La gestion des ressources humaines dans une visée de transformation sociale : trois études de cas de coopératives d’activités et d’emploi

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Ballon, J. & Boudes, M. (2021). La gestion des ressources humaines dans une visée de transformation sociale : trois études de cas de coopératives d’activités et d’emploi. RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 45,V10, 29-56. https://doi-org.devinci.idm.oclc.org/10.3917/rimhe.045.0029

 

Mots clés : coopératives d’activités et d’emploi, gestion des ressources humaines, autonomie, coopération

 

Les Coopératives d’Activités et d’Emploi (CAE) se singularisent par l’importance qu’elles accordent à l’autonomie dans le travail et la protection sociale de leurs membres, dans un cadre favorisant la coopération.

A travers cet article, les auteurs vont chercher à comprendre les expérimentations menées par les CAE en matière de gestion des ressources humaines prenant en compte ces spécificités.

Pour cela, nous verrons, dans un premier temps, comment la GRH a été bousculée par les mutations des organisations et de l’emploi.

Puis, nous nous pencherons sur trois études de cas de CAE et enfin, nous préciserons les fonctions caractéristiques de la GRH dans les CAE.

 

Les mutations de l’emploi modifient la GRH

Le salariat reste la norme d’emploi cependant des formes atypiques d’emploi situées entre salariat et entrepreneuriat progressent rapidement. En effet, en 2019, la part des indépendants dans la population active atteint son niveau le plus haut depuis vingt ans avec 12 %, ce qui représente 3,3 millions de personnes (Jauneau Y., Vidalenc J., 2020)

Le processus d’externalisation suivi par les entreprises éloigne les travailleurs des frontières organisationnelles. Ces mutations interviennent alors que les politiques d’emploi favorisent la création d’entreprises individuelles et le travail à temps partiel, en même temps que les travailleurs aspirent à davantage d’autonomie et de sens dans leur travail (Bologna, 2016).

Ainsi, les relations entre les employeurs et leurs collaborateurs prennent des formes de plus en plus différentes (Beaucourt et Louart, 2012 ; Grégoire, 2018). Cela questionne donc la pérennité des emplois et la qualité des conditions de travail, qui sont parfois subies plus que choisies par les employés (Richet et al., 2018) et interrogent l’évolution du lien de subordination à l’employeur.

 

Les pratiques de GRH dans les coopératives

Les Coopératives d’Activités et d’Emploi (CAE) repose sur la centralisation des services nécessaires au développement d’une activité entrepreneuriale et la création d’espaces dédiées à la coopération de production

Dans les CAE, les ressources humaines comptent des travailleurs autonomes et des salariés de l’entité mutualisée, tous ayant comme objectif de devenir sociétaires de la coopérative, ce qui les place, en quelques sortes, sur un pied d’égalité en matière de gouvernance.

Les CAE proposent un accompagnement collectif et individuel s’adaptant aux expériences et aux situations différentes (Allard et al., 2013). L’objectif est de favoriser l’acquisition de compétences en matière entrepreneuriale (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait, 2010)

 

L’étude menée par les auteurs se divisent en différentes étapes :

  • Tout d’abord, a été constaté la spécificité des relations sociales dans les CAE et leur difficulté à concevoir un dialogue social et des instances de représentation du personnel adaptées.
  • Également, au fil du recueil des données, a été relevé la centralité de l’autonomie dans le travail dans les CAE : sur le plan politique, de l’organisation du travail, de la formation et des trajectoires professionnelles.
  • Enfin, a été identifié un problème de surcharge du travail qui a entrainé plusieurs cas de burn out des salariées. Alors que les études montraient le caractère essentiel de la GRH, parallèlement, un manque de considération de son importance est donc constaté.

 

Au final, les résultats ont fait apparaitre une réticence des CAE à utiliser l’ensemble des outils de GRH issus des entreprises, en raison de leur inadéquation avec leurs objectif organisationnelle.

Principalement composées de petites et moyennes entreprises, il n’existe aucun employé spécialisé à la GRH (à l’exception de la paie). Pourtant, les ressources humaines sont essentielles dans les CAE et ses impacts vont au-delà des fonctions classiques.

Enfin, la spécificité de la relation salariale, des CAE étudiées dans cet article, réside dans l’absence d’une décision unique de l’employeur, mais plutôt d’une discussion entre les deux parties considérées comme égaux.

 

Pour conclure, quatre enjeux de GRH dans les CAE ont été observés :

  • L’autonomie dans travail
  • La formation et les apprentissages
  • La coopération de production
  • Et la régulation de relations complexes.

Parmi ces enjeux, nous identifions des obstacles liées aux organisations inadaptées, aux manques de ressources, à la difficulté de stimuler la coopération et les échanges et, enfin, les rapports sociaux inégaux.

 

 

 

 

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