Evaluation de la présence des capacités marketing : Proposition d’un index multidimensionnel et hiérarchique.

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Fiche de lecture

Référence au format APA :

Massiera, P., Trinchera, L., & Russolillo, G. (2018). Evaluation de la présence des capacités marketing : Proposition d’un index multidimensionnel et hiérarchique. Recherche et Applications en Marketing, 33(1), 31-55. https://doi.org/10.1177/0767370117741108

Mots clés de l’article :

Mots clés : capacités marketing, approche PLS aux modèles à variables latentes, construit formatif hiérarchique, index composite, PME, matrice importance-performance

Synthèse :

P. Massiera, L. Trinchera et G. Russolillo identifient une faille majeure dans les instruments existants de mesure des capacités marketing : les échelles de référence (Vorhies et Morgan, 2005) reposent sur une évaluation comparative des entreprises par rapport à leurs concurrents, or l’avantage concurrentiel dépend moins du différentiel de ressources que de l’habileté à les orchestrer en interne (Sirmon, Hitt et Ireland, 2007). Les auteurs proposent un index multidimensionnel et hiérarchique permettant une mesure absolue et descriptive du portefeuille de capacités marketing des PME.

  • En premier lieu, nous présenterons le cadre conceptuel et les choix épistémologiques fondant la construction de l’index.
  • Nous examinerons ensuite la méthodologie et les résultats de la validation de l’instrument. Puis, nous analyserons les apports théoriques et les limites identifiées par les auteurs.
  • Nous terminerons par les recommandations managériales issues de l’outil proposé.

Développement :

1. Cadre conceptuel et choix épistémologiques

Les auteurs proposent un modèle hiérarchique de troisième ordre structuré en trois niveaux d’abstraction. Le niveau global correspond au construit général des capacités marketing. Le niveau intermédiaire distingue les capacités stratégiques (étude de marché, planification) des capacités spécialisées liées à la gestion du mix marketing (Morgan, 2012). Le niveau opérationnel décompose ces dimensions en huit sous-capacités précises telles que la segmentation, la gestion des prix ou la communication (Massiera, Trinchera et Russolillo, 2018). Ce choix de modélisation repose sur un positionnement épistémologique central : contrairement à l’approche psychométrique classique dite réflective, les auteurs adoptent une approche composite formative selon laquelle le construit est formé par l’agrégation des compétences et non l’inverse (Diamantopoulos et Winklhofer, 2001 et Bollen et Bauldry, 2011). C’est la somme des compétences qui crée la capacité globale. Ce changement de paradigme permet de passer d’une mesure relative demandant si l’entreprise est meilleure que ses concurrents à une mesure absolue décrivant ce qu’elle sait réellement faire, favorisant ainsi l’étude de l’orchestration interne des ressources (Sirmon, Hitt et Ireland, 2007 et Moorman et Day, 2016).

2. Méthodologie et résultats

L’instrument est validé sur un échantillon de 199 PME françaises de moins de 100 salariés, interrogées par téléphone via un questionnaire utilisant une échelle de Likert en quatre points sans point neutre afin d’éviter le biais de statu quo. L’analyse repose sur la méthode PLS-PM (Partial Least Squares Path Modeling), spécifiquement adaptée aux index composites et aux construits formatifs (Diamantopoulos et Winklhofer, 2001). Les tests de validité discriminante confirment que les différentes capacités sont bien distinctes statistiquement. La validité convergente est établie par la contribution significative de chaque indicateur à la formation de son construit. La validité nomologique est démontrée par le lien positif et très significatif entre la présence de capacités marketing et la performance organisationnelle (bêta = 0,458), le modèle expliquant 21 % de la variance de la performance, résultat comparable voire supérieur aux études comparatives antérieures (Vorhies et Morgan, 2005). Sur le plan substantiel, l’outil démontre que le déficit marketing des PME n’est pas une fatalité liée à la taille mais une question de gestion du portefeuille de ressources (Morgan, 2012 et Massiera, Trinchera et Russolillo, 2018).

3. Apports, limites et recommandations

Sur le plan théorique, l’apport central est le changement de paradigme opéré par le passage à une mesure absolue permettant d’étudier l’orchestration des ressources (Sirmon, Hitt et Ireland, 2007) et la structure hiérarchique permettant d’analyser la contribution de chaque niveau à la performance globale (Massiera, Trinchera et Russolillo, 2018). Les auteurs identifient deux limites. L’usage d’échelles de Likert traitées comme des données métriques dans le modèle PLS constitue une approximation statistiquement critiquable (Bollen et Bauldry, 2011). Le choix des dimensions repose fortement sur les travaux de Morgan (2012), d’autres cadres théoriques auraient pu conduire à une sélection différente d’indicateurs. Sur le plan managérial, l’index permet de construire une matrice importance-performance classant les capacités en quatre zones. Les forces correspondent aux capacités maîtrisées et cruciales à protéger. Les axes de progrès désignent les capacités cruciales mais insuffisamment maîtrisées, constituant la priorité d’investissement. La sur-qualité regroupe les capacités très maîtrisées mais peu utiles à la performance, invitant à optimiser les coûts. La zone neutre rassemble les capacités à faible maîtrise et faible impact, non prioritaires (Moorman et Day, 2016).

Conclusion :

L’article de Massiera, Trinchera et Russolillo constitue une contribution méthodologique et théorique significative à la mesure des capacités marketing. En adoptant une approche composite formative et une structure hiérarchique à trois niveaux, les auteurs proposent un instrument permettant un diagnostic interne précis du portefeuille de capacités des PME, sans dépendre d’une comparaison externe subjective (Diamantopoulos et Winklhofer, 2001).

Le principal apport réside dans le changement de paradigme opéré, passant d’une logique de benchmarking concurrentiel à une logique d’auto-évaluation absolue orientée vers l’orchestration interne des ressources (Sirmon, Hitt et Ireland, 2007). La validation empirique sur 199 PME françaises démontre la robustesse de l’instrument et confirme le lien entre capacités marketing et performance organisationnelle (Morgan, 2012). La matrice importance-performance offre aux dirigeants un outil opérationnel concret pour prioriser leurs décisions d’investissement et de formation.

Références bibliographiques

  • Bollen, K. A., & Bauldry, S. (2011). Three Cs in Measurement Models: Causal Indicators, Composite Indicators, and Covariates. Psychological Methods, 16(3), 265-284.
  • Diamantopoulos, A., & Winklhofer, H. M. (2001). Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development. Journal of Marketing Research, 38(2), 269-277.
  • Massiera, P., Trinchera, L., & Russolillo, G. (2018). Evaluation de la présence des capacités marketing : Proposition d’un index multidimensionnel et hiérarchique. Recherche et Applications en Marketing, 33(1), 31-55.
  • Moorman, C., & Day, G. S. (2016). Organizing for Marketing Excellence. Journal of Marketing, 80(6), 6-35.
  • Morgan, N. (2012). Marketing and Business Performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 40(1), 102-119.
  • Sirmon, D. G., Hitt, M. A., & Ireland, D. R. (2007). Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value: Looking Inside the Black Box. Academy of Management Review, 32(1), 273-292.
  • Vorhies, D. W., & Morgan, N. A. (2005). Benchmarking Marketing Capabilities for Sustainable Competitive Advantage. Journal of Marketing, 69(1), 80-94.