraites de 2010, tandis que 10% des salariés subiraient leur cumul.

 

À l’inverse, certaines études montrent que des conditions de travail adaptées peuvent avoir un effet positif, protecteur, vis-à-vis de certaines dégradations de la santé,

Un environnement exigeant sur le plan cognitif, mais qui se cumule d’un enrichissement intellectuel, favorise un meilleur vieillissement cognitif (Marquie et al., 2010). Des travaux de recherche-intervention (Roche, 2014) montrent un lien entre des conditions de travail « adaptées » aux salariés et le ressentie par ces derniers d’une reconnaissance de la part de leurs managers (Roche, 2021).

 

 

Pour conclure, l’allongement de l’espérance de vie préoccupe les gouvernements des pays concernés. En réponse, les organisations ont proposé un concept, la gestion des âges, censé se décliner en pratiques dans les entreprises et permettre l’allongement de la durée de vie professionnelle.

Par ailleurs, cette promesse s’avère être un faux espoir. Nous percevons deux types de raisons à l’échec :

• Les défauts de construction du concept : en tension par une vision déclinante du vieillissement, la gestion des âges tente de convaincre que les travailleurs vieillissants ne sont pas qu’une mauvaise affaire économique, en s’adressant à des acteurs mal identifiés auxquels elle propose des moyens d’action flous.
• Elle néglige la question de la santé au travail ce qui a d’autant plus de conséquences. Les évolutions des statistiques de maladie et d’invalidité montrent en effet que la tentative d’alignement de la durée de vie professionnelle sur l’espérance de vie est mise en échec par un facteur limitant : l’espérance de vie sans incapacité. Or, celle-ci dépend des conditions dans lesquelles les employés travaillent

 

 

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Mots clés : marque employé, appropriation, outils de gestion, contrat psychologique, récits de vie

  

A travers cet article, les auteurs s’intéressent au concept de marque employé. Il s’agit de qualifier l’expérience de la marque par les salariés.

Pour cela, une étude qualitative a été faite, menée auprès des salariés d’ENGIE, afin d’identifier les trois dimensions de la marque employé : le sens, la sensibilité et les sentiments. Les résultats mettent en évidence différentes stratégies d’appropriation déployées par les salariés. Cette grille de lecture met en évidence des dispositifs de gestion organisationnels, managériaux et communicationnels que les collaborateurs jugeraient positives pour faciliter l’adhésion à la nouvelle marque institutionnelle.

 

 

La marque employé est « l’image présentée aux clients et autres parties prenantes (…) du point de vue des salariés en poste » (Miles et Mangold, 2007 : 77). Elle s’inscrit dans le courant théorique du management interne de la marque, que l’on peut définir par « l’alignement des salariés aux valeurs de la marque institutionnelle pour créer une force de travail engagée dans la communication des promesses de la marque » (Barros-Arrieta et Garcia-Cali, 2021 : 136).

 

La marque employé se divise en deux éléments :

• Les connaissances et la compréhension de l’image de marque désirée (Miles et Mangold, 2005). Le salarié donne un sens qui lui est propre aux différents messages exprimés par l’organisation
• Le contrat psychologique qui existe entre lemployé et l’organisation. Partant de la théorie du contrat psychologique de Rousseau (1995), Miles et al.(2011) le définissent comme un accord de l’employé sur les échanges relationnels qu’il a avec l’organisation.

 

Si communication faite par l’organisation est cohérent avec le contrat psychologique du salarié, alors ce dernier s’engagera pleinement dans le travail d’équipe avec ses collègues. En revanche, le salarié sera en désaccord avec le discours de l’organisation et ne s’inscrira plus dans le fonctionnement de celle-ci, si des incohérences surviennent. Les incohérences apparaissent lorsque les messages sont perçus comme incompréhensibles (plusieurs messages à la fois), voire contradictoires entre responsables en charge de relayer les messages et le top management (Mangold et Miles, 2007 : 426).

 

 

Pour comprendre les dimensions de la ME, les outils de gestion consillés et les stratégies d’appropriation, nous nous sommes intéressés au groupe ENGIE.

Il s’agit de comprendre les situations du point de vue des salariés (Paillé et Mucchielli, 2021).

Le récit de vie nous permet de comprendre l’interprétation et l’appropriation de la marque par les collaborateurs.

 

 

Les résultats tournent autour de trois axes : le sens, la sensibilité et les sentiments.

• Le sens perçu est la manière dont les salariés comprennent et connaissent la marque. Pour beaucoup, la marque ENGIE est encore insignifiante. S’ils ne perçoivent plus totalement le sens de l’ancienne entité où ils ont été recrutés, ils ne parviennent toujours pas à comprendre celle de la nouvelle marque.

Ainsi, les deux anciennes identités sont perçues partiellement par les collaborateurs. L’une d’entre elle s’appuie sur l’opposition liée à la vision privé/public. Les salariés comparent les notions de rentabilité et de profit à celles d’équité et de service public.

• La sensibilité reflète, non ce que la marque veut dire pour les salariés (cfsens perçu), mais, si cette perception fait sens pour eux : sont-ils en adéquation avec ce nouveau sens perçu ? Les salariés seront alors sensibles à la forme des changements comme au contenu de ces modifications. Ainsi, sur la forme, la nouvelle marque n’est pas située dans le temps de la même manière, plus particulièrement sur la lenteur et la longueur du processus de fusion qui empêche la construction d’une nouvelle marque.
• Les sentiments se définissent dans les réactions positives et négatives qui se construisent autour de ces changements. Les salariés se sentent contraints de s’adapter à l’environnement changeant. Ils vivent sous obligation et ressentent certaines pertes comme de véritables sacrifices qu’ils doivent concéder à la nouvelle organisation.

 

Pour conclure, l’analyse des cooccurrences des trois éléments (sens perçu, sensibilité vécue et sentiments éprouvés) conduit à des stratégies d’appropriation spécifiques (Brunel et al., 2013 ; Dehling et Vernette, 2020). Nous clarifions la lecture de Dean et al. (2016), sur les mécanismes de construction interne de la marque. Plusieurs stratégies d’appropriation sont mises en évidence :

• L’appropriation formelle : lorsque le sens perçu et les sentiments ne s’alignent pas, un sentiment d’inefficacité personnelle envahit le salarié.
• L’évitement : lorsque le sens perçu par le collaborateur ne s’aligne pas avec sa sensibilité propre. Le salarié cherchera à se protéger en quittant la société ou en s’intégrant dans un service qui maintient les logiques de la structure d’origine
• L’appropriation matérielle : lorsqu’il existe un écart entre sa propre sensibilité et ses sentiments. Dans cette stratégie, le salarié adopte, sans les partager complètement, les caractéristiques de la nouvelle marque institutionnelle

 

 

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Mots clés : risques psychosociaux, ressources humaines, outil stratégique, QRP

 

L’auteur, à travers cet article, aborde le sujet des risques psychosociaux et le manque de déploiement des outils de gestion crées à cet effet dans les organisations. À l’aide d’une étude qualitative menée dans un groupe bancaire, cette recherche montre que l’usage d’un questionnaire d’évaluation contribue à une approche objective des risques psychosociaux, à une normalisation de leur existence, ainsi qu’à une individualisation de leurs causes.

L’étude pose un regard critique sur l’usage d’outils de gestion dans la compréhension, la représentation et la prévention des risques psychosociaux.

 

Au fil du temps, le renforcement du cadre juridique des risques psychosociaux a contraint les entreprises à mettre en place des dispositifs dédies à leur préventions. Les risques psychosociaux sont définis comme « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental » (Gollac et Bodier, 2011, p. 31). Ces risques sont complexes et se manifestent sous différentes formes : stress, dépression, fatigue, burn-out, …

Dans ce sens, les organisations déterminent des dispositifs de gestion, autrement dit des « assemblages complexes d’outils, de techniques, de règles, de procédures, mais aussi d’acteurs, de discours, de représentations et de visions organisationnelles » (Boussard et Maugeri, 2003, p. 28).

Spécialisés dans la préventions des risques psychosociaux (Beau, 2017), ces dispositifs peuvent être mobilisés sous plusieurs niveaux : primaire, secondaire et tertiaire (Chakor, 2020 ; Vuattoux et Déjean, 2020) :

• La prévention primaire a pour but d’éliminer les sources de risques psychosociaux en se mobilisant sur l’organisation et les conditions de travail. Cette préventions passe notamment par la hiérarchisation des risques psychosociaux.
• La prévention secondaire vise à aider les collaborateurs à affronter les situations à l’origine des risques psychosociaux. À ce niveau, les dispositifs se tournent majoritairement autour de la formation des responsables.
• La prévention tertiaire vise quant à elle à mener des actions dédiées aux individus en souffrance.

 

Pour aborder ce sujet complexe que sont les risques psychosociaux, l’auteur a suivi une snow-balling technique (Biernacki et Waldorf, 1981) en réalisant des entretiens en cascade les unes à la suite des autres : 22 entretiens ont ainsi été menés auprès d’acteurs de la prévention des risques psychosociaux, ainsi qu’avec des salariés de la branche. Le guide d’entretien étant composé de questions traitant des missions de l’interrogé, des risques psychosociaux au sein de l’organisation et du dispositif de prévention mis en place. Au fil des entretiens, les questions se sont concentrées sur l’usage du QRP.

A travers ce questionnaire, nous montrons que l’usage stratégique du questionnaire de risques psychosociaux (QRP) se révèle à travers la manière dont il est mobilisé pour :

• Objectiver les risques psychosociaux,
• Normaliser leur existence
• Individualiser leurs causes dans l’organisation.

 

Les résultats obtenus à l’issus de l’enquête confirment et approfondissent les connaissances sur l’usage stratégique des outils de gestion dans la prévention des risques psychosociaux (Chakor, 2020). Particulièrement, ils soulignent comment l’usage d’un questionnaire d’évaluation participe à mettre en évidence les risques psychosociaux, à normaliser la souffrance au sein d’une organisation et à en individualiser la responsabilité.

L’utilisation stratégique de l’outil est influencé par les conflits de représentation existant entre le personnel des ressources humaines, les responsables des services médicaux, les médecins du travail et les collaborateurs. Plus précisément, l’usage politique du questionnaire nous montre la manière dont les membres dominants – membres des ressources humaines et responsables des services médicaux – perçoivent, construisent et légitiment leur représentation des risques psychosociaux dans l’organisation.

L’usage du QRP participe à individualiser la responsabilité des risques psychosociaux. Les médecins du travail utilisent le questionnaire pour détecter et signaler le moindre problème de souffrance des collaborateurs à la direction des ressources humaines. Cependant, ce signalement peut avoir des conséquences néfastes pour le collaborateur. Un conflit d’usage peut se créer alors entre les médecins du travail, les membres des ressources humaines et les collaborateurs qui peuvent ressentir une forme d’insécurité et de pression lorsqu’ils répondent au questionnaire.

 

Pour conclure, cette étude met en évidence la manière dont certains acteurs de la prévention font un usage stratégique du questionnaire pour imposer une représentation potable des risques psychosociaux dans l’organisation. En les résumant à des objets quantifiables, capables de normaliser la souffrance, ils peuvent en individualiser les causes et les soustraire du périmètre de responsabilité́ de l’organisation. Alors que les questionnaires d’évaluation promettent d’objectiver les risques psychosociaux pour mieux les prévenir, les résultats montrent que leur usage stratégique peut contribuer à les renforcer et les perdurer.

 

 

 

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Mots clés : Audit social, gestion des ressources humaines, motivation au travail, secteur de la santé, CHU

 

Cet article nous permet d’appuyer les précédentes études sur la pratique d’audit social. Il s’agit précisément d’évaluer l’impact des pratiques de l’audit social sur la motivation des collaborateurs selon la perception des gestionnaires de ressources humaines des CHU marocains.

Le contexte général de l’étude est caractérisé par la mise en place de nouvelles réformes dont l’objectif est la valorisation du capital humain qui ne peut s’atteindre qu’à travers l’arrivée de nouveaux outils de pilotage tel que l’audit social pour assurer en permanence la montée de la motivation du personnel en lien direct avec l’amélioration de la gestion des ressources humaines.

Pour se faire, nous verrons dans un premier temps le cadre conceptuel et la revue littéraire ne lien avec le sujet.

Puis, pour finir, les résultats de l’étude menée en lien avec cet article.

 

La situation des ressources humaines hospitalières au Maroc est marquée par un déficit quantitatif et qualitatif caractérisé par :

– L’absence d’une politique de formation continue adéquate pour améliorer les capacités et les compétences du personnel hospitalier : le poids budgétaire de la composante « Formation, Recherche et Enseignement » reste en dessous de 2%

– L’insuffisance des capacités de recrutement

– La faible motivation des professionnels de la santé qui touche les acteurs hospitaliers et demandent une amélioration sûre et durable des établissements hospitaliers marocains (DHSA, 2018).

Ainsi, les hôpitaux publics doivent améliorer la gestion de leurs ressources humaines afin de pouvoir contrer ces insuffisances en mettant l’accent sur le pilotage social ainsi que la satisfaction et la motivation du personnel hospitalier.

 

L’autrice, à travers cette étude, a donc cherché à comprendre et expliquer les liens entre la pratique de l’audit social, la GRH et, par conséquent, la motivation du personnel.

On tentera de répondre à la problématique suivante : Dans quelle mesure l’audit social contribue à identifier et à résoudre les problèmes de Gestion des Ressources Humaines dans les CHU afin de garantir la motivation du personnel hospitalier administratifs ?

 

Selon M. Idir (2017), dans le domaine humain, l’une des plus grandes problématiques des entreprises est la motivationdes salariés. Tant au niveau reconnaissance (les salariés ont besoin d’être reconnus) et au niveau d’équité.

Si les entreprises veulent disposer des talents dont elles ont besoin, il faut effectivement arriver à mettre en place un nouveau contrat social entre le salarié et son entreprise à travers une audit social.

L’engagement des collaborateurs fait de plus en plus partie des préoccupations des DRH vu que plusieurs expériences ont démontré la contribution de l’engagement des collaborateurs dans leur activité́ à la performance de l’entreprise. Cependant, lorsque nous parlons de la relation entre engagement et performance cela renvoie le plus souvent à l’épanouissement et la motivation du salarié au travail qui mène par conséquent à la durabilité́ de son engagement.

 

Les différentes hypothèses abordées dans cet article :

• Le climat social influencerait significativement la motivation au travail
• La communication interne influencerait significativement la motivation au travail
• La formation influencerait significativement la motivation au travail
• Le recrutement influencerait significativement la motivation au travail
• La rémunération influencerait significativement la motivation au travail

 

L’analyse de cinq CHU et ses établissements hospitaliers a permis de faire une comparaison transversale des pratiques GRH à savoir : le recrutement, la communication, la formation, la rémunération, le climat social et la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

 

• Premier élément qui ressort est : la réussite de la mission de l’employé dépendra de la l’implication des dirigeants hospitaliers à mobiliser l’énergie collective et à la canaliser dans le sens de développement et de rénovation des pratiques professionnelles et qui passent obligatoirement par la formation continue.
• Pour ce qui est de la communication, la majorité des professionnels interrogés s’accordent à affirmer que la circulation de l’information se fait de manière insuffisante et qu’elle est restreinte aux informations qui circulent de manière informelle avec le risque d’interprétation erronée des informations reçues. Ce problème résulte de l’absence d’outils et de mécanismes de communication formalisés telles les réunions programmées et l’affichage régulier. Cette situation risque de créer un sentiment de non-appartenance et d’isolement.
• Pour la rémunération, elle se conforme à la législation en vigueur puisqu’il s’agit du secteur public. Mais la plupart sont insatisfaits vis-à-vis des salaires : la rémunération ne correspondrait pas au travail effectué et devrait être majorée.

 

Nous pouvons conclure que la pratique d’audit social a un impact sur la motivation des employés. D’après l’étude menée lors de cet article, la meilleure façon de motiver le personnel est d’assurer un climat de travail favorable. Pour qu’un climat soit motivant, il faut qu’il permette à l’individu de faire preuve d’une certaine personnalité, qu’il influence le comportement et les attitudes des personnels et qu’il fasse en sorte que les individus appartenant à l’établissement deviennent l’un des éléments clés de la compétitivité de ce dernier.

 

 

 

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Mots clés : culpabilité, émotions au travail, professionnel des ressources humaines

 

A travers cet article, les auteurs ont cherché à nous montrer l’importance de l’émotion qu’est la culpabilité pour comprendre le rôle des employés des ressources humaines. L’article nous expliquent la fréquence, les motifs, l’intensité, les situations qui déclenchent de la culpabilité au travail et ses effets sur les collaborateurs.

Cette étude nous permet, d’une part, de souligner les impacts positifs de la culpabilité pour la performance des organisations et, d’une autre part, d’identifier ses effets négatifs en termes de risques psycho-sociaux.

Pour finir, les auteurs nous proposent des recommandations managériales permettant d’améliorer les performances d’une structure.

 

Ils existent différents conséquences en fonction des niveaux de culpabilité au travail :

• Au niveau individuel, « la culpabilité peut avoir des impacts positives en motivant des comportements qui visent à compenser les actions manquantes précédentes » (Ilies et al., 2013, p.1057). Elle apporte une motivation supérieure pour dépasser ses erreurs (Bohns et Flynn, 2013). En comparaison des aux autres émotions, la culpabilité conduit davantage à des comportements réfléchis et prudents. (Motro et al, 2018).
• Au niveau d’un groupe, la culpabilité crée des attentes auxquelles l’individu devrait se soumettre afin de ne pas pénaliser son équipe. Ainsi, ne pas fournir cet effort provoquerait de la culpabilité à l’égard du groupe (Payne et Cooper, 2001). De plus, la culpabilité amoindrit les comportements égoïstes qui peuvent nuire aux autres (Motro et al, 2018).

 

Enfin, dans le cadre professionnel, la culpabilité peut conduire à réduire la triche dans les organisations, les comportements non éthiques, à corriger ses erreurs et à progresser là où il y a des manques (Bohns et Flynn, 2013), (Motro et al, 2018) et à limiter la présence d’opportunistes (Petit, 2015).

Cependant celle-ci peut également avoir des conséquences négatives. Elle est à l’origine de désordres psychiques (Hesnard, 1949) et peut aussi être nuisible quand elle devient trop présente (Engel et Ferguson, 1992). La culpabilité provoque une gêne chez l’employé qui commet des erreurs et peut avoir un « pouvoir destructeur » (Carni et al., 2013, p.333).

 

Nous allons à présent voire les résultats d’une étude quantitative permettant de mesurer les émotions et particulièrement la culpabilité ressentie par les professionnels des RH dans le cadre de leurs missions et de leurs postes et d’identifier les éléments déclencheurs et les effets de cette émotion.

 

Les résultats sont les suivants :

• La culpabilité est la troisième émotion négative la plus ressentie (après la colère et la peur) par les professionnels des ressources humaines interrogés. En termes de fréquence, la culpabilité est une émotion assez courante : 47,1% de l’échantillon éprouvent de la culpabilité au moins une fois par semaine. Enfin, 75,3% des répondants considèrent que la culpabilité qu’ils ressentent au travail a évolué au fil du temps. Cette évolution est, selon eux, principalement due aux échanges avec les collègues, à l’expérience ou à la réflexion personnelle.
• Les motifs génèrent une culpabilité différente selon le poste occupé : les assistants RH ressentent plus de culpabilité si leur travail est mal fait que les DRH/RRH. Les assistants RH ressentent plus de culpabilité également s’ils pensent ne pas avoir la compétence attendue que les RRH. En revanche, les RRH ressentent plus de culpabilité que les assistants RH quant à l’impact de leur travail sur leur vie privée
• Enfin, le sexe a également un impact car les femmes interrogées se sentent plus souvent coupables que les hommes si leur travail est mal fait, si elles sont absentes, si elles n’ont pas adopté la bonne attitude ou si elles n’ont pas le temps de finir leur travail.

 

Pour conclure, cet article nous précise les impacts positifs de la culpabilité sur le travail des professionnels des RH. Concrètement, les trois effets principaux de la culpabilité ressentie par les ces derniers sont de travailler davantage, d’améliorer la qualité du travail et de se remettre en cause.

Enfin, cette étude identifie également le profil des employés RH qui se distinguent par un ressenti de culpabilité qui influence favorablement leur travail, autrement dit les assistants RH.

 

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Mots clés : coopératives d’activités et d’emploi, gestion des ressources humaines, autonomie, coopération

 

Les Coopératives d’Activités et d’Emploi (CAE) se singularisent par l’importance qu’elles accordent à l’autonomie dans le travail et la protection sociale de leurs membres, dans un cadre favorisant la coopération.

A travers cet article, les auteurs vont chercher à comprendre les expérimentations menées par les CAE en matière de gestion des ressources humaines prenant en compte ces spécificités.

Pour cela, nous verrons, dans un premier temps, comment la GRH a été bousculée par les mutations des organisations et de l’emploi.

Puis, nous nous pencherons sur trois études de cas de CAE et enfin, nous préciserons les fonctions caractéristiques de la GRH dans les CAE.

 

Les mutations de l’emploi modifient la GRH

Le salariat reste la norme d’emploi cependant des formes atypiques d’emploi situées entre salariat et entrepreneuriat progressent rapidement. En effet, en 2019, la part des indépendants dans la population active atteint son niveau le plus haut depuis vingt ans avec 12 %, ce qui représente 3,3 millions de personnes (Jauneau Y., Vidalenc J., 2020)

Le processus d’externalisation suivi par les entreprises éloigne les travailleurs des frontières organisationnelles. Ces mutations interviennent alors que les politiques d’emploi favorisent la création d’entreprises individuelles et le travail à temps partiel, en même temps que les travailleurs aspirent à davantage d’autonomie et de sens dans leur travail (Bologna, 2016).

Ainsi, les relations entre les employeurs et leurs collaborateurs prennent des formes de plus en plus différentes (Beaucourt et Louart, 2012 ; Grégoire, 2018). Cela questionne donc la pérennité des emplois et la qualité des conditions de travail, qui sont parfois subies plus que choisies par les employés (Richet et al., 2018) et interrogent l’évolution du lien de subordination à l’employeur.

 

Les pratiques de GRH dans les coopératives

Les Coopératives d’Activités et d’Emploi (CAE) repose sur la centralisation des services nécessaires au développement d’une activité entrepreneuriale et la création d’espaces dédiées à la coopération de production

Dans les CAE, les ressources humaines comptent des travailleurs autonomes et des salariés de l’entité mutualisée, tous ayant comme objectif de devenir sociétaires de la coopérative, ce qui les place, en quelques sortes, sur un pied d’égalité en matière de gouvernance.

Les CAE proposent un accompagnement collectif et individuel s’adaptant aux expériences et aux situations différentes (Allard et al., 2013). L’objectif est de favoriser l’acquisition de compétences en matière entrepreneuriale (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait, 2010)

 

L’étude menée par les auteurs se divisent en différentes étapes :

• Tout d’abord, a été constaté la spécificité des relations sociales dans les CAE et leur difficulté à concevoir un dialogue social et des instances de représentation du personnel adaptées.
• Également, au fil du recueil des données, a été relevé la centralité de l’autonomie dans le travail dans les CAE : sur le plan politique, de l’organisation du travail, de la formation et des trajectoires professionnelles.
• Enfin, a été identifié un problème de surcharge du travail qui a entrainé plusieurs cas de burn out des salariées. Alors que les études montraient le caractère essentiel de la GRH, parallèlement, un manque de considération de son importance est donc constaté.

 

Au final, les résultats ont fait apparaitre une réticence des CAE à utiliser l’ensemble des outils de GRH issus des entreprises, en raison de leur inadéquation avec leurs objectif organisationnelle.

Principalement composées de petites et moyennes entreprises, il n’existe aucun employé spécialisé à la GRH (à l’exception de la paie). Pourtant, les ressources humaines sont essentielles dans les CAE et ses impacts vont au-delà des fonctions classiques.

Enfin, la spécificité de la relation salariale, des CAE étudiées dans cet article, réside dans l’absence d’une décision unique de l’employeur, mais plutôt d’une discussion entre les deux parties considérées comme égaux.

 

Pour conclure, quatre enjeux de GRH dans les CAE ont été observés :

• L’autonomie dans travail
• La formation et les apprentissages
• La coopération de production
• Et la régulation de relations complexes.

Parmi ces enjeux, nous identifions des obstacles liées aux organisations inadaptées, aux manques de ressources, à la difficulté de stimuler la coopération et les échanges et, enfin, les rapports sociaux inégaux.

 

 

 

 

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Mots clés : AMP, bien-être, satisfaction au travail, vulnérabilité, respect

 

Il existe de multiples éléments susceptibles d’avoir un impact sur la vie des collaborateurs dans l’entreprise, tels que le bien-être et la satisfaction au travail, ou encore l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. C’est donc dans l’intérêt de l’employeur de traiter avec importance ces sujets dans le but de construire et maintenir un lien avec ses collaborateurs.

A travers cet article, les auteurs nous propose d’étudier les rapports à la satisfaction des salariés dans un contexte particulier : celui de collaborateurs suivant un parcours santé d’Assistance Médicale à la Procréation (AMP).

Pour cela, nous verrons dans un premier temps, le choix de ce type de secteur et la particularité de celle-ci dans le cadre de la satisfaction et du bien-être au travail.

Enfin, nous finirons par faire un focus sur l’équilibre des sphères privées et professionnelles et l’effets sur le bien-être et le niveau de satisfaction des personnes dans le milieu de la santé à travers une étude.

 

L’équilibre entre la sphère personnel et la sphère professionnel est indispensable pour l’équilibre des collaborateurs d’une entreprise. En effet, depuis 2011, l’OCDE a créé le « Better Life Index » correspondant à un indicateur du « vivre-mieux » en lien avec la performance économique des pays.

Celui-ci comporte 11 thèmes dont l’équilibre famille-travail, la notion de famille concernant les responsabilités et les devoirs parentaux ainsi que la gestion des enfants.

Dans la sphère professionnelle, les conflits de rôle apparaissent lorsqu’une personne est confronté à des dilemmes comme le choix de la dimension personnelle au détriment de son travail ou, au contraire, de privilégier sa carrière professionnelle aux dépens de son rôle de parent (Aryee et al., 2005).

Le conflit travail-famille peut aussi renvoyer à la difficulté d’assumer son rôle de conjoint ou de parent en raison de contraintes professionnelles. Ainsi, différentes études montrent ainsi que plus les employés ressentent des conflits travail-famille élevés, moins ils expriment de bien-être au travail (Ballesteros-Leiva et al., 2016).

 

Les auteurs nous exposent les différentes hypothèses étudiées dans l’article :

• Hypothèse a : La non prise en compte du parcours AMP par l’employeur accroît le mal être du salarié.
• Hypothèse b : La prise en compte du parcours AMP par l’employeur augmente le bien-être du salarié.
• Hypothèse c : La non prise en compte du parcours santé par l’employeur diminue le niveau de satisfaction.
• Hypothèse d : La prise en compte du parcours santé par l’employeur augmente la satisfaction.

 

A la suite de cette étude, nous pouvons en ressortir les résultats ci-dessous :

• Les situations professionnelles ne prenant pas en compte les particularités des employés en parcours AMP entrainent un mal être de ces derniers et donc une baisse de motivation au travail. (Hypothèse A validée)
• Par ailleurs, la prise en compte des situations rencontrées par les personnes dans leur parcours AMP n’a pas d’effet significatif sur leur bien-être. (Hypothèse B invalidée)
• La non prise en compte du parcours santé par l’employeur diminue le niveau de satisfaction qui est très largement impacté par les situations professionnelles vécues négativement. (Hypothèse C validée)
• La prise en compte du parcours santé par l’employeur a peu d’effet positif sur la satisfaction au travail. (Hypothèse D invalidée)

 

Le niveau de mal-être constaté chez les collaborateurs en parcours AMP a donc un impact significatif sur leur insatisfaction au travail. Ce mal-être étant généré en partie par la non prise en compte du parcours santé, tant par le management que par la fonction RH.

 

 

Pour conclure, les liens sont importants entre le soutien managérial et la satisfaction du collaborateur d’une part et le bien-être du collaborateur et le soutien de l’entreprise d’autre part. C’est d’autant plus vrai quand les collaborateurs suivent un parcours de santé psychologiquement difficile et stressant.

Ce constat s’applique dans un monde du travail qui avait pris l’habitude de scinder l’univers personnel et professionnelle. Le retour à une société de l’émotionnel (Maffesoli, 2011) rend cette posture impossible pour la bonne fidélisation des collaborateurs. Ainsi, l’empathie, le soutien, et l’écoute du management et des services RH sont des variables déterminantes de la satisfaction des collaborateurs.

Ce respect manifesté et ressenti de l’employé est une des conditions de son bien-être et de sa satisfaction au travail. Une étude réalisée auprès de milliers d’employés montre que les salariés traités avec respect se sentent mieux au travail et se disent plus en confiance et en sécurité, 89% d’entre eux expriment une satisfaction au travail plus importante. Les collaborateurs qui indiquent être traités avec respect sont ainsi 55% plus engagés que les autres (Porath & Erez, 2009).

 

 

 

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

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Mots clés de l’article :

Synthèse :

Préambule : Wendy Hall, auteur d’un rapport sur l’intelligence artificielle, a récemment mis en lumière un célèbre adage des spécialistes de l’analyse de données en notant : “Nous parlions autrefois de déchets en, déchets dehors ; maintenant, avec l’IA, nous parlons de biais en, biais dehors”. Cela illustre le paradoxe des outils de recrutement basés sur l’IA qui sont présentés comme des armes pour un recrutement “objectif”, mais qui ne tiennent pas toujours leurs promesses et peuvent même causer de nouveaux biais de décision chez les recruteurs. L’IA est une notion large et floue, utilisée lorsqu’un système informatique peut prendre une décision basée sur des données. Les algorithmes de machine learning sont capables de faire des prédictions, tandis que les algorithmes de deep learning cherchent à imiter le fonctionnement du cerveau humain. Le recrutement est l’un des domaines dans lesquels l’IA gagne rapidement du terrain, avec des arguments tels qu’un processus plus rapide, plus efficace et plus inclusif, ainsi qu’une promesse de diversité dans le recrutement. Cependant, cette promesse est encore partiellement illusoire en raison du fonctionnement même des algorithmes qui sont des “boîtes noires” peu transparentes et basées sur des données historiques qui peuvent être biaisées.

1. IA et recrutement : des instruments diversifiés au service d’une promesse d’objectivité

1.1. Méthodologie de l’étude

Les auteurs ont effectué une étude de la littérature en utilisant une méthode de revue de littérature couramment utilisée pour explorer des concepts émergents, en particulier dans le domaine des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). Ils ont procédé en trois étapes pour collecter les documents pertinents pour notre recherche. Dans la première étape, nous avons utilisé une requête générale “intelligence artificielle” sur les principaux journaux spécialisés en RH et recrutement, qui nous a donné peu de résultats (12 articles), indiquant la récente émergence du sujet dans la littérature en RH. Ensuite, nous avons élargi la recherche aux revues académiques spécialisées en management et psychologie des organisations en précisant la requête avec les termes “intelligence artificielle + embauche/recrutement/sélection du personnel”. Ils ont utilisé les bases de données scientifiques Google Scholar, EBSCO Business source complete et Cairn pour les articles en français. Les résultats (19 articles dans la base EBSCO Business source complete) ont conduit à une extension de la recherche aux sources variées telles que les rapports de recherche, les sites professionnels et la presse générale, dans les domaines juridique et informatique. Les 198 références obtenues à la fin de ces trois étapes constituent la base de notre étude.

1.2. Un état des lieux des usages de l’IA dans le recrutement

Le sujet du recrutement assisté par l’IA fait partie du domaine plus large des outils analytiques en RH, les avantages et les inconvénients de ces outils sont de plus en plus discutés. Il n’y a pas encore un champ de recherche stabilisé dans ce domaine et il y a un écart important entre l’utilisation de ces outils dans les entreprises et la publication de travaux scientifiques sur le sujet. Dans la pratique, l’introduction d’algorithmes d’IA impacte toutes les étapes des processus RH et les solutions se développent rapidement. En France, en 2019, 50% des professionnels RH utilisaient au moins un outil basé sur l’IA. Le marché du recrutement prédictif est en croissance rapide grâce aux startups. Le but de ces entreprises n’est pas de remplacer les recruteurs, mais de les “augmenter” en utilisant l’IA pour les aider dans leur travail, en insistant sur le fait que la décision finale reste entre les mains du recruteur humain.

1.3. Les promesses des créateurs des solutions de recrutement prédictif

Les défenseurs des outils d’IA de recrutement prétendent qu’ils améliorent la rapidité, l’efficacité et l’inclusivité du processus de recrutement en éliminant les biais discriminatoires à toutes les étapes. Pendant la phase de sourcing, la collecte de données sur les réseaux sociaux pour optimiser la concordance entre l’offre et la demande est considérée comme importante. L’utilisation de robots pour explorer les réseaux sociaux à la recherche de données personnelles utilisables pour des algorithmes de prédiction se généralise. En ce qui concerne la rédaction d’annonces, des outils sémantiques peuvent diagnostiquer les risques discriminatoires et les rendre plus inclusifs. La phase de présélection peut être effectuée sans CV grâce à des tests psychométriques et à l’évaluation des compétences. La phase d’entretien peut être préenregistrée et analysée automatiquement. Les algorithmes peuvent analyser le discours et les critères non verbaux. Cependant, ces outils doivent être utilisés avec précaution pour éviter les erreurs et les biais indésirables.

1.4. Des signaux d’alerte à ne pas négliger

Les premiers résultats montrent que l’efficacité des méthodes fondées sur l’IA pour éliminer les discriminations peut être mise en doute. Par exemple, Amazon a développé un modèle prédictif en 2014 qui classait les candidatures féminines dans une position inférieure en raison de la formation de l’algorithme sur une base comprenant des recrutements discriminatoires. Cette illustration montre les limites de l’élimination des biais de sélection en raison de la faible qualité des données et de la méthodologie d’apprentissage. L’analyse de la littérature sur les biais associés à l’utilisation de l’IA dans le recrutement sera effectuée en trois étapes : la période avant le recrutement, la phase de sélection et la phase de choix final. Il existe trois types de biais liés aux systèmes informatiques : les biais préexistants dans les données, les biais techniques causés par le système et les biais émergents causés par l’utilisateur du système.

2. IA et recrutement : des biais à toutes les étapes ?

2.1. Les biais préexistants : quand les données sont faussées

2.1.1. Le problème des données d’entraînement : « bias in bias out ? »

Les données d’entraînement sont la base sur laquelle les tests de validation et d’ajustement des modèles prédictifs sont effectués dans le domaine du recrutement. Ce sont principalement des données sur les candidats qui ont postulé et les caractéristiques sont comparées à celles des salariés engagés. Cependant, cette étape peut multiplier les biais les plus difficiles à combattre, tels que les biais institutionnels ou structurels incorporés dans les données d’entraînement. De plus, les algorithmes basés sur l’apprentissage supervisé peuvent entraîner un clonage des candidats et renforcer les stéréotypes. Si les données d’entraînement sont biaisées, cela peut mener à des discriminations. Les biais liés aux données d’entraînement clonent la population des employés existants et ne se limitent pas à la discrimination sexiste ou raciste.

2.1.2. La programmation : les algorithmes ont-ils un « genre » ?

Il est mentionné dans le texte que dans le milieu des programmeurs informatiques, les hommes diplômés sont largement surreprésentés. Cela peut avoir un impact sur le choix des critères pour le calcul du score de recommandation. Par exemple, une pondération excessive accordée aux résultats de tests en logique mathématique pour le recrutement d’un manager peut surévaluer les candidats masculins ayant une culture mathématique, même si ce n’est pas nécessairement un indicateur des capacités de gestion. Les algorithmes de traitement du langage naturel peuvent également reproduire des stéréotypes de genre qui apparaissent dans les documents écrits.

2.1.3. Les biais liés au sourcing

Certaines pratiques de recrutement peuvent aboutir à de la discrimination sans que les recruteurs en soient conscients. Par exemple, l’algorithme de Linkedin Talent Match peut suggérer des candidats en fonction des choix antérieurs des employeurs, ce qui peut entraîner une discrimination. Des études montrent également que les femmes et les minorités peuvent être évaluées de manière défavorable sur les réseaux sociaux. De plus, la collecte automatique d’informations sur les réseaux sociaux peut poser un problème de vie privée et nuire à l’attractivité de l’entreprise.

2.2. Les biais pendant le recrutement : des biais classiques aux biais algorithmiques

2.2.1. Les biais discriminatoires liés aux tests : des problèmes bien connus

Plusieurs études ont montré que les tests cognitifs peuvent être biaisés, que ce soit sur papier ou numérique. Le stéréotype peut causer un stress chez un sujet, ce qui peut affecter les performances sur les tests cognitifs utilisés en recrutement. Par exemple, les femmes ont tendance à s’autocensurer dans les réponses aux tests à choix multiples, ce qui peut donner un avantage aux hommes. La gamification peut aider à dédramatiser les tests, mais elle peut également présenter des biais, comme un avantage pour les jeunes générations qui sont plus à l’aise avec les écrans.

2.2.2. Les entretiens différés : une fausse bonne idée ?

Les entretiens en face à face sont préférés aux entretiens différés ou asynchrones selon les recherches. Ceux-ci sont considérés comme moins équitables, plus intrusifs, avec moins de contrôle perçu par le candidat et moins de présence sociale que les visioconférences.

2.2.3. Les biais techniques et algorithmiques : quand la machine se trompe

Les algorithmes peuvent être victimes de différents types de biais. Les premiers sont dus à des erreurs techniques, telles que la mauvaise reconnaissance des expressions faciales. Les biais algorithmiques peuvent également provenir du fonctionnement normal de l’algorithme, qui est influencé par les données d’entraînement. Cela peut entraîner des prédictions biaisées lorsque les corrélations dans les données sont fallacieuses. Dans l’apprentissage profond, il existe un “effet boîte noire”, ce qui signifie que le mode de décision de l’algorithme est complexe et difficile à connaître. Enfin, les biais peuvent provenir de la logique sous-jacente à la programmation, telle que l’association entre les expressions faciales et les capacités de leadership.

2.3. Les biais en phase de choix : de l’aide à la décision à ladécision automatisée ?

2.3.1. La présentation des choix : aide ou incitation ?

Les outils de recrutement prédictif sont défendus par les promoteurs en disant que la décision finale appartient toujours à un humain. Les algorithmes de recommandation influencent cependant fortement le choix des candidats à rencontrer, utilisant des approches probabilistes pour donner des résultats en classement sans marge d’erreur. Les travaux de Tversky et Kahnemann ont montré des biais décisionnels dus à la présentation des solutions, comme le biais d’ancrage et l’effet de cadrage, qui peuvent influencer fortement les décisions en présence de risques. Lorsque les résultats sont présentés sous forme de classement ou de sélection, il y a un fort risque de biais de présentation, où les premiers candidats reçoivent une forte préférence, même si les scores agrégés peuvent être proches de ceux de candidats non présentés lorsque le nombre de dossiers examinés est important.

2.3.2. Le biais d’automation : quand l’humain suit aveuglément la machine

Le biais d’automation survient lorsque le recruteur accorde une importance excessive aux informations fournies par l’algorithme de recommandation. Les premiers candidats recommandés ont une forte probabilité d’être choisis en raison de la confiance dans l’algorithme et de la difficulté de la tâche. Cependant, la confiance accordée à l’algorithm est supérieure chez les décideurs peu expérimentés, selon une étude. La Commission nationale de l’informatique et des libertés souligne que les décisions basées sur un traitement automatisé sont interdites.

3. Discussion : Peut-on corriger les algorithmes pour les rendre plus « vertueux » ?

3.1. La correction ex-post des biais

3.1.1. Première piste : agir sur la présentation des résultats (ex-post)

La première solution consiste à inclure une dose de hasard dans la présentation des résultats pour éviter les biais dans la décision du recruteur. On peut même aller plus loin en utilisant davantage de hasard en utilisant le tirage au sort pour choisir parmi plusieurs candidats avec un niveau élevé de correspondance avec le poste. Cette approche apparemment irrationnelle serait bien acceptée par les candidats dans les situations de décisions multicritères selon certaines études.

3.1.2. Deuxième piste : agir sur les critères de sélection

La deuxième solution pour éviter les biais dans le recrutement consiste à rendre les systèmes aveugles aux caractéristiques sociodémographiques telles que le sexe ou l’origine en ne prenant en compte que des termes techniques. Cependant, cette approche de l’équité est considérée comme naive en raison de son inefficacité face aux biais structurels et des indices subtils que le recruteur peut utiliser. Des simulations montrent que la suppression de certaines caractéristiques sociodémographiques n’a pas d’impact sur les résultats des algorithmes en raison de leur corrélation avec d’autres indicateurs sociodémographiques plus subtils.

3.1.3. Troisième piste : redresser les données d’apprentissage

La troisième méthode pour combattre les biais de discrimination dans les algorithmes de recrutement consiste à redresser et à pondérer les données d’apprentissage en faveur des catégories discriminées. Cela permet d’obtenir un pool de candidats plus diversifié et un recrutement plus inclusif, mais va à l’encontre de la philosophie de l’égalité en France. Les algorithmes de deep learning sont difficiles à corriger en raison de leur opacité et les entreprises ne sont pas disposées à révéler leur avantage concurrentiel.

3.2. Le problème des critères de justice et de « l’explicabilité » des algorithmes

L’utilisation d’algorithmes de recrutement prédictifs est un sujet complexe qui allie statistiques et philosophie, avec des défis scientifiques liés à l’explicabilité des décisions prises. La législation française exige l’explication des décisions administratives obtenues par traitement automatique sur demande. La question de l’équité des critères décisionnels dans les algorithmes de recrutement est un sujet complexe qui est difficile à résoudre en raison de la difficulté de combiner efficacité et équité. Les boîtes noires dans les algorithmes divisent les chercheurs, certains considérant l’impossibilité d’expliquer comme une menace pour la démocratie, tandis que d’autres considèrent que la fiabilité des prédictions est plus importante. La valeur d’un modèle est mesurée par sa capacité à prédire correctement la réalité selon l’instrumentalisme méthodologique positiviste.

4. Conclusion et pistes de recherche : quels défis pour les gestionnaires RH face au risque de biais liés à l’IA dans le recrutement ?

4.1. Premier défi : gérer le dilemme entre efficacité des algorithmes et protection des données personnelles

L’IA dans le recrutement peut engendrer de nouveaux risques, tels que la vie privée et les biais algorithmiques. Les responsables RH doivent donc gérer les risques techniques et juridiques associés à l’utilisation de l’IA. Les tensions entre les data scientists et les juristes dans les entreprises se concentrent sur les données personnelles. Certaines entreprises, telles que Google et Microsoft, recrutent des profils combinant les compétences en data science et en droit pour résoudre ces conflits. L’éthique des outils de recrutement assistés par IA est un enjeu majeur qui nécessite une prudence dans leur utilisation et des recherches transdisciplinaires impliquant le droit, le management et l’informatique.

4.2. Deuxième défi : résister à l’illusion technologique

Il est important de remettre en question la mythologie entourant l’IA dans le recrutement en RH. Les experts en IA reconnaissent que les algorithmes actuels manquent de bon sens et ne peuvent pas faire des raisonnements causaux. Les algorithmes actuels se basent sur des corrélations simple et peuvent créer des corrélations erronées. Pour réduire l’effet de la “boîte noire” de l’IA, il est suggéré de développer des algorithmes basés sur l’inférence causale, qui modélisent les causes précises. Cela nécessite une recherche pluridisciplinaire qui inclut la psychologie du travail et les sciences de la décision.

4.3. Troisième défi : optimiser la transparence et l’explicabilité

Le sujet de l’explicabilité et de la transparence des algorithmes de deep learning n’a pas encore été adéquatement abordé, malgré les recommandations du rapport Villani en 2018 pour reconsidérer la validation des outils. Les algorithmes de deep learning ne sont valides que sur la base de leur capacité prédictive, ce qui ne permet pas d’expliquer leur fonctionnement. La transparence des algorithmes peut également entraîner des conséquences paradoxales, telles que le piratage par les candidats pour ajuster leur réponse.

4.4. Quatrième défi : interroger la validité prédictive des solutions d’IA (le problème du « bon candidat »)

Le jugement de l’efficacité des algorithmes de recrutement est difficile car les prédictions peuvent influencer les comportements des recruteurs et reproduire les discriminations existantes. La validité des outils de sélection digitaux est un sujet de recherche nouveau et il n’y a pas suffisamment de résultats pour guider les praticiens. Les outils d’IA promettent une individualisation du recrutement, mais il y a un risque de stéréotypage et de discrimination. Il est important de surveiller l’expérience des candidats pendant le processus de recrutement pour éviter les commentaires négatifs sur les plateformes d’évaluation. L’étude de la réaction des candidats confrontés à un recrutement digitalisé est un domaine de recherche en développement.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Condomines, B., & Hennequin, É. (2018). Un salarié compétent est-il nécessairement performant?. Revue française de gestion, 44(270), 71-85.

Mots clés de l’article :

• Compétence et performance
• Approches mécaniste et linguistique-cognitive
• Corrélation entre compétence et performance
• Étude de performance de managers
• Perception de la relation compétence-performance

Synthèse :

Préambule : La relation entre compétence individuelle et performance individuelle est fréquemment débattue, avec des opinions divergentes pour savoir si la compétence est une garantie de performance ou simplement un facteur parmi d’autres. Une étude menée auprès de managers a permis de mieux comprendre la discordance entre ces deux concepts en collectant des données quantitatives et en menant des récits de vie. Le but de l’étude est de discuter du débat conceptuel, de présenter les résultats et de déterminer les facteurs qui influencent ce lien.

1. LA COMPÉTENCE COMME PROMESSE DE PERFORMANCE
   • Conception mécaniste

La compétence est considérée dans une perspective mécaniste et comme une caractéristique d’une personne, qui se manifeste par une performance supérieure. La performance est liée à des comportements discrets exercés par une personne dans une période donnée. Selon ce point de vue, le meilleur indicateur de la performance future est la performance passée, car les comportements seront identiques dans des situations similaires. La compétence observable est considérée comme le meilleur prédicteur de la performance, et la performance peut inférer la compétence. Cependant, cette approche est souvent critiquée pour sa réduction de la compétence à ses manifestations visibles et pour sa réduction de la compétence à un facteur explicatif unique de la performance.

• Conception linguistico-cognitive : continuum discontinu

La conception linguistique-cognitive est une approche en sciences de gestion qui distingue la compétence (savoir-agir reconnu) de la performance (action effective dans un contexte donné). Selon Chomsky, la compétence est prioritaire et logique pour la performance, mais la discordance peut être influencée par des facteurs modérateurs. Cependant, cette approche est limitée par son approche innéiste, sa difficulté à verbaliser les compétences incorporées et son exclusion de l’agentivité. La distinction entre la compétence et la performance permet une prise en compte contextualisée et dynamique des différents facteurs influençant la performance en RH.

• Apport des méta-analyses

Les méta-analyses montrent une corrélation entre la compétence et la performance, avec une plus grande relation pour les compétences à dominante motivationnelle, cognitive et communicationnelle. La relation est plus forte lorsque la mesure est comportementale. L’analyse quantitative montre que la compétence explique entre 14% et 20% de la variance de la performance. Les compétences apportent une contribution significative et unique par rapport aux tests d’aptitudes cognitives et de personnalité. La profession exercée, l’âge et le genre peuvent modérer la relation entre compétence et performance. Les femmes ont une corrélation plus forte que les hommes, mais les groupes minoritaires peuvent avoir une capacité prédictive favorable.

2. UNE ANALYSE DE LA RELATION AU TRAVERS DU CENTRE D’ÉVALUATION ET DE LA PERCEPTION DES APPRÉCIÉS

Méthodologie : Les auteurs vont réaliser une étude de performance de managers à l’aide d’une approche mixte qui combine les méthodes qualitatives et quantitatives. L’objectif est d’obtenir une vision complète du phénomène étudié et d’augmenter la validité de la recherche. Pour la démarche quantitative, la performance (variable dépendante) est mesurée auprès de 123 managers de niveau supérieur, et la compétence (variable indépendante) est mesurée en utilisant un centre d’évaluation. Les résultats sont analysés à l’aide de SPSS 16.0, avec des techniques telles que la matrice MTMM et l’analyse factorielle. Pour la démarche qualitative, l’échantillon comprend 24 managers, et l’information est collectée à l’aide d’entretiens narratifs. Les entretiens sont analysés à l’aide du logiciel Nvivo, et une analyse thématique est réalisée.

Résultats :

Le lien entre la compétence et la performance est perçu comme étant nécessaire, mais est nuancé par d’autres facteurs tels que les ressources internes et externes, le contexte, la reconnaissance et l’attachement affectif. La validité prédictive de la relation compétence-performance varie selon le type de performance testé. Les variables modératrices telles que l’âge, le sexe, l’ancienneté dans le poste et l’organisation, le niveau d’éducation et de formation ont un effet sur la relation entre la compétence et la performance, mais l’effet n’est pas toujours significatif.

Discussions :

Cet article examine l’impact de la compétence sur la performance en utilisant une approche comportementale basée sur la psychologie différentielle. Les résultats tendent à montrer que la compétence est un prérequis nécessaire à la performance et que les compétences telles que la réflexion, la communication et la prise de décision impactent de manière différente la performance. Le choix de mesurer la compétence à travers une observation en situation peut entraîner des biais et il est difficile de faire une distinction claire des compétences mises en œuvre dans cette situation. Les auteurs concluent que la compétence est un facteur important pour évaluer la performance dans un contexte managérial, mais que les biais liés à la mesure doivent être pris en compte pour une évaluation plus précise.

Conclusion :

La compétence et la performance sont étroitement liées, ce qui est confirmé par le postulat de cohérence comportementale. Les compétences peuvent prédire la performance, ce qui rend le processus de recrutement, la mobilité interne et l’évaluation du personnel plus efficace. Les référentiels de compétences peuvent aussi être remodelés pour valoriser les compétences sources de comportements performants et questionner les techniques d’évaluation. La performance peut être optimisée en favorisant les situations favorables à la relation compétence-performance. Des variables modératrices telles que l’analyse du parcours et la mixité peuvent être considérées pour améliorer cette relation. Un environnement de travail favorable peut également favoriser le passage de la compétence à la performance en valorisant les interactions, l’autonomie et les possibilités d’apprentissage. La performance peut également renforcer la compétence dans une relation réciproque, ce qui pourrait être testé quantitativement par une approche longitudinale.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

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Mots clés de l’article :

• Réputation
• E-réputation
• Entreprise
• Communication
• Valeurs

Synthèse :

Préambule : En France, les réseaux sociaux sont très populaires avec 84% de la population utilisant internet. Le temps passé par jour et par personne est de 33 minutes sur ordinateur et 41 minutes sur smartphone. Les réseaux sociaux, tels que Facebook, Twitter et Snapchat, comptabilisent 2,2 milliards, 336 millions et plus de 170 millions d’utilisateurs actifs par mois respectivement. La réputation en ligne est donc importante car les réseaux sociaux sont un vecteur essentiel de communication pour la réputation de l’entreprise, les utilisateurs étant considérés comme “actifs” et pouvant co-construire l’image de la marque. La réputation est bi-dimensionnelle, comportant la réputation traditionnelle et la e-réputation véhiculée par les réseaux sociaux et internet. La réputation est ainsi un ensemble de valeurs, croyances et normes partagées par les membres d’une organisation.

1. DE LA REPUTATION A LA FORMATION DE L’E-REPUTATION
   • FORMATION DE LA REPUTATION ET DE L’E-REPUTATION : ENTRE PROJECTIONS, AJUSTEMENTS ET RENFORCEMENTS

La réputation d’une entreprise est le résultat de mécanismes internes et externes qui permettent de se forger une image distinctive par rapport à la concurrence. La transmission d’informations par l’entreprise à toutes les parties prenantes est cruciale pour la formation de la réputation, qui joue un rôle clé dans la réduction de l’incertitude des consommateurs et peut donner un avantage compétitif à l’entreprise. L’e-réputation, qui implique la transmission d’informations en ligne via internet et les réseaux sociaux, permet de lever l’asymétrie d’information et de sanctionner les prestataires défaillants. Les communautés virtuelles autour d’une marque peuvent jouer un rôle important en créant une identité forte pour l’entreprise. La gestion de l’e-réputation devient alors indissociable de l’animation et du suivi des communautés, qui peuvent fournir des informations stratégiques pour l’entreprise. Les utilisateurs peuvent devenir des participants actifs en créant du contenu user-generated et en agissant comme conseillers, supporters et avocats de la marque. Une bonne réputation peut permettre à une entreprise de mieux faire face à une crise et d’augmenter ses actifs financiers.

• LA REPUTATION : UN MAILLON AMPLIFICATEUR DE LA PERFORMANCE AJUSTEMENT ENTRE IDENTITE ET POSITIONNEMENT

L’identité et le positionnement d’une entreprise peuvent être différents de la réalité, affectant la construction d’une réputation forte et durable. L’identité est définie comme les symboles et signes distinctifs utilisés par une organisation pour s’identifier, tandis que le positionnement est la place occupée par l’entreprise dans l’esprit de ses cibles. Le modèle IPS propose d’utiliser le système d’offre pour ajuster le positionnement. La réputation dépend de la qualité des produits, de l’innovation, des caractéristiques de l’entreprise, et de la politique menée par l’entreprise. La réputation est associée à la valeur de la marque et est influencée par la confiance des consommateurs et l’empathie de l’entreprise. La réputation est un facteur clé du succès de l’entreprise et peut être mesurée par la différence entre la capitalisation boursière et la valeur des actifs. L’entreprise doit être claire sur ses valeurs, règles et objectifs pour satisfaire les besoins d’information de ses parties prenantes.

2. LES IMPACTS ET LA GESTION DE LA REPUTATION
   • IMPACTS DE LA REPUTATION SUR LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

La réputation d’une entreprise a un impact sur les perceptions et décisions de différentes parties prenantes, telles que les consommateurs, les actionnaires, les employés et le marché financier. Une bonne réputation peut améliorer les intentions d’achat, réduire la perception du risque pour l’acheteur, augmenter la profitabilité de l’entreprise, renforcer la confiance des actionnaires et améliorer le recrutement et la satisfaction des employés. Cependant, une bonne réputation peut également entraîner une guerre des talents. La gestion de la réputation en ligne est devenue cruciale pour la marque qui doit gérer sa e-réputation en étant impliquée et engageante dans ses échanges avec les consommateurs pour renforcer sa crédibilité.

• VERS UNE GESTION DE LA E-REPUTATION

Le développement d’Internet a donné un nouveau canal pour la diffusion de la réputation des entreprises, qui utilisent maintenant les réseaux sociaux pour promouvoir leurs produits et renforcer leur réputation, qui est devenue un actif stratégique. Cependant, cela a aussi imposé de nouveaux défis pour les entreprises en termes de gestion de l’information, de la rumeur et du bruit médiatique, nécessitant une réactivité accrue et une capacité d’adaptation accrue. Les réseaux sociaux peuvent aider les entreprises à être plus virales et visibles, améliorant ainsi leur réputation. La recherche se concentrera sur l’influence des réseaux sociaux sur la réputation de l’entreprise et sur le fait que même en position de quasi-monopole, une entreprise doit toujours prêter attention à ces réseaux sociaux pour maintenir sa réputation.

3. LE CAS DE LA SNCF

Le Groupe SNCF est une organisation publique française opérant dans le transport ferroviaire divisée en 6 branches. En 2017, le chiffre d’affaires était de 33,5 milliards d’euros avec une marge opérationnelle de 4,6 milliards d’euros. La SNCF a transporté 1,7 milliard de passagers en proposant diverses solutions de mobilité partagée. La SNCF a une stratégie de présence en ligne sur les réseaux sociaux pour moderniser son image. Cependant, elle a dû gérer des incidents d’exploitation tels que des pannes, retards, grèves, etc. qui ont influencé négativement sa réputation. Les clients peuvent exprimer leur mécontentement sur les réseaux sociaux et l’entreprise n’est pas considérée comme efficace ou répondant aux attentes des usagers.

3.1. CADRAGE DE L’ETUDE SUR L’E-REPUTATION DE LA SNCF

Une étude a été réalisée pour évaluer la réputation de la SNCF auprès du public. L’étude a commencé par un entretien enregistré avec un expert de la SNCF sur la gestion des risques, suivi d’une analyse statistique des propositions de recherche. Une analyse descriptive a été effectuée sur la réputation de la SNCF au fil du temps et en matière de médias sociaux. Des outils de mesure de présence sur internet et les réseaux sociaux, tels que Youseemii et Social Mention, ont été utilisés pour mesurer l’e-réputation de l’entreprise. Les données ont été collectées sur différents sites pour une période de trois mois et ont été codées selon une classification établie par les chercheurs.

3.2. RESULTATS

1. La SCNF a subi une évaluation de sa réputation en ligne en utilisant les indices de Social Mention. Les résultats ont montré que la force de la marque (Strenght) est en moyenne plus faible que la passion et la portée des mentions sur les médias sociaux, avec une variabilité plus forte autour de la moyenne. La passion pour la SCNF est élevée, avec une forte polarisation entre ceux qui l’aiment et ceux qui la détestent. La portée des mentions sur les médias sociaux montre l’importance de la viralité des sujets touchant la SCNF, avec une forte volatilité. Les sentiments associés à la SCNF sont majoritairement neutres, avec plus de mentions positives que négatives, et une part croissante de mentions négatives.
2. La SNCF a un score moyen assez élevé selon les indices proposés par YouSeeMii, avec un score Web autour de 93,89%. Sa visibilité est donc assez bonne et sa variabilité sur 68 jours est faible. L’indice des réseaux sociaux est également élevé à 86,8% avec une variabilité acceptable. L’indice des réseaux professionnels a des comportements flous et peut varier fortement, suggérant un bug dans la collecte de données. L’indice des médias est élevé avec une moyenne de 83,12% en raison de la prise en compte de l’impact des images sur la perception des parties prenantes, mais avec une forte variabilité.
3. La SNCF a décidé d’améliorer son image en prenant de la visibilité sur les réseaux sociaux pour se rapprocher de ses parties prenantes. Elle a publié sur Facebook 38 jours sur un échantillon de 68 jours et sur YouTube 20 jours, pour un total de 42 jours de publications. La SNCF adopte une stratégie de publication digitale limitée sur YouTube pour que chaque vidéo publiée suscite suffisamment d’intérêt.

3.3. ANALYSE INFERENTIELLE SUR L’E-REPUTATION DE LA SNCF

L’analyse du modèle SOR (Stimulus-Organisme-Réponse) a été appliquée à la SNCF et au codage des données pour étudier les relations entre différentes variables telles que l’indice des réseaux sociaux, le seuil négatif, la portée, la présence de publications, les mentions négatives, l’intervalle de note, la passion et les classes. Les résultats ont montré que la relation entre le seuil négatif et les réseaux sociaux est négative, tandis que la relation entre le seuil négatif et la portée est positive. La présence de publications de la SNCF réduit les mentions négatives, mais n’a pas d’effet sur les passionnés. La publication de la SNCF réduit également la portée et l’influence des mentions. La SNCF est soumise à de nombreuses influences sur sa réputation en raison de sa médiatisation et de la nature systémique de ses crises.

4. DISCUSSION

L’étude sur la e-réputation de la SNCF a montré que les réseaux sociaux ont une influence sur la réputation de l’entreprise. Les réseaux sociaux sont des supports formateurs de l’image de l’entreprise quotidienne et les tests SCORE montrent une dépendance significative entre certaines variables. Une hausse de mentions négatives sur les réseaux sociaux réduit l’indice de la e-réputation de la SNCF. La publication de messages peut améliorer la e-réputation de la SNCF mais réduit également la portée et l’influence des mentions négatives. La proposition P2 selon laquelle la SNCF pourrait ne pas prêter attention aux réseaux sociaux en raison de sa position de quasi-monopole est acceptée partiellement. Depuis l’ouverture à la concurrence en 2019, les dirigeants de la SNCF doivent prendre en compte la réputation sur les réseaux sociaux pour gérer les situations de crise.

5. IMPLICATIONS MANAGERIALES

La SNCF, une entreprise publique française de transport ferroviaire, a mis en place une stratégie de brand content pour améliorer son e-réputation en raison de son statut de monopole et de la fréquence de grèves, retards, accidents et incidents. Elle se construit maintenant en tant que marque à part entière avec une stratégie de contenu et des campagnes à 360 degrés, passant par les canaux traditionnels et digitaux, y compris des espaces dédiés à l’aide, une web radio, une plateforme de débat, une application et un centre de crise en ligne. La SNCF cherche à mieux comprendre les attentes des voyageurs et à gérer les conversations sur les réseaux sociaux pour renforcer son e-réputation. Pour créer une communauté fidèle, une entreprise doit co-créer du contenu sur les médias sociaux et établir un lien étroit avec ses utilisateurs.

CONCLUSION

L’étude met en évidence l’importance de la e-réputation pour une entreprise, en particulier pour la SNCF en raison de la réforme ferroviaire. Une gestion efficace de la réputation en ligne et sur les réseaux sociaux est nécessaire pour maintenir une image positive du groupe. Les marques doivent se réinventer une identité en utilisant les réseaux sociaux en mettant en place une stratégie de communication axée sur le contenu “brand content”. Il est également important d’anticiper les risques, de co-construire, d’entretenir, de surveiller les concurrents et de nettoyer les informations négatives. En cas de crise, la création de contenus de qualité sur les réseaux sociaux est un atout majeur pour rétablir le lien avec les clients.

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