Prioritizing B2B marketing capabilities: Crossvergence in advanced and emerging economies

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Fiche de lecture

Référence au format APA :

Mora Cortez, R., & Hidalgo, P. (2022). Prioritizing B2B marketing capabilities: Crossvergence in advanced and emerging economies. Industrial Marketing Management, 105, 422-438. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2022.07.002

Mots clés de l’article :

Mots clés : capacités marketing, crossvergence, B2B, économies avancées et émergentes, priorisation, performance

Synthèse :

R. Mora Cortez et P. Hidalgo s’interrogent sur la hiérarchisation des capacités marketing B2B et leur universalité selon les contextes institutionnels. La littérature existante liste de nombreuses capacités sans indiquer lesquelles prioriser selon les objectifs de performance, et se concentre majoritairement sur les économies avancées (Vorhies et Morgan, 2005 et Morgan, 2019). En mobilisant la théorie de la crossvergence (Ralston, 2008) et celle des capacités dynamiques (Teece, 2007), les auteurs testent empiriquement si les mêmes capacités produisent les mêmes effets dans des contextes institutionnels distincts.

  • En premier lieu, nous présenterons le cadre théorique de la crossvergence et des capacités dynamiques mobilisé par les auteurs.
  • Nous examinerons ensuite la méthodologie comparative et les résultats distinguant les capacités universelles des capacités contextuelles. Puis, nous analyserons les apports et les limites de l’étude.
  • Nous terminerons par les recommandations managériales proposées selon les objectifs de performance visés.

Développement :

1. Cadre théorique et méthodologie

La théorie de la crossvergence dépasse l’opposition binaire entre convergence (standardisation globale) et divergence (adaptation locale) en proposant une hybridation où certaines pratiques convergent tandis que d’autres restent ancrées dans le contexte institutionnel local (Ralston, 2008 et Sheth, 2011). Les auteurs mobilisent également la théorie des capacités dynamiques de Teece (2007) pour classer les dix capacités marketing étudiées en trois fonctions. La fonction sensing regroupe la recherche marketing et l’intelligence digitale. La fonction seizing inclut la gestion des canaux, la vente personnelle et l’e-commerce. La fonction reconfiguring couvre la segmentation, le prix, le développement de nouvelles offres, la communication et les réseaux sociaux. L’étude compare trois pays aux profils institutionnels distincts, à savoir les États-Unis (grand marché avancé), le Danemark (petit marché avancé) et le Chili (marché émergent), sur un échantillon de 702 cadres dirigeants B2B. La collecte de données s’est effectuée en deux temps pour limiter les biais de variance commune, et l’analyse repose sur la modélisation par équations structurelles avec correction d’endogénéité via la méthode MIIV-2SLS, robuste pour isoler les effets causaux (Mora Cortez et Hidalgo, 2022).

2. Résultats et apports théoriques

Les résultats confirment la crossvergence en révélant un noyau dur universel coexistant avec des spécificités locales marquées. Trois capacités constituent des piliers universels quel que soit le contexte institutionnel (Wu, 2013). La segmentation et le ciblage constituent le prérequis indispensable au développement de toute capacité marketing de haut niveau. La gestion du prix est le moteur universel de la rentabilité dans les trois pays. Le développement de nouvelles offres est le moteur universel de la satisfaction client, confirmant que l’innovation produit est une clé en B2B quelle que soit la géographie (Vorhies et Morgan, 2005). Les divergences contextuelles sont tout aussi significatives. Aux États-Unis, les réseaux sociaux influencent positivement la satisfaction tandis que l’e-commerce l’affecte négativement, les clients percevant ce canal comme un manque de service personnel. Au Danemark, la vente personnelle influence à la fois la satisfaction et la rentabilité, la culture démocratique exigeant une attention égale pour tous les interlocuteurs. Au Chili, l’intelligence digitale impacte négativement les ventes en raison de la méfiance envers les données personnelles et des insuffisances technologiques, tandis que la gestion des canaux influence la rentabilité via les partenariats stratégiques propres aux clusters industriels locaux (Sheth, 2011). Sur le plan théorique, la convergence s’observe sur les dimensions les plus rationnelles du B2B tandis que la divergence émerge dès que les infrastructures digitales ou les relations humaines sont impliquées (Ralston, 2008). Les limites de l’étude incluent sa nature transversale qui ne permet pas d’observer l’évolution des capacités dans le temps ainsi que le recours aux perceptions déclaratives des dirigeants malgré les corrections statistiques apportées.

3. Recommandations managériales

Les auteurs proposent un guide de priorisation des capacités selon l’objectif de performance visé (Mora Cortez et Hidalgo, 2022). Pour améliorer la satisfaction client, l’investissement dans le développement de nouvelles offres constitue la recommandation universelle, complétée par les réseaux sociaux aux États-Unis, la vente personnelle au Danemark et la construction de relations de confiance face à l’incertitude institutionnelle au Chili. Pour maximiser les revenus, la recherche marketing et la gestion des canaux s’imposent dans les économies avancées, tandis qu’au Chili une surenchère digitale est à éviter car mal perçue par les clients. Pour améliorer la rentabilité, la compétence en pricing constitue la priorité universelle (Teece, 2007), complétée par la vente personnelle aux États-Unis et au Danemark, et par les partenariats de distribution stratégiques au Chili.

Conclusion :

L’article de Mora Cortez et Hidalgo apporte une contribution théorique et managériale significative à la littérature sur les capacités marketing B2B. En mobilisant conjointement la crossvergence (Ralston, 2008) et les capacités dynamiques (Teece, 2007), les auteurs démontrent que la mondialisation ne produit pas une uniformisation des pratiques marketing mais une hybridation où coexistent un noyau universel et des logiques contextuelles fortes.

Le principal apport réside dans la démonstration que la priorisation des capacités dépend à la fois de l’objectif de performance visé et du contexte institutionnel de l’entreprise (Morgan, 2019). La segmentation, le pricing et le développement de nouvelles offres constituent des investissements universellement justifiés, tandis que les capacités digitales et relationnelles requièrent une adaptation fine aux spécificités locales (Sheth, 2011 et Wu, 2013). Ce cadre offre aux dirigeants B2B opérant à l’international un outil concret de décision pour allouer leurs ressources marketing de manière optimale selon leur géographie et leurs priorités stratégiques.

Références bibliographiques

  • Morgan, N. A. (2019). Researching Marketing Capabilities: Reflections from Academia. Industrial Marketing Management, 81, 4-7.
  • Mora Cortez, R., & Hidalgo, P. (2022). Prioritizing B2B Marketing Capabilities: Crossvergence in Advanced and Emerging Economies. Industrial Marketing Management, 105, 422-438.
  • Ralston, D. A. (2008). The Crossvergence Perspective: Reflections and Projections. Journal of International Business Studies, 39(1), 27-40.
  • Sheth, J. N. (2011). Impact of Emerging Markets on Marketing: Rethinking Existing Perspectives and Practices. Journal of Marketing, 75(4), 166-182.
  • Teece, D. J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350.
  • Vorhies, D. W., & Morgan, N. A. (2005). Benchmarking Marketing Capabilities for Sustainable Competitive Advantage. Journal of Marketing, 69(1), 80-94.
  • Wu, J. (2013). Marketing Capabilities, Institutional Development, and the Performance of Emerging Market Firms. International Journal of Research in Marketing, 30(1), 36-45.