Fiche de lecture

Référence au format APA :

Johnston, W. J., & Mora Cortez, R. (2018). Unit pricing and its implications for B2B marketing research. Industrial Marketing Management, 69, 32-39. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2018.01.026

Mots clés de l’article :

Mots clés : prix unitaire, tarification basée sur la valeur, unit value-based pricing, marketing B2B, proposition de valeur, cadrage

Synthèse :

W. J. Johnston et R. Mora Cortez partent du constat que le prix unitaire (UP), concept initialement développé en B2C par Monroe et LaPlaca (1972) pour aider les consommateurs à comparer les offres, présente un danger majeur s’il est transposé tel quel en B2B : il incite les acheteurs à se focaliser uniquement sur le coût le plus bas en ignorant la valeur ajoutée de l’offre (Hinterhuber, 2004). Les auteurs proposent un nouveau concept de tarification, le Unit Value-Based Pricing (UVBP), fusionnant la mécanique du prix unitaire avec la logique de la valeur perçue.

• En premier lieu, nous présenterons le cadre conceptuel opérant le glissement du coût vers la valeur et les fondements théoriques mobilisés.
• Nous examinerons ensuite la méthodologie conceptuelle et les principales propositions théoriques développées par les auteurs. Puis, nous analyserons l’illustration empirique par l’étude de cas dans l’industrie minière australienne.
• Nous terminerons par les apports, les limites et les recommandations managériales de l’étude.

Développement :

1. Cadre conceptuel : du coût à la valeur

Les auteurs opèrent un glissement sémantique et stratégique en trois étapes. Le prix unitaire classique (B2C) se concentre sur le coût en définissant un prix par unité de mesure standard pour aider le consommateur à trouver l’offre la moins chère (Monroe et LaPlaca, 1972). La tarification basée sur la valeur (value-based pricing) fixe le prix selon la valeur perçue et la disposition à payer du client afin de capturer une part de la valeur créée (Hinterhuber, 2004 et Töytäri et Rajala, 2015). Le Unit Value-Based Pricing (UVBP) constitue la fusion de ces deux logiques en quantifiant la valeur en unités monétaires rapportées à une unité de mesure standardisée pour chaque élément de la proposition de valeur. Au lieu de présenter un coût au kilogramme, le fournisseur exprime la valeur générée par cycle d’utilisation ou par heure d’usage (Johnston et Mora Cortez, 2018). Ce cadrage repose sur la théorie des perspectives de Kahneman et Tversky (1979) selon laquelle la manière de présenter une information tarifaire modifie substantiellement la perception de l’utilité par l’acheteur. Enfin, le UVBP permet de focaliser la proposition de valeur sur les points de différence pertinents pour chaque interlocuteur du centre d’achat (Anderson, Narus et Van Rossum, 2006).

2. Méthodologie, propositions et illustration empirique

L’article est conceptuel et s’appuie sur une revue de littérature historique couvrant seize courants de recherche de LaPlaca entre 1972 et 2016, ainsi que sur neuf propositions théoriques et une étude de cas illustrative. Parmi les propositions clés, la première soutient que communiquer la valeur par unité a plus d’impact positif sur la décision d’achat que de présenter une valeur totale abstraite. La deuxième propose que le UVBP permet de segmenter le message au sein du centre d’achat en présentant la valeur technique unitaire à l’ingénieur et la valeur financière unitaire au directeur financier. La troisième affirme que ce système accélère le processus d’achat en standardisant la comparaison d’offres complexes (Johnston et Mora Cortez, 2018). Les propositions quatre et cinq soulignent le rôle critique du Big Data et de l’IoT pour mesurer et prouver ces unités de valeur en temps réel. L’étude de cas illustre concrètement le modèle à travers la négociation d’un fournisseur de boulets de broyage avec une mine de cuivre en Australie. En définissant comme unité standard le cycle d’opération du broyeur de six mois et en fragmentant la proposition de valeur selon les interlocuteurs (fiabilité logistique pour le responsable entrepôt, économie d’énergie de 13 % par cycle pour l’ingénieur, assistance technique pour la maintenance), le fournisseur a obtenu un contrat de cinq ans à un prix 9,5 % supérieur à celui du concurrent tout en générant 0,3 million de dollars d’économies par cycle pour le client (Johnston et Mora Cortez, 2018).

3. Apports, limites et recommandations

Sur le plan théorique, l’article démontre qu’un outil conçu pour le grand public peut être sophistiqué pour le B2B s’il est indexé sur la valeur et non sur le coût, réconciliant ainsi deux traditions de recherche longtemps distinctes (Monroe et LaPlaca, 1972 et Hinterhuber, 2004). Le recours au cadrage de Kahneman et Tversky (1979) enrichit la compréhension psychologique des mécanismes de perception tarifaire en contexte organisationnel. Les limites sont néanmoins significatives. Le modèle exige une transparence totale des données de production du client, ce qui suppose un niveau de confiance élevé dans la relation fournisseur-acheteur (Töytäri et Rajala, 2015). Par ailleurs, le UVBP peut se retourner contre le fournisseur dans les grands centres d’achat, car il révèle si clairement la valeur créée que les acheteurs experts peuvent l’utiliser pour négocier un partage de valeur plus agressif, réduisant ainsi la marge du fournisseur. Sur le plan managérial, les auteurs recommandent de substituer la vente d’un produit par la vente d’une performance d’usage exprimée en unités standardisées, de fragmenter la proposition de valeur totale pour adresser chaque interlocuteur du centre d’achat avec les éléments les plus pertinents à ses responsabilités, et d’investir dans les technologies IoT et analytiques pour prouver empiriquement la valeur unitaire promise après l’achat (Anderson, Narus et Van Rossum, 2006).

Conclusion :

L’article de Johnston et Mora Cortez constitue une contribution conceptuelle originale à la littérature sur la tarification B2B. En proposant le Unit Value-Based Pricing, les auteurs résolvent l’antagonisme apparent entre la transparence du prix unitaire (Monroe et LaPlaca, 1972) et la sophistication de la tarification basée sur la valeur (Hinterhuber, 2004) en les combinant dans un cadre opérationnel unique.

Le principal apport réside dans la démonstration que la granularité de l’expression tarifaire, lorsqu’elle est indexée sur des unités de valeur perçue et non de coût, transforme la dynamique de négociation en déplaçant la conversation du prix vers la performance. L’ancrage dans la théorie des perspectives (Kahneman et Tversky, 1979) confère à ce modèle une robustesse psychologique qui va au-delà des approches purement économiques. L’étude de cas australien illustre que cette approche permet simultanément de créer de la valeur pour le client et de capturer une prime tarifaire pour le fournisseur, à condition de disposer des données et des capacités relationnelles nécessaires (Töytäri et Rajala, 2015).

Références bibliographiques

• Anderson, J. C., Narus, J. A., & Van Rossum, W. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review, 84(3), 90-99.
• Hinterhuber, A. (2004). Towards Value-Based Pricing: An Integrative Framework for Decision Making. Industrial Marketing Management, 33(8), 765-778.
• Johnston, W. J., & Mora Cortez, R. (2018). Unit Pricing and Its Implications for B2B Marketing Research. Industrial Marketing Management, 69, 32-39.
• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk. Econometrica, 47(2), 263-292.
• Monroe, K. B., & LaPlaca, P. J. (1972). What are the Benefits of Unit Pricing? Journal of Marketing, 36(3), 16-22.
• Töytäri, P., & Rajala, R. (2015). Value-Based Selling: An Organizational Capability Perspective. Industrial Marketing Management, 45, 101-112.

Fiche de lecture

Référence au format APA :

Massiera, P., Trinchera, L., & Russolillo, G. (2018). Evaluation de la présence des capacités marketing : Proposition d’un index multidimensionnel et hiérarchique. Recherche et Applications en Marketing, 33(1), 31-55. https://doi.org/10.1177/0767370117741108

Mots clés de l’article :

Mots clés : capacités marketing, approche PLS aux modèles à variables latentes, construit formatif hiérarchique, index composite, PME, matrice importance-performance

Synthèse :

P. Massiera, L. Trinchera et G. Russolillo identifient une faille majeure dans les instruments existants de mesure des capacités marketing : les échelles de référence (Vorhies et Morgan, 2005) reposent sur une évaluation comparative des entreprises par rapport à leurs concurrents, or l’avantage concurrentiel dépend moins du différentiel de ressources que de l’habileté à les orchestrer en interne (Sirmon, Hitt et Ireland, 2007). Les auteurs proposent un index multidimensionnel et hiérarchique permettant une mesure absolue et descriptive du portefeuille de capacités marketing des PME.

• En premier lieu, nous présenterons le cadre conceptuel et les choix épistémologiques fondant la construction de l’index.
• Nous examinerons ensuite la méthodologie et les résultats de la validation de l’instrument. Puis, nous analyserons les apports théoriques et les limites identifiées par les auteurs.
• Nous terminerons par les recommandations managériales issues de l’outil proposé.

Développement :

1. Cadre conceptuel et choix épistémologiques

Les auteurs proposent un modèle hiérarchique de troisième ordre structuré en trois niveaux d’abstraction. Le niveau global correspond au construit général des capacités marketing. Le niveau intermédiaire distingue les capacités stratégiques (étude de marché, planification) des capacités spécialisées liées à la gestion du mix marketing (Morgan, 2012). Le niveau opérationnel décompose ces dimensions en huit sous-capacités précises telles que la segmentation, la gestion des prix ou la communication (Massiera, Trinchera et Russolillo, 2018). Ce choix de modélisation repose sur un positionnement épistémologique central : contrairement à l’approche psychométrique classique dite réflective, les auteurs adoptent une approche composite formative selon laquelle le construit est formé par l’agrégation des compétences et non l’inverse (Diamantopoulos et Winklhofer, 2001 et Bollen et Bauldry, 2011). C’est la somme des compétences qui crée la capacité globale. Ce changement de paradigme permet de passer d’une mesure relative demandant si l’entreprise est meilleure que ses concurrents à une mesure absolue décrivant ce qu’elle sait réellement faire, favorisant ainsi l’étude de l’orchestration interne des ressources (Sirmon, Hitt et Ireland, 2007 et Moorman et Day, 2016).

2. Méthodologie et résultats

L’instrument est validé sur un échantillon de 199 PME françaises de moins de 100 salariés, interrogées par téléphone via un questionnaire utilisant une échelle de Likert en quatre points sans point neutre afin d’éviter le biais de statu quo. L’analyse repose sur la méthode PLS-PM (Partial Least Squares Path Modeling), spécifiquement adaptée aux index composites et aux construits formatifs (Diamantopoulos et Winklhofer, 2001). Les tests de validité discriminante confirment que les différentes capacités sont bien distinctes statistiquement. La validité convergente est établie par la contribution significative de chaque indicateur à la formation de son construit. La validité nomologique est démontrée par le lien positif et très significatif entre la présence de capacités marketing et la performance organisationnelle (bêta = 0,458), le modèle expliquant 21 % de la variance de la performance, résultat comparable voire supérieur aux études comparatives antérieures (Vorhies et Morgan, 2005). Sur le plan substantiel, l’outil démontre que le déficit marketing des PME n’est pas une fatalité liée à la taille mais une question de gestion du portefeuille de ressources (Morgan, 2012 et Massiera, Trinchera et Russolillo, 2018).

3. Apports, limites et recommandations

Sur le plan théorique, l’apport central est le changement de paradigme opéré par le passage à une mesure absolue permettant d’étudier l’orchestration des ressources (Sirmon, Hitt et Ireland, 2007) et la structure hiérarchique permettant d’analyser la contribution de chaque niveau à la performance globale (Massiera, Trinchera et Russolillo, 2018). Les auteurs identifient deux limites. L’usage d’échelles de Likert traitées comme des données métriques dans le modèle PLS constitue une approximation statistiquement critiquable (Bollen et Bauldry, 2011). Le choix des dimensions repose fortement sur les travaux de Morgan (2012), d’autres cadres théoriques auraient pu conduire à une sélection différente d’indicateurs. Sur le plan managérial, l’index permet de construire une matrice importance-performance classant les capacités en quatre zones. Les forces correspondent aux capacités maîtrisées et cruciales à protéger. Les axes de progrès désignent les capacités cruciales mais insuffisamment maîtrisées, constituant la priorité d’investissement. La sur-qualité regroupe les capacités très maîtrisées mais peu utiles à la performance, invitant à optimiser les coûts. La zone neutre rassemble les capacités à faible maîtrise et faible impact, non prioritaires (Moorman et Day, 2016).

Conclusion :

L’article de Massiera, Trinchera et Russolillo constitue une contribution méthodologique et théorique significative à la mesure des capacités marketing. En adoptant une approche composite formative et une structure hiérarchique à trois niveaux, les auteurs proposent un instrument permettant un diagnostic interne précis du portefeuille de capacités des PME, sans dépendre d’une comparaison externe subjective (Diamantopoulos et Winklhofer, 2001).

Le principal apport réside dans le changement de paradigme opéré, passant d’une logique de benchmarking concurrentiel à une logique d’auto-évaluation absolue orientée vers l’orchestration interne des ressources (Sirmon, Hitt et Ireland, 2007). La validation empirique sur 199 PME françaises démontre la robustesse de l’instrument et confirme le lien entre capacités marketing et performance organisationnelle (Morgan, 2012). La matrice importance-performance offre aux dirigeants un outil opérationnel concret pour prioriser leurs décisions d’investissement et de formation.

Références bibliographiques

• Bollen, K. A., & Bauldry, S. (2011). Three Cs in Measurement Models: Causal Indicators, Composite Indicators, and Covariates. Psychological Methods, 16(3), 265-284.
• Diamantopoulos, A., & Winklhofer, H. M. (2001). Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development. Journal of Marketing Research, 38(2), 269-277.
• Massiera, P., Trinchera, L., & Russolillo, G. (2018). Evaluation de la présence des capacités marketing : Proposition d’un index multidimensionnel et hiérarchique. Recherche et Applications en Marketing, 33(1), 31-55.
• Moorman, C., & Day, G. S. (2016). Organizing for Marketing Excellence. Journal of Marketing, 80(6), 6-35.
• Morgan, N. (2012). Marketing and Business Performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 40(1), 102-119.
• Sirmon, D. G., Hitt, M. A., & Ireland, D. R. (2007). Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value: Looking Inside the Black Box. Academy of Management Review, 32(1), 273-292.
• Vorhies, D. W., & Morgan, N. A. (2005). Benchmarking Marketing Capabilities for Sustainable Competitive Advantage. Journal of Marketing, 69(1), 80-94.

Fiche de lecture

Référence au format APA :

Coron, C., & Richet, J.-L. (2021). Une étude de l’appropriation d’un dispositif d’accompagnement de la transformation numérique en continu. Systèmes d’information & management, 26(3), 35-65. https://doi.org/10.3917/sim.213.0035

Mots clés de l’article :

Mots clés : transformation numérique, appropriation, accompagnement du changement, dispositif d’accompagnement, complexité, transformation en continu

Synthèse :

C. Coron et J.-L. Richet examinent comment un dispositif d’accompagnement de la transformation numérique (TN) est approprié par différents acteurs dans une logique de transformation en continu. La littérature existante se concentre sur le lancement des transformations et néglige les structures de soutien nécessaires pour les maintenir dans la durée (Besson et Rowe, 2012 ; Vial, 2019). En mobilisant le cadre théorique de De Vaujany (2006) sur l’appropriation, les auteurs analysent comment trois perspectives rationnelle, sociopolitique et psychocognitive se déclinent à trois niveaux d’acteurs distincts.

• En premier lieu, nous présenterons le cadre théorique de l’appropriation et la méthodologie qualitative employée.
• Nous examinerons ensuite les résultats de l’appropriation aux trois niveaux d’acteurs identifiés. Puis, nous analyserons les apports théoriques et les limites de l’étude.
• Nous terminerons par les recommandations managériales proposées pour accompagner efficacement une TN en continu.

Développement :

1. Cadre théorique et méthodologie

La TN est définie non comme un projet à fin définie mais comme un processus en continu requérant un effort permanent de coopération et d’apprentissage (Kohli et Melville, 2019 et Vial, 2019), que la littérature existante néglige en se focalisant sur son initiation (Besson et Rowe, 2012). Les auteurs mobilisent la grille de De Vaujany (2006) articulant trois perspectives de l’appropriation. La perspective rationnelle considère l’appropriation comme évidente si l’outil est performant. La perspective sociopolitique est centrée sur les relations de pouvoir et les stratégies des acteurs. La perspective psychocognitive conçoit l’appropriation comme un processus de construction de sens, ou sensemaking (De Vaujany, 2006). Ces trois perspectives sont croisées avec trois niveaux d’acteurs, à savoir la gouvernance, l’entité locale et l’individu (Coron et Richet, 2021). L’étude repose sur une démarche qualitative comparative portant sur trois grandes entreprises françaises (Num, Banque, Energ) ayant déployé le même dispositif de « Coaches Digitaux », combinant 22 entretiens semi-directifs, une observation participante de trois ans et l’analyse de documents internes (Chanias, Myers et Hess, 2019).

2. Résultats et apports théoriques

Au niveau de la gouvernance, le cabinet de conseil a conçu un dispositif volontairement souple relevant d’une appropriation rationnelle (De Vaujany, 2006), permettant aux entreprises de l’adapter à leurs besoins. Au niveau de l’entité, les responsables du déploiement constituent l’apport central de l’article. Acteurs hybrides à la fois utilisateurs du dispositif global et concepteurs de sa déclinaison locale, ils exercent un pouvoir de reconfiguration que la littérature sous-estimait (Dudézert, Fayard et Oiry, 2015 et Coron et Richet, 2021). Cette réinterprétation produit des résultats contrastés, avec une approche formalisée chez Num, conviviale via des « Digilunchs » chez Banque, et contrainte chez Energ où la hiérarchie lourde freine l’appropriation. Au niveau individuel, l’appropriation dépend du sens attribué à la TN et des intérêts personnels (De Vaujany, 2006). Certains coaches détournent le dispositif pour humaniser le travail, d’autres l’utilisent comme échappatoire, et chez Energ la formalisation administrative mène au désengagement. Sur le plan théorique, l’étude enrichit le cadre de De Vaujany (2006) en démontrant que l’appropriation traverse trois strates interactives plutôt qu’un simple couple concepteur-utilisateur (Dudézert, Fayard et Oiry, 2015).

3. Limites et recommandations

Les limites incluent une application parfois redondante des trois perspectives à chaque niveau et une analyse insuffisante du détournement des usages comme mécanisme central de l’appropriation (Coron et Richet, 2021). Sur le plan managérial, le succès de la TN ne dépend pas de l’outil technique mais de la capacité des responsables locaux à adapter le dispositif à la culture organisationnelle (Vial, 2019). La gouvernance doit accepter un couplage faible laissant une marge de manœuvre suffisante. Vouloir tout contrôler peut tuer l’initiative, alors que la flexibilité favorise l’adhésion et le lien social, condition première de l’appropriation (Besson et Rowe, 2012 et De Vaujany, 2006).

Conclusion :

L’article de Coron et Richet constitue une contribution théorique et empirique originale à la compréhension de l’appropriation des dispositifs d’accompagnement de la TN. En croisant le cadre de De Vaujany (2006) avec trois niveaux d’acteurs, les auteurs démontrent que l’appropriation est un processus complexe, différencié et non linéaire qui ne se réduit pas à une logique rationnelle de déploiement technique.

Le principal apport réside dans l’identification du responsable de déploiement comme acteur charnière, dont le rôle de reconfiguration locale est déterminant pour le succès ou l’échec du dispositif. Les résultats contrastés entre Num, Banque et Energ illustrent concrètement comment la culture organisationnelle et les ressources disponibles modèrent l’appropriation. L’étude souligne enfin que la TN en continu requiert moins une maîtrise technique qu’une capacité à créer du sens, du lien social et de la flexibilité à chaque niveau de l’organisation (Vial, 2019 ; Kohli et Melville, 2019).

Références bibliographiques

• Besson, P., & Rowe, F. (2012). Strategizing Information Systems-Enabled Organizational Transformation: A Transdisciplinary Review and New Directions. Journal of Strategic Information Systems, 21(2), 103-124.
• Chanias, S., Myers, M. D., & Hess, T. (2019). Digital Transformation Strategy Making in Pre-digital Organizations: The Case of a Financial Services Provider. Journal of Strategic Information Systems, 28(1), 17-33.
• Coron, C., & Richet, J.-L. (2021). Une étude de l’appropriation d’un dispositif d’accompagnement de la transformation numérique en continu. Systèmes d’information & management, 26(3), 35-65.
• De Vaujany, F.-X. (2006). Pour une théorie de l’appropriation des outils de gestion : vers un dépassement de l’opposition conception-usage. Management & Avenir, 9(3), 109-126.
• Dudézert, A., Fayard, P., & Oiry, E. (2015). Astérix et la gestion des connaissances 2.0 : une exploration de l’appropriation des SGC 2.0. Systèmes d’information & management, 20(1), 43-78.
• Kohli, R., & Melville, N. P. (2019). Digital Innovation: A Review and Synthesis. Information Systems Journal, 29(1), 200-223.
• Vial, G. (2019). Understanding Digital Transformation: A Review and a Research Agenda. Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.

Fiche de lecture

Référence au format APA :

Saoudi, L., Aubry, M., Gomot, T., & Renaud, A. (2023). Transformation digitale et performance des PME : une analyse bibliométrique pour comprendre et agir. Revue internationale P.M.E., 36(2), 13-38. https://doi.org/10.7202/1101642ar

Mots clés de l’article :

Mots clés : transformation digitale, PME, performance, analyse bibliométrique, analyse de cocitation, couplage bibliographique

Synthèse :

L. Saoudi, M. Aubry, T. Gomot et A. Renaud identifient un paradoxe majeur dans la littérature scientifique : si la transformation digitale (TD) fait l’objet d’une abondante production académique, celle-ci se concentre quasi-exclusivement sur les grandes entreprises, laissant largement inexploré le lien entre TD et performance des PME. Les auteurs réalisent une analyse bibliométrique combinant analyse de cocitation et couplage bibliographique pour cartographier les fondements théoriques et le front de recherche actuel de ce champ émergent.

• En premier lieu, nous présenterons le cadre conceptuel de la transformation digitale et la méthodologie bibliométrique employée.
• Nous examinerons ensuite les principaux résultats concernant les piliers théoriques et le front de recherche actuel. Puis, nous analyserons les limites de la littérature identifiées par les auteurs.
• Nous terminerons par les recommandations scientifiques et managériales proposées pour structurer ce champ de recherche.

Développement :

1. Cadre conceptuel et méthodologie

Les auteurs distinguent trois niveaux conceptuels souvent confondus dans la littérature. La digitisation désigne la conversion technique de données analogiques en format numérique. La digitalisation correspond à l’utilisation des technologies pour modifier des processus existants. La transformation digitale (TD) est définie comme l’exploration de nouveaux possibles engendrant des changements organisationnels profonds (Vial, 2019 , Verhoef et al., 2021). Cette clarification est d’autant plus nécessaire que les PME, représentant 24 % de la valeur ajoutée en France, sont souvent traitées comme des modèles réduits des grandes entreprises, sans égard pour leurs contraintes spécifiques en termes de ressources financières, humaines et du rôle central du dirigeant (Saoudi et al., 2023). L’étude repose sur une analyse bibliométrique d’un corpus de 67 articles issus de Scopus, combinant deux techniques : l’analyse de cocitation (ACC), rétrospective, identifie le cœur intellectuel du champ à partir de 17 références fondatrices citées au moins cinq fois , le couplage bibliographique (ACB), prospectif, cartographie le front de recherche à partir de 55 articles récents (2018-2022).

2. Résultats : un champ fragmenté et immature

L’analyse révèle un champ émergent marqué par une explosion des publications en 2020 (effet Covid-19) et une forte fragmentation, avec seuls 11 auteurs sur 208 ayant plus d’une publication. L’ACC identifie trois groupes théoriques disjoints : l’adoption et la performance des PME, le processus de transformation stratégique (Matt, Hess et Benlian, 2015), et la méthodologie de mesure fondée sur la Resource-Based View selon laquelle les ressources internes constituent la source d’avantage concurrentiel durable (Barney, 1991). La déconnexion entre ces trois groupes révèle une lacune centrale : l’impact réel des outils digitaux sur la performance reste mal évalué (Saoudi et al., 2023). L’ACB identifie cinq conversations actuelles : les processus et l’Industrie 4.0 où la performance est une motivation plutôt qu’un résultat mesuré (Muller, Buliga et Voigt, 2018) une approche techno-centrée analysant l’impact d’outils spécifiques selon une perspective capacitaire (Li, Su, Zhang et Mao, 2018), une approche organisationnelle mobilisant les capacités dynamiques comme variables médiatrices entre digital et performance (Cenamor, Parida et Wincent, 2019), des études en silo par fonction comme la supply chain, principalement dans les pays émergents et enfin le marketing digital liant orientation digitale et performance commerciale.

3. Limites et recommandations

Les auteurs dressent un bilan sévère du champ en identifiant quatre limites. La confusion sémantique entre digitisation, digitalisation et TD nuit à la cumulativité des connaissances (Vial, 2019). La myopie de la performance, réduite à la dimension financière, néglige les aspects RSE, durabilité et bien-être du dirigeant (Saoudi et al., 2023). Une vision statique traite la TD comme une recette à appliquer plutôt que comme un apprentissage continu (Verhoef et al., 2021). Enfin, des silos géographiques séparent les études sur pays développés de celles sur pays émergents. En réponse, les auteurs proposent quatre axes : une approche holistique croisant processus et résultats, une vision dynamique du type learning by doing (Vial, 2019), un élargissement de la performance aux dimensions durables, éthiques et sociales, et une perspective écosystémique étudiant les PME dans leurs réseaux de partenaires technologiques, au-delà de l’analyse intra-firme (Saoudi et al., 2023).

Conclusion :

L’article de Saoudi et al. constitue une contribution méthodologique rigoureuse à un champ de recherche encore peu structuré. En combinant analyse de cocitation et couplage bibliographique, les auteurs démontrent que la littérature sur la transformation digitale des PME est à la fois émergente, fragmentée et déséquilibrée : les piliers théoriques manquent de cohésion, les conversations actuelles restent cloisonnées, et les PME demeurent sous-représentées par rapport aux grandes entreprises.

La valeur ajoutée de cet article réside dans la clarification sémantique entre digitisation, digitalisation et TD, ainsi que dans l’identification précise des lacunes structurelles du champ. Les quatre recommandations proposées approche holistique, vision dynamique, élargissement de la performance et perspective écosystémique constituent un agenda de recherche concret et opérationnel pour les chercheurs.

Cet article représente un point de départ incontournable pour quiconque souhaite s’inscrire dans la littérature sur la TD des PME, en offrant une cartographie claire des acquis et des zones encore à explorer.

Références bibliographiques

• Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
• Cenamor, J., Parida, V., & Wincent, J. (2019). How Entrepreneurial SMEs Compete Through Digital Platforms: The Roles of Digital Capability, Platform Functionality and Platform Portability. Journal of Business Research, 100, 196-206.
• Li, L., Su, F., Zhang, W., & Mao, J. (2018). Digital Transformation by SME Entrepreneurs: A Capability Perspective. Information Systems Journal, 28(6), 1129-1157.
• Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital Transformation Strategies. Business & Information Systems Engineering, 57(5), 339-343.
• Muller, J. M., Buliga, O., & Voigt, K.-I. (2018). Fortune Favors the Prepared: How SMEs Approach Business Model Innovations in Industry 4.0. Technological Forecasting and Social Change, 132, 2-17.
• Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Dong, J. Q., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital Transformation: A Multidisciplinary Reflection and Research Agenda. Journal of Business Research, 122, 889-901.
• Vial, G. (2019). Understanding Digital Transformation: A Review and a Research Agenda. Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.