Une étude de l’appropriation d’un dispositif d’accompagnement de la transformation numérique en continu

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Fiche de lecture

Référence au format APA :

Coron, C., & Richet, J.-L. (2021). Une étude de l’appropriation d’un dispositif d’accompagnement de la transformation numérique en continu. Systèmes d’information & management, 26(3), 35-65. https://doi.org/10.3917/sim.213.0035

Mots clés de l’article :

Mots clés : transformation numérique, appropriation, accompagnement du changement, dispositif d’accompagnement, complexité, transformation en continu

Synthèse :

C. Coron et J.-L. Richet examinent comment un dispositif d’accompagnement de la transformation numérique (TN) est approprié par différents acteurs dans une logique de transformation en continu. La littérature existante se concentre sur le lancement des transformations et néglige les structures de soutien nécessaires pour les maintenir dans la durée (Besson et Rowe, 2012 ; Vial, 2019). En mobilisant le cadre théorique de De Vaujany (2006) sur l’appropriation, les auteurs analysent comment trois perspectives rationnelle, sociopolitique et psychocognitive se déclinent à trois niveaux d’acteurs distincts.

  • En premier lieu, nous présenterons le cadre théorique de l’appropriation et la méthodologie qualitative employée.
  • Nous examinerons ensuite les résultats de l’appropriation aux trois niveaux d’acteurs identifiés. Puis, nous analyserons les apports théoriques et les limites de l’étude.
  • Nous terminerons par les recommandations managériales proposées pour accompagner efficacement une TN en continu.

Développement :

1. Cadre théorique et méthodologie

La TN est définie non comme un projet à fin définie mais comme un processus en continu requérant un effort permanent de coopération et d’apprentissage (Kohli et Melville, 2019 et Vial, 2019), que la littérature existante néglige en se focalisant sur son initiation (Besson et Rowe, 2012). Les auteurs mobilisent la grille de De Vaujany (2006) articulant trois perspectives de l’appropriation. La perspective rationnelle considère l’appropriation comme évidente si l’outil est performant. La perspective sociopolitique est centrée sur les relations de pouvoir et les stratégies des acteurs. La perspective psychocognitive conçoit l’appropriation comme un processus de construction de sens, ou sensemaking (De Vaujany, 2006). Ces trois perspectives sont croisées avec trois niveaux d’acteurs, à savoir la gouvernance, l’entité locale et l’individu (Coron et Richet, 2021). L’étude repose sur une démarche qualitative comparative portant sur trois grandes entreprises françaises (Num, Banque, Energ) ayant déployé le même dispositif de « Coaches Digitaux », combinant 22 entretiens semi-directifs, une observation participante de trois ans et l’analyse de documents internes (Chanias, Myers et Hess, 2019).

2. Résultats et apports théoriques

Au niveau de la gouvernance, le cabinet de conseil a conçu un dispositif volontairement souple relevant d’une appropriation rationnelle (De Vaujany, 2006), permettant aux entreprises de l’adapter à leurs besoins. Au niveau de l’entité, les responsables du déploiement constituent l’apport central de l’article. Acteurs hybrides à la fois utilisateurs du dispositif global et concepteurs de sa déclinaison locale, ils exercent un pouvoir de reconfiguration que la littérature sous-estimait (Dudézert, Fayard et Oiry, 2015 et Coron et Richet, 2021). Cette réinterprétation produit des résultats contrastés, avec une approche formalisée chez Num, conviviale via des « Digilunchs » chez Banque, et contrainte chez Energ où la hiérarchie lourde freine l’appropriation. Au niveau individuel, l’appropriation dépend du sens attribué à la TN et des intérêts personnels (De Vaujany, 2006). Certains coaches détournent le dispositif pour humaniser le travail, d’autres l’utilisent comme échappatoire, et chez Energ la formalisation administrative mène au désengagement. Sur le plan théorique, l’étude enrichit le cadre de De Vaujany (2006) en démontrant que l’appropriation traverse trois strates interactives plutôt qu’un simple couple concepteur-utilisateur (Dudézert, Fayard et Oiry, 2015).

3. Limites et recommandations

Les limites incluent une application parfois redondante des trois perspectives à chaque niveau et une analyse insuffisante du détournement des usages comme mécanisme central de l’appropriation (Coron et Richet, 2021). Sur le plan managérial, le succès de la TN ne dépend pas de l’outil technique mais de la capacité des responsables locaux à adapter le dispositif à la culture organisationnelle (Vial, 2019). La gouvernance doit accepter un couplage faible laissant une marge de manœuvre suffisante. Vouloir tout contrôler peut tuer l’initiative, alors que la flexibilité favorise l’adhésion et le lien social, condition première de l’appropriation (Besson et Rowe, 2012 et De Vaujany, 2006).

Conclusion :

L’article de Coron et Richet constitue une contribution théorique et empirique originale à la compréhension de l’appropriation des dispositifs d’accompagnement de la TN. En croisant le cadre de De Vaujany (2006) avec trois niveaux d’acteurs, les auteurs démontrent que l’appropriation est un processus complexe, différencié et non linéaire qui ne se réduit pas à une logique rationnelle de déploiement technique.

Le principal apport réside dans l’identification du responsable de déploiement comme acteur charnière, dont le rôle de reconfiguration locale est déterminant pour le succès ou l’échec du dispositif. Les résultats contrastés entre Num, Banque et Energ illustrent concrètement comment la culture organisationnelle et les ressources disponibles modèrent l’appropriation. L’étude souligne enfin que la TN en continu requiert moins une maîtrise technique qu’une capacité à créer du sens, du lien social et de la flexibilité à chaque niveau de l’organisation (Vial, 2019 ; Kohli et Melville, 2019).

Références bibliographiques

  • Besson, P., & Rowe, F. (2012). Strategizing Information Systems-Enabled Organizational Transformation: A Transdisciplinary Review and New Directions. Journal of Strategic Information Systems, 21(2), 103-124.
  • Chanias, S., Myers, M. D., & Hess, T. (2019). Digital Transformation Strategy Making in Pre-digital Organizations: The Case of a Financial Services Provider. Journal of Strategic Information Systems, 28(1), 17-33.
  • Coron, C., & Richet, J.-L. (2021). Une étude de l’appropriation d’un dispositif d’accompagnement de la transformation numérique en continu. Systèmes d’information & management, 26(3), 35-65.
  • De Vaujany, F.-X. (2006). Pour une théorie de l’appropriation des outils de gestion : vers un dépassement de l’opposition conception-usage. Management & Avenir, 9(3), 109-126.
  • Dudézert, A., Fayard, P., & Oiry, E. (2015). Astérix et la gestion des connaissances 2.0 : une exploration de l’appropriation des SGC 2.0. Systèmes d’information & management, 20(1), 43-78.
  • Kohli, R., & Melville, N. P. (2019). Digital Innovation: A Review and Synthesis. Information Systems Journal, 29(1), 200-223.
  • Vial, G. (2019). Understanding Digital Transformation: A Review and a Research Agenda. Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.