Unit pricing and its implications for B2B marketing research.

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Fiche de lecture

Référence au format APA :

Johnston, W. J., & Mora Cortez, R. (2018). Unit pricing and its implications for B2B marketing research. Industrial Marketing Management, 69, 32-39. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2018.01.026

Mots clés de l’article :

Mots clés : prix unitaire, tarification basée sur la valeur, unit value-based pricing, marketing B2B, proposition de valeur, cadrage

Synthèse :

W. J. Johnston et R. Mora Cortez partent du constat que le prix unitaire (UP), concept initialement développé en B2C par Monroe et LaPlaca (1972) pour aider les consommateurs à comparer les offres, présente un danger majeur s’il est transposé tel quel en B2B : il incite les acheteurs à se focaliser uniquement sur le coût le plus bas en ignorant la valeur ajoutée de l’offre (Hinterhuber, 2004). Les auteurs proposent un nouveau concept de tarification, le Unit Value-Based Pricing (UVBP), fusionnant la mécanique du prix unitaire avec la logique de la valeur perçue.

  • En premier lieu, nous présenterons le cadre conceptuel opérant le glissement du coût vers la valeur et les fondements théoriques mobilisés.
  • Nous examinerons ensuite la méthodologie conceptuelle et les principales propositions théoriques développées par les auteurs. Puis, nous analyserons l’illustration empirique par l’étude de cas dans l’industrie minière australienne.
  • Nous terminerons par les apports, les limites et les recommandations managériales de l’étude.

Développement :

1. Cadre conceptuel : du coût à la valeur

Les auteurs opèrent un glissement sémantique et stratégique en trois étapes. Le prix unitaire classique (B2C) se concentre sur le coût en définissant un prix par unité de mesure standard pour aider le consommateur à trouver l’offre la moins chère (Monroe et LaPlaca, 1972). La tarification basée sur la valeur (value-based pricing) fixe le prix selon la valeur perçue et la disposition à payer du client afin de capturer une part de la valeur créée (Hinterhuber, 2004 et Töytäri et Rajala, 2015). Le Unit Value-Based Pricing (UVBP) constitue la fusion de ces deux logiques en quantifiant la valeur en unités monétaires rapportées à une unité de mesure standardisée pour chaque élément de la proposition de valeur. Au lieu de présenter un coût au kilogramme, le fournisseur exprime la valeur générée par cycle d’utilisation ou par heure d’usage (Johnston et Mora Cortez, 2018). Ce cadrage repose sur la théorie des perspectives de Kahneman et Tversky (1979) selon laquelle la manière de présenter une information tarifaire modifie substantiellement la perception de l’utilité par l’acheteur. Enfin, le UVBP permet de focaliser la proposition de valeur sur les points de différence pertinents pour chaque interlocuteur du centre d’achat (Anderson, Narus et Van Rossum, 2006).

2. Méthodologie, propositions et illustration empirique

L’article est conceptuel et s’appuie sur une revue de littérature historique couvrant seize courants de recherche de LaPlaca entre 1972 et 2016, ainsi que sur neuf propositions théoriques et une étude de cas illustrative. Parmi les propositions clés, la première soutient que communiquer la valeur par unité a plus d’impact positif sur la décision d’achat que de présenter une valeur totale abstraite. La deuxième propose que le UVBP permet de segmenter le message au sein du centre d’achat en présentant la valeur technique unitaire à l’ingénieur et la valeur financière unitaire au directeur financier. La troisième affirme que ce système accélère le processus d’achat en standardisant la comparaison d’offres complexes (Johnston et Mora Cortez, 2018). Les propositions quatre et cinq soulignent le rôle critique du Big Data et de l’IoT pour mesurer et prouver ces unités de valeur en temps réel. L’étude de cas illustre concrètement le modèle à travers la négociation d’un fournisseur de boulets de broyage avec une mine de cuivre en Australie. En définissant comme unité standard le cycle d’opération du broyeur de six mois et en fragmentant la proposition de valeur selon les interlocuteurs (fiabilité logistique pour le responsable entrepôt, économie d’énergie de 13 % par cycle pour l’ingénieur, assistance technique pour la maintenance), le fournisseur a obtenu un contrat de cinq ans à un prix 9,5 % supérieur à celui du concurrent tout en générant 0,3 million de dollars d’économies par cycle pour le client (Johnston et Mora Cortez, 2018).

3. Apports, limites et recommandations

Sur le plan théorique, l’article démontre qu’un outil conçu pour le grand public peut être sophistiqué pour le B2B s’il est indexé sur la valeur et non sur le coût, réconciliant ainsi deux traditions de recherche longtemps distinctes (Monroe et LaPlaca, 1972 et Hinterhuber, 2004). Le recours au cadrage de Kahneman et Tversky (1979) enrichit la compréhension psychologique des mécanismes de perception tarifaire en contexte organisationnel. Les limites sont néanmoins significatives. Le modèle exige une transparence totale des données de production du client, ce qui suppose un niveau de confiance élevé dans la relation fournisseur-acheteur (Töytäri et Rajala, 2015). Par ailleurs, le UVBP peut se retourner contre le fournisseur dans les grands centres d’achat, car il révèle si clairement la valeur créée que les acheteurs experts peuvent l’utiliser pour négocier un partage de valeur plus agressif, réduisant ainsi la marge du fournisseur. Sur le plan managérial, les auteurs recommandent de substituer la vente d’un produit par la vente d’une performance d’usage exprimée en unités standardisées, de fragmenter la proposition de valeur totale pour adresser chaque interlocuteur du centre d’achat avec les éléments les plus pertinents à ses responsabilités, et d’investir dans les technologies IoT et analytiques pour prouver empiriquement la valeur unitaire promise après l’achat (Anderson, Narus et Van Rossum, 2006).

Conclusion :

L’article de Johnston et Mora Cortez constitue une contribution conceptuelle originale à la littérature sur la tarification B2B. En proposant le Unit Value-Based Pricing, les auteurs résolvent l’antagonisme apparent entre la transparence du prix unitaire (Monroe et LaPlaca, 1972) et la sophistication de la tarification basée sur la valeur (Hinterhuber, 2004) en les combinant dans un cadre opérationnel unique.

Le principal apport réside dans la démonstration que la granularité de l’expression tarifaire, lorsqu’elle est indexée sur des unités de valeur perçue et non de coût, transforme la dynamique de négociation en déplaçant la conversation du prix vers la performance. L’ancrage dans la théorie des perspectives (Kahneman et Tversky, 1979) confère à ce modèle une robustesse psychologique qui va au-delà des approches purement économiques. L’étude de cas australien illustre que cette approche permet simultanément de créer de la valeur pour le client et de capturer une prime tarifaire pour le fournisseur, à condition de disposer des données et des capacités relationnelles nécessaires (Töytäri et Rajala, 2015).

Références bibliographiques

  • Anderson, J. C., Narus, J. A., & Van Rossum, W. (2006). Customer Value Propositions in Business Markets. Harvard Business Review, 84(3), 90-99.
  • Hinterhuber, A. (2004). Towards Value-Based Pricing: An Integrative Framework for Decision Making. Industrial Marketing Management, 33(8), 765-778.
  • Johnston, W. J., & Mora Cortez, R. (2018). Unit Pricing and Its Implications for B2B Marketing Research. Industrial Marketing Management, 69, 32-39.
  • Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk. Econometrica, 47(2), 263-292.
  • Monroe, K. B., & LaPlaca, P. J. (1972). What are the Benefits of Unit Pricing? Journal of Marketing, 36(3), 16-22.
  • Töytäri, P., & Rajala, R. (2015). Value-Based Selling: An Organizational Capability Perspective. Industrial Marketing Management, 45, 101-112.