Gwénaëlle P., Marc D., Nathalie D., Alain C. (2017) Dimensions du temps de travail et pénibilité : Repérage des risques et des actions proposées. Revue de gestion des ressources humaines, (N° 103), 3-19

Mots clés de l’article: Working time, physical and psychological strain at work

“Dimensions du temps de travail et pénibilité : Repérage des risques et des actions proposées” est un article de Gwénaëlle P., Marc D., Nathalie D. et Alain C., publié en 2017 dans la Revue de gestion des ressources humaines, explore les dimensions du temps de travail et les risques de pénibilité associés. Les auteurs soulignent l’importance de repérer les risques et de proposer des actions pour préserver la santé des travailleurs.

L’article commence par souligner les risques associés à un temps de travail excessif ou à des conditions de travail difficiles. Les auteurs discutent également des enjeux sociaux et économiques liés à la pénibilité, notamment en termes de coûts pour la société et de qualité de vie pour les travailleurs.

 Par la suite, les auteurs présentent les résultats d’une enquête menée auprès de travailleurs de différents secteurs d’activité en France, afin de repérer les risques associés au temps de travail et à la pénibilité. L’enquête a permis de mettre en évidence différents facteurs de risque, tels que la durée du travail, les horaires atypiques, les contraintes physiques et mentales, ainsi que les exigences émotionnelles.

Les auteurs soulignent également l’importance de proposer des actions pour prévenir les risques de pénibilité, en s’appuyant sur des exemples de bonnes pratiques en matière de gestion du temps de travail. Ils proposent notamment des mesures visant à améliorer les conditions de travail, telles que la mise en place de pauses régulières, la réduction de la charge de travail, ou encore la promotion de l’ergonomie au travail.

 Enfin, les auteurs discutent des enjeux de la régulation du temps de travail et de la prévention de la pénibilité, en soulignant l’importance d’une approche pluridisciplinaire et d’une concertation entre les différents acteurs impliqués, notamment les employeurs, les travailleurs et les autorités publiques.

En conclusion, cet article offre une perspective intéressante sur les enjeux du temps de travail et de la pénibilité, en mettant en évidence les risques associés à une mauvaise gestion du temps de travail et les actions à mettre en place pour prévenir ces risques. Les auteurs soulignent l’importance d’une approche pluridisciplinaire pour réguler le temps de travail et améliorer les conditions de travail, en impliquant les différents acteurs impliqués dans le monde du travail.

Références bibliographiques :

• Abord de Chatillon E., Desmarais C., (2010), « Le temps du management, entre plaisir et usure », p. 279-302, inTemps du travail et GRH, coord. Par Duicks, Villette, coll. AGRH, Vuibert
• Algava E., (2014), « Le travail de nuit en 2012 »,DARES Analyses, août, n° 062, p. 8.
• Alis D., Dumas M., Poilpot-Rocaboy G., (2010),Risques et souffrance au travail,
• Barthe B., Quéinnec Y., Verdier F., (2004), « L’analyse de l’activité de travail en postes de nuit : bilan de 25 ans de recherches et perspectives »,Travail humain, n° 1, Vol. 67, p. 41-61.
• Bayon V., Prévot E., Léger D., (2009), « Travail posté et cancers »,Médecine du sommeil, n° 6, p. 25-30
• Blatman M., Verkindt P.-Y., Bourgeot S. (2014),L’état de santé du salarié. De la préservation de la santé à la protection de l’emploi, Liaisons.
• Bonnefond A., (2002),Approche expérimentale des avantages et des inconvénients liées à l’introduction d’un sommeil de courte durée lors du poste de nuit chez les travailleurs postés, thèse de doctorat en psychologie mention sciences du travail, Université Louis Pasteur, Strasbourg 1.
• Bouffartigue P., Bouteiller J., (2000), « Réduire le temps sans réduire la charge ? Les cadres et les 35 heures »,Travail et Emploi, n° 82, avril.
• Buisset C, Hiault A., Laurent P., Mignien L., Volkoff S., Monfort C., (2001), « Santé perçue des employées administratives »,in Travail, santé, vieillissement, relations et évolutions. Toulouse, Octarès éditions, p. 153-166.
• Caruso C.C., Hitchcock E.M., Dick R.B., Russo J.M., Schmit J.M, (2004),Overtime and extended work shifts: Recent findings on illnesses, injuries, and health behaviors, Department of Health and Human Services, National Institute for Occupational Safety and Health, April 2004.
• Coeugnet S., Charron C., Van De Veerdt C., Anceaux F., Navetens J. et Naveteur J., (2011), « La pression temporelle : Un phénomène complexe qu’il est urgent d’étudier »,Le Travail Humain, Vol. 74, n° 2, p. 157-181
• Costa G., (2010), « Shift work and health: Current problems and preventive actions »,Safety HealthWork, p. 112-123.
• Dewe, P., Cooper, C. L. (2012),Well-being and work: Towards a balanced agenda, Palgrave Macmillan.
• Didier-Marsac C., (2009), « Formation-information des travailleurs de nuit. Expérience de formation du personnel de nuit d’une entreprise de fret »,Archives des Maladies Professionnelles et de l’Environnement, Vol. 70, n° 3, p. 272–282.
• Doniol-Shaw G., Derriennic F., Poitiers F., (1998),La dosimétrie des salariés de la sous-traitance nucléaire. Exploitation des données de l’enquête STED de 1993. Rapport de recherche, LATTS-CNRS, RR 9804 GDS, p. 182.
• Dumas M., Ruiller C., (2014), « Le télétravail : les risques d’un outil de gestion des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle ?Revue Management et Avenir, n° 74, décembre, p. 71-95
• Fantoni-Quinton S. (2010),L’évolution du temps de travail et les enjeux relatifs à la santé des salariés, Droit social, 4, p. 395-404.
• Favennec-Héry F. (2015),Qualité de vie au travail et temps de travail, Droit social, 2, p. 113-121.
• Folkard S., Hill J. (2000), Shifwork and accidents. In T. Marek, H. Oginska, J. Pokorski, G. Costa, & S. Folkard (Eds.),Shifwork 2000 (pp. 11-28). Krakow : Drukarnia Skleniarz
• Fridenson P., Reynaud B., (2004),La France et le temps de travail (1814-2004), Odile Jacob, Paris.
• Gallagher, M. W., Lopez, S. J. et Preacher, K. J. (2009), « The Hierarchical Structure of Well-Being », Journal of personality, 77, (4), pp. 1025-1050.
• Gollac M., (2009),Indicateurs provisoires de facteurs de risques psychosociaux au travail, Collège d’expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail, DARES, DREES, octobre, p. 36.
• Gollac M., Volkoff S., (2012), L’analyse des conditions de travail, in Allouche (coord.)Encyclopédie des ressources humaines, p 265-270.
• Géhin J.-P., (2010), Rapport au temps des jeunes du bâtiment, dansTemps du travail et GRH, coord. par Duicks, Villette (dir.) Paris, Vuibert
• Greenan N., Hamon-Cholet S., Moatty F., Rosanvallon J., (2012), « TIC et conditions de travail. Les enseignements de l’enquête COI »,rapport de recherche, CEE, juin, p. 193.
• Hamon-Cholet S, Rougerie C., (2000), « La charge mentale au travail : Des enjeux complexes pour les salariés »,Economie et Statistiques, Vol. 339, n° 1, p. 243-255
• Herquelot E., Leclerc A., Roquelaure Y., Descatha A., (2015), « Rythmes de travail imposés et douleurs aux coudes, effets directs et indirects, rôle des facteurs psychosociaux et biomécaniques »,Archives des Maladies Professionnelles et de l’Environnement, Vol. 76, n° 4, septembre, p. 393
• Karasek R.A., Theorell T., (1990),Healthy work. Stress, productivity and the reconstruction of working life. New York, basic book, p. 381.
• Herquelot E, Leclerc A., Roquelaure Y., Descatha A., (2015), « Rythmes de travail imposés et douleurs aux coudes, effets directs et indirects, rôle des facteurs psycho-sociaux et biomécaniques »,Archive des Maladies Professionnelles et de l’Environnement, 76(4), p. 393
• Klein T., Ratier D., (2012), « L’impact des TIC sur les conditions de travail »,Centre d’Analyse Stratégique, rapport et document, février, p. 252.
• Munard-Suard L., Lebeer G., (2006), « L’engagement dans les activités de nettoyage et de gardiennage »,Travail Emploi Formation, n° 6, p. 93-111
• Panaccio, A., Vandenberghe, C. (2009), « Perceived organizational support, organizationalcommitment and psychological well-being : A longitudinal study », Journal of Vocational Behavior, 75, (2), pp. 224-236.
• Prunier-Poulmaire S., Gadbois C., (2004), « Temps et rythmes de travail ». In E. Brangier, A., Rousseau C., (2006), « Organisation temporelle atypique du travail et gestion des risques professionnels »,Note scientifique et technique, INRS NS 261, juillet.
• Quéinnec Y., Teiger C., de Terssac G., (1992).Repères pour négocier le travail posté. Toulouse : Octarès Éditions.
• Schoenenberger S., Gilibert D. et Banovic I., (2015), « Impact du rythme de travail (5 quarts de 8 heures par semaine de vs 3 quarts de 12 heures par semaine) sur la santé perçue des soignants et les demandes psychologiques au travail »,Psychologie du Travail et des Organisations, Vol. 21, n° 2, p. 149-169.
• Valeyre A., (2001), « Le travail industriel sous la pression du temps »,Travail et Emploi, n° 86, avril.
• Vogel L., (2004), « Danger de régression sociale : la révision de la directive sur le temps de travail »,Newsletter du BTS (Bureau Technique Syndical Européen pour la Santé et la Sécurité), n° 26, 2004, pp. 12-14.
• Weibel L., Herbrecht D. G, Imboden D., Junker-Mois L., Bannerot B., (2014), « Organisation du travail en 2x12h : les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs »,Références en Santé au Travail, n° 137, pp. 143-149.
• Williamson A.M., Feyer A.M., (1995), « The causes of accident and time of days »,Work and Stress, 9, p. 158-164.
• Zarifian P., (1995),Le travail et l’événement, L’Harmattan, Paris, p. 294.

Bellini, S., & de Carvalho, D. (2021, March). Télétravail et confinement. Étude exploratoire des effets du télétravail sur les régulations sociales. In AGRH 2020-Vers une approche inclusive de la GRH.

Mots-clés : Télétravail, confinement, régulation sociale

Synthèse :

Bellini et Carvalho ont lancé cette recherche au début du confinement dans le but de s’interroger sur le processus de régulation et le rôle que les outils de travail à distance jouent. Dans un premier temps est évoqué les effets du télétravail sur les organisations et les salariés, ensuite le cadre théorique de la régulation sociale puis la méthodologie et pour finir les trois stages du développement du télétravail.

Nous nous concentrerons ici sur le télétravail et le confinement puis sur les effets du télétravail.

 Développement :

D’après un sondage Odaxa datant du 9 avril 2020, le nombre de télétravailleurs est passé d’1,7 million à 8 millions lors du confinement. Le télétravail est vu comme au centre des changements auxquels est confronté le monde du travail depuis le milieu des années 1990 (Vayre, 2019). Il s’est développé ces derniers temps en France grâce à une législation en saveur à la suite de l’ordonnance Macron 2017.

Il est important de noter que le nombre de télétravailleurs a augmenté avec la crise sanitaire. Or une étude évaluait à 11% la proportion de cadres qui avaient recours au télétravail à fréquence d’une fois par semaine. Il est important de revoir ces données avec la crise sanitaire.

L’article met en avant une question intéressante. En effet, dans la littérature sont souvent mis en avant une meilleure concentration et meilleure articulation entre vie personnelle et professionnelle (Vayre, 2019) (Fernandez et al, 2014), mais il est intéressant de réfléchir à ces avantages dans la mesure où la conciliation des contraintes familiales et des contraintes professionnelles a été une difficulté.

Selon Vayre, le télétravail a une influence positive sur l’équilibre dans la vie et d’enrichissement réciproque entre le professionnel et le personnelle si les personnes en télétravail développent des compétences d’organisation des activités professionnelles « fixation d’objectifs à atteindre, identification et hiérarchisation des tâches à accomplir, anticipation des plages horaires et structuration de la journée de télétravail) et de mise en œuvre d’une organisation temporelle rigoureuse des activités ».

Conclusion :

Cet article est intéressant car il met en avant les limites des effets positifs généralement évoqués dans la littérature concernant le télétravail dans un contexte de confinement. 

Références bibliographiques

Vayre, É. (2019), «Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social », Le travail humain, Vol. 82(1), 1-39.

Hallépée, S., & Mauroux, A. (2019). Le télétravail permet-il d’améliorer les conditions de travail des cadres ? DARES.

Fernandez, V., Guillot, C., & Marrauld, L. (2014). « Télétravail et « travail à distance équipé » Quelles compétences, tactiques et pratiques professionnelles ? », RFG, 238.

Mathieu, P., Habib, N., Soulié, J., & Fiessinger, C. (2020). Les perceptions du télétravail chez Michelin: quels enseignements dans le contexte de la pandémie?. RIMHE: Revue Interdisciplinaire Management, Homme Entreprise, 409(3), 79-96.

 Mots clés : crise sanitaire, télétravail, pandémie, Michelin, perceptions

Synthèse :

Mathieu, Habib, Soulié et Fiessinger s’intéresse au cas de Michelin. En effet, à partir de 8 indicateurs, ils vont explorer les effets du télétravail sur ceux-ci.

Nous verrons dans un premier temps comment se définit le travail, ses avantages puis les résultats de l’étude.

 Développement :

D’après le code du travail, article L1222-9, « le télétravail désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication ».

Le télétravail peut être mis en place de plusieurs manières. En effet, il peut être introduit par un accord collectif, une charte ou alors entre l’employeur et le salarié sur un échange simple. N’importe quel moyen peut être utilisé.

Il peut être mis en place soit manière régulier, soit occasionnelle pour faire face par exemple à une contrainte familiale, personnelle, grève, intempéries.

Dans le code du travail, il figure un passage qui mentionne les circonstances exceptionnelles ou de force majeure. Effectivement, il est dit « la mise en œuvre du télétravail peut être considérée comme un aménagement du poste de travail rendu nécessaire pour permettre la continuité de l’activité de l’entreprise et garantir la protection des salariés » art. L1222-11 du code du travail).

Il faut savoir que le télétravail n’est pas un droit mais le salarié a le droit de faire la demande pour en bénéficier et également de savoir pourquoi son employeur refuse si c’est le cas.

Lorsque le salarié est en télétravail, il accroît sa capacité à mettre en place et ajuster ses actions dans le but de s’adapter à des transformations, ce qui améliore son autonomie (Chanlat, 1990 ; Taskin, 2003 ; Pontier, 2014 ; Müller et Niessen, 2019).

Les coupures régulières dans le travail sont limitées permettant des conditions de concentration meilleures, une meilleure efficacité et une meilleure performance Martin et McDonnell, 2012 ; McNaughton et al., 2014 ; Vega et al., 2015 ; Bathini et Kandathil, 2019).

On lie également le télétravail à une augmentation de la motivation et l’engagement organisationnel (Baruch, 2000 ; Metzger et Cléach, 2004, Sardeshmukh et al., 2012 ; Gerards et al., 2018).

Certaines études montrent que la maîtrise du temps et de l’espace permet à l’individu de hiérarchiser les tâches à accomplir et de concilier ses obligations professionnelles et familiales. Les salariés ressentent alors une meilleure qualité de vie familiale en télétravail.

Il est mis en avant dans quelques études que la gestion du temps et de l’espace permet au salarié de prioriser les tâches à réaliser et de trouver un équilibre entre vie professionnelle/ vie personnelles.

D’après l’étude des auteurs, le sexe, l’âge le statut professionnel sont vues comme des variables peuvent exercer une influence sur les perceptions des salariés en télétravail. L’effet du genre est mis en avant par Alizadeh (2012) ou Giovanis, (2018). Le niveau d’études, l’estime de soi, les perspectives de carrière, les responsabilités familiales eux sont mis en avant dans la littérature par Haines et Archambault (1997) comme facteurs de succès.

Il ressort des analyses statistiques des données que le genre est un déterminant significatif des perceptions individuelles des télétravailleurs pour toutes les variables identifiées en dehors de l’engagement perçu.

La catégorie sociale a une influence sur les perceptions individuelles pour toutes les variables mis à part les performances perçues (autonomie, contrôle, sécurité des données, interactions sociales, qualité de vie au travail, engagement, performances, compétences).

Enfin la régularité des pratiques du travail ou son caractère occasionnel est un déterminant important des perceptions individuelles pour 5 variables de perception sur les 8 : autonomie, interactions sociales, QVT, engagement, sécurité et performances. D’une part, ce résultat peut indiquer que les salariés de Michelin demandeurs du télétravail ont répondu en cohérence. D’autre part, il peut permettre de formuler une hypothèse sur le rôle de la fréquence du télétravail dans le développement d’une perception positive. En ce sens, plus les salariés télétravailleraient, meilleure serait leur perception du télétravail.

Conclusion :

Cet article est intéressant car dans leur étude, les auteurs mettent en avant plusieurs variables de perceptions intéressantes liées au télétravail afin de comprendre comment certaines variables peuvent exercer une influence dessus. L’article nous apporte quelques éléments de réponse.

Références bibliographiques

Taskin L. (2003), Télétravail, les mythes d’une success story : entre autonomie et contrôle, Gestion 2000, vol.2, n°3, p. 113-125.

Pontier M. (2014), Télétravail indépendant ou télétravail salarié : quelles modalités de contrôle et quel degré d’autonomie ?, Revue des Sciences de Gestion, n°265, p.31-39.

Müller T., Niessen C. (2019), Self‐leadership in the context of part‐time teleworking, Journal of Organizational Behavior, vol.40, n°8, p.883-898.

Chanlat J.-F. (1990), L’individu dans l’organisation, Laval, Presses Universitaires de Laval.

Martin B.H., MacDonnell R. (2012), Is telework effective for organizations? A meta- analysis of empirical research on perceptions of telework and organizational outcomes, Management Research Review, vol.35, n°7, p.602-616.

McNaughton D., Rackensperger T., Dorn D., Wilson N. (2014), Home is at work and work is at home: Telework and individuals who use augmentative and alternative communication, Work, vol.48, n°1, p.117-126.

Vega R.P., Anderson A.J., Kaplan S.A. (2015), A within-person examination of the effects of telework, Journal of Business and Psychology, vol.30, n°2, p.313-323.

Bathini D., Kandathil G. (2019), An Orchestrated Negotiated Exchange: Trading Home-Based Telework for Intensified Work, Journal of Business Ethics, vol.154, n°2, p.411–423.

Baruch Y. (2000), Teleworking: Benefits and pitfalls as perceived by professionals and managers, New Technology, Work and Employment, vol.15, n°1, p.34-49.

Metzger J-L., Cléach O. (2004), Le télétravail des cadres : entre suractivité et apprentissage de nouvelles temporalités, Sociologie du travail, vol.46, n°4, p.433-450.

Sardeshmukh S.R., Sharma D., Golden T. (2012), Impact of telework on exhaustion and job engagement: A job demands and job resources model, New Technology, Work and Employment, vol.27, n°3, p. 193-207.

Gerards R., de Grip A., Baudewijns C. (2018), Do new ways of working increase work engagement?, Personnel Review, vol.47, n°2, p.517-534.

Alizadeh T. (2012), Teleworkers’ characteristics in live/work communities: Lessons from the United States and Australia, Journal of Urban Technology, vol.19, n°3, p.63- 84.

Giovanis E. (2018), Are Women Happier When Their Spouse is Teleworker?, Journal of Happiness Studies, vol.19, n°3, p.719-754.

SAADANE, H., & BHIH, N. (2022). Analyse théorique de l’effet du télétravail sur la performance des ressources humaines dans les multinationales: proposition d’un modèle conceptuel. International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics, 3(5-1), 476-488.

Mots-clés : Le  télétravail ; l’autonomie ; l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ; la performance ; l’isolement professionnel.

Synthèse :

Saadane et Bhinh, à travers, cet article, tentent mobiliser les cadres conceptuels du télétravail et de la performance des ressources humaines pour étudier et éplucher comment le recours au télétravail a pu créer un contexte du travail spécifique, à travers l’effet médiateur de l’autonomie et la satisfaction en matière d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle.

 Nous nous intéresserons à la définition du télétravail et son application puis à ses effets.

Développement :

Le télétravail se définit par la dimension spatiale «  c’est  l’ensemble  des relations qui lient les employeurs aux salariés, la contrainte de l’espace, la dissociation avec la coopération à distance (communication), l’échelle géographique et la fréquence » (Aguilera  et  al.,  2016).

Nous retrouvons la mise en place du télétravail dans les professions intellectuelles, avec beaucoup d’autonomie, là où il y a une indépendance importante (Tremblay, 2001 ;Schampheleire et Martinez, 2006).

L’application du télétravail repose sur une ouverture aux changements qui liée à une organisation optimale et une gestion améliorée du travail. (Taskin, 2006).

La littérature définit le télétravail comme « sa capacité à concilier la  relation  travail – famille  du  fait  de  l’agilité lieu-temps  qu’il provoque » (Tremblay,  2002  ;  MacInnes,  2005  ;  Taskin,  2006  ; Scaillerez  et  Tremblay, 2016b).

Le télétravail permet de réduire l’absentéisme, d’avoir un meilleur contrôle sur le temps, l’autonomie et donc une conciliation vie professionnelle/ vie personnelle améliorée (Allen  et  al., 2015  ; Nakrosiene ̇et  al.,  2019  ;  Vayre, 2019).

L’autonomie permise par le télétravail permet aux salariés de travailler aux moments et lieux plus productifs dans un premier temps, et d’organiser leurs horaires pour gérer les exigences des autres domaines de vie (Gajendran et Harrison, 2007)..

Lorsqu’il y a un bon équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, cela peut permettre aux salariés de bien se concentrer sur leur travail et ce qui implique de meilleures performances (Kim, 2004).

Conclusion :

Cet article confirme ce qui est dit dans la littérature en termes d’avantages liés au télétravail.

Références bibliographiques

Tremblay, D.-G. (2001). Le télétravail : son impact sur l’organisation du travail des femmes et l’articulation emploi-famille. Recherchesféministes, 14(2):53–82.

Schampheleire, J. D. Et Martinez, E. (2006). Régulation du télétravail et dialogue social. Le cas de la belgique. Revue Interventions économiques. Papers in PoliticalEconomy,

Taskin, L. (2006). Télétravail : Les enjeux de la déspatialisation pour le management humain. Revue Interventions économiques.Papers in PoliticalEconomy, (34).

Tremblay, D.-G. (2002). Balancingwork and familywithtelework ? Organizational issues and challenges for women and managers. Women in Management Review, 17(3/4):157–170.

Macinnes, J. (2005). Work–life balance and the demand for reduction in workinghours : Evidence from the british social attitudes survey 2002. British Journal of Industrial Relations, 43(2):273–295.

Taskin, L. (2006). Télétravail : Les enjeux de la déspatialisation pour le management humain. Revue Interventions économiques.Papers in PoliticalEconomy, (34).

Scaillerez, A. Et Tremblay, D.-G. (2016b). Le télétravail, comme nouveau mode de régulation de la flexibilisation et de l’organisation du travail : analyse et impact du cadre légal européen et nord-américain. Revue de l’organisation responsable,11(1):21–31.

Allen, T. D., Golden, T. D., &Shocklye, K. M. (2015). How effective istelecommuting? Assessing the status of ourscientificfindings. Psychological Science in the Public Interest, 16, 40–68.

Nakrosiene ̇, A., Bucˇiu ̄niene ̇, I., &Gosˇtautaite ̇ , B. (2019). Workingfrom home: Characteristics and outcomes of telework. International Journal of Manpower, 40, 87– 101

Vayre, E. (2019). Les incidences du t,l,travail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social. Le travail humain, 1(82), 1–39. Http://dx.doi.org/10.3917/th.821.0001. Https://www.cairn.info/revue-le-travail- humain-2019-1-page-1.htm

Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychologicalmediators an individualconsequence. Journal of AppliedPsychology, 92(6), 1524–1541.

Kim, S. (2004). Individual-levelfactors and organizational performance in governmentorganizations. Journal of Public Administration Research and Theory, 15(2), 245–261.

Préchoux, V. & Grevin, A. (2021). « Quand commencent les comptes, ou la remise en cause du don » : Recherche-intervention sur la reconnaissance dans une entreprise libérée. @GRH, 41, 109-139. https://doi.org/10.3917/grh.041.0109

Mots clés : reconnaissance, dynamique du don, engagement, contribution/rétribution, contrat psychologique, entreprise libérée

Aujourd’hui, de plus en plus d’organisations mettent en valeurs la tendance des entreprises libérées, misant sur la capacité des collaborateurs à s’organiser eux-mêmes dans leur travail et à s’auto-motiver, ce qui implique un fort engagement de leur part.

Cet article étudie le cas d’une entreprise libérée confrontée à une profonde crise d’engagement de ses salariés et de reconnaissance.

L’étude menée par la suite permet d’identifier deux logiques dominantes, celle du don et celle du calcul, présentes simultanément sur le terrain, et ce que chacune d’elles produit.

L’article pointe l’enjeu de la reconnaissance pour alimenter l’équilibre fragile de la dynamique du don et de l’engagement.

On observe que dans de nombreuses entreprises où s’expriment, de manière récurrente un malaise social, rencontre un grand manque de reconnaissance de la part des salariés. Depuis la célèbre étude de Siegrist sur le sujet, la plupart des questionnaires de recherches lors des diagnostics sur les risques psycho-sociaux mettent en place des questions permettant de mesurer la perception de déséquilibre entre effort émis et récompense obtenue, dont les effets nuisibles ont été largement démontrés (Siegrist, 1996).

La recherche de Siegrist intègre différentes caractéristiques de la reconnaissance : statut, rémunération, estime, possibilité d’évoluer, de donner du sens à son travail, sécurité de l’emploi mais sans véritablement les différencier.

Une telle approche s’appuie sur l’idée de l’importance de l’équilibre entre apport et récompenses, que l’on retrouve dans de nombreux autres travaux en GRH comme ceux sur la motivation. Ainsi, Adams (1965), dans sa théorie de l’équité, considère la vision de l’équité comme la somme d’un calcul entre contribution et rétribution, dont le résultat est ensuite comparé avec la situation d’autres personnes.

L’étude menée à lieu dans une savonnerie qui s’inspire dans ses principes du courant des entreprises libérées. Nous analyserons à quel niveau l’engagement des salariés est fort, mais considéré comme « banal », ce qui conduit les salariés à basculer dans le compte.

Les résultats observés sont les suivants :

Les salariés de l’entreprise sont très fiers des produits fabriqués et vendus par l’entreprise. Ils affichent également un attachement particulier à l’organisation elle-même et à ses principes, notamment la volonté de libération, l’autonomie, la convivialité et la confiance, ou la possibilité de s’épanouir dans l’entreprise.

Leur engagement et leur forte implication a permis une forte croissance de l’entreprise.

Ainsi, les collaborateurs, initialement solide et fortement engagée, ont été fragilisée par la forte et rapide croissance de l’entreprise ainsi que ces nombreux changements. La pression perçue par chacun des salariés a donc accrue.

L’engagement s’épuise, il semble insuffisant, puisqu’ « on se démène tous pour faire le mieux qu’on peut et c’est quand même le bordel ». De nombreux salariés se sentent ainsi sous pression, obliger de faire les choses rapidement et de façon « bâclée ». Mais c’est surtout une certaine fatigue qui apparaît, après plusieurs années de croissance et de pression, et de nombreux projets qui reste en développement :

Le processus de libération de l’entreprise détériore la situation car les responsabilités sont floues ce qui définit mal les priorités. En parallèle, les dirigeants sont critiqués pour e pas être assez présents auprès des collaborateurs.

L’observation de cet engagement fort, mais pas assez pris en compte, conduit à l’apparition de plaintes sur le registre de la reconnaissance.

Dans ce contexte flou, les employés commencent à mesurer ce qu’ils apportent, leur engagement très fort et toujours davantage demandé, et ce qu’ils obtiennent en retour. Ils en déduisent, logiquement, qu’ils manquent de reconnaissance.

À défaut de trouver leur compte dans une rétribution forte et symbolique, les salariés se retranchent derrière des attentes en termes de rémunération, qui permettra de compenser l’injustice perçue.

Pour conclure, cette étude nous a permis de constater que les nouvelles formes organisationnelles fondées sur l’autonomie et la confiance des acteurs, telles que l’entreprise libérée, n’a pas encore été suffisamment accompagnée d’un questionnement sur les théories et les bonnes pratiques RH. La GRH est encore trop fondée sur une gestion humaine réductrice, et désormais en désaccord avec les caractéristiques portées par ces expériences. Tant dans ses théories que dans ses pratiques, la GRH reste en effet indispensables dans les lectures par le calcul contribution / rétribution.

Références Bibliographiques

ADAMS S. (1965). Inequity In Social Exchange, Advances in Experimental Social Psychology, (2), p. 267-299.

ADLA L. (2018). Pour une relecture du processus d’articulation entre la GRH et l’inno- vation en PME : une approche par la théorie du don/contre don, Thèse de doctorat en sciences de gestion à l’Université de Lyon.

ADLA L. & GALLEGO-ROQUELAURE V. (2018). La dynamique de construction d’une GRH sociétale dans une PME française du secteur de l’économie sociale et solidaire, Relations industrielles, 73 (1), p. 67–92.

ALGADA E. & VINCK L. (2016). Vécu du travail : reconnaissance, conflits de valeur, insécurité et changements dans le travail. Enquêtes Conditions de travail, Synthèse. Stat’, DARES, (21).

ALTER N. (2009). Donner et prendre, la coopération en entreprise, Éd. La Découverte / M.A.U.S.S..

BERNOUX P. (2015). Mieux-être au travail : appropriation et reconnaissance, Éd. Octarès.

BERTHOIN-AANTAL A. & RICHEBÉ N. (2009). A Passion for Giving, a Passion for Sharing. Understanding Knowledge Sharing as Gift Exchange in Academia, Journal of Management Inquiry, 18(1), p. 78-95.

BRIÈRE T. (2017). Les expériences de libération sous contrôle, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, (XXIII), p. 265-282.

BRUN J-P. & DUGAS N. (2005). La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de sens, Revue Gestion, (30), p.79-88.

BRUNI L. & GREVIN A. (2016). L’économie silencieuse, Ed. Nouvelle Cité.

BRUNI L. & SMERILLI A. (2009). The Value of Vocation. The Crucial Role of Intrinsically Motivated People in Value-based Organizations, Review of Social Economy, LXVII(3), p. 71-288.

CAILLÉ A. (2000). Anthropologie du don, le tiers paradigme, Éd. Desclée de Brouwer, coll. Sociologie économique.

CAILLÉ A. (dir.) (2007). La quête de reconnaissance, Éd. La Découverte, Textes à l’appui, Bibliothèque du M.A.U.S.S.

CAILLÉ A. & GRÉSY J-E. (2014). La révolution du don, le management repensé, Ed. Seuil, Coll. Economie Humaine.

CAMERON K. ET AL. (2003). Positive Organizational Scholarship: Fourndations of a New Discipline, Berett-Koehler Publishers.

CHANIAL P. (dir.) (2008). La société vue du don. Manuel de sociologie anti-utilitariste appliquée, Éd. La découverte, coll. Textes à l’appui / Bilbiothèque du M.A.U.S.S.

CHÊNE A-C. & LE GOFF J. (2017). Les entreprises peuvent-elles faire confiance à la confiance ?, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comporte- ments organisationnels, (XXIII), p. 185-204.

CLOT Y. (2008). Travail et pouvoir d’agir, Ed. Puf, collection Le travail humain.
CLOT Y. (2010). Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, Ed. La Découverte.
COLLE R. ET AL. (2017). Innovation et qualité de vie au travail : les entreprises ‘‘libérées’’ tiennent-elles leurs promesses ?, Management & Avenir, (93), p. 161-183. DEJOURS C. (2009). Travail vivant. 2 : Travail et émancipation, Editions Payot et Rivages.
DETCHESSAHAR M. & GREVIN A. (2009). Un organisme de santé… malade de “gestionnite”, Revue Annales des Mines, Série Gérer et Comprendre, (98), p. 27-37.

DUMEZ H. (2016). Méthodologie de la recherche qualitative. Les questions clés de la démarche compréhensive, 2e éd., Vuibert.
DUMOND J-P. (2002). Approche anti-utilitariste de la coopération en situations de travail, Thèse de doctorat en sciences de gestion à HEC.
DUMOND J-P. (2007). Le don est-il une notion de gestion ?, Revue Annales des Mines, Série Gérer et comprendre, (89), p. 63-72.
FRASER N. (2011). Qu’est-ce que la justice sociale ? Reconnaisance et redistribution, Ed. La Découverte/Poche.
FUSTIER P. (2000). Le lien d’accompagnement. Entre don et contrat salarial, Éd. Dunod.

GABELLIERI E. (2014). Interrogations sur le don des philosophes, le don des sociolo- gues et le don de soi. In : Geneste N. & Monnoyer M-C., Culture du don, Les Presses Universitaires/Institut Catholique de Toulouse, p. 137-160.

GETZ I. (2009). Liberating leadership: how the initiative-freeing radical organizatio- nal form has been successfully adopted, California Management Review, 51 (4), p. 32-58.

GETZ I. & CARNEY B. (2013). Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Ed. Flammarion, Coll. Champs Essais.

GILBERT P., TEGLBORG A-C. & RAULET-CROSET N. (2017). L’entreprise libérée, inno- vation radicale ou simple avatar du management participatif ?, Revue Annales des Mines, Série Gérer et comprendre, (127), p. 38-49.

GODBOUT J. (en collaboration avec A. Caillé) (1992). L’esprit du don, Les Classiques des sciences sociales, Université de Quebec à Chicoutimi.

GODBOUT J. (2000). Le don la dette et l’identité. Homo donator vs homo oeconomi- cus, Les Classiques des sciences sociales, Université du Québec à Chicoutimi.

GOMEZ P-Y., GREVIN A. & MASCLEF O. (2015). L’entreprise une affaire de don. Ce que révèlent les sciences de gestion, Éd. Nouvelle Cité, Coll. GRACE.

GREENBERG J. (1987). A taxonomy of organizational justice theories, The Academy of Management Review, 12(1), p. 9-22.

GREVIN A. (2011). Les transformations du management dans les établissements de santé et leur impact sur la santé au travail : l’enjeu de la reconnaissance des dynamiques de don. Étude d’un centre de soins de suite et d’une clinique privée malades de « gestionnite », Thèse de doctorat en sciences de gestion de l’Université de Nantes.

GREVIN A. (2013). Pour un réalisme de la recherche et du management : reconnaître le don au cœur du travail, Revue Économies et Sociétés, Série K « Economie de l’entreprise », (22), p. 33-62.

GRIMAND A., GLAISNER J. & GREVIN A. (2017). Un travail à soi. Repères pour un management de l’appropriation du travail, Revue @GRH, (23), p. 95-119.

HÉNAFF M. (2012). Le don des philosophes. Repenser la réciprocité, Ed. Seuil. HERZBERG F. (1971). Le travail et la nature de l’homme, Entreprise Moderne d’Édition.

HOLTZ T. (2017). Mutations du leadership dans une entreprise en voie de libération, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organi- sationnels, (XXIII), p. 125-140.

HONNETH A. (2000), La lutte pour la reconnaissance, Folio essais.

JACQUINOT P. & PELLISSIER-TANON A. (2015). L’autonomie de décision dans les entreprises libérées de l’emprise organisationnelle. Une analyse des cas de Google et de la Favi, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comporte- ments organisationnels, (XXI), p. 365-384.

KAUFMANN J.-C. (2016), L’entretien compréhensif, Armand Colin.
KALIKA M., LIARTE S., MOSCOROLA J. (2016), Enquête FNEGE sur l’impact de la recherche en management, FNEGE.

MASCLEF O. (2004). Le rôle du don/contre-don dans l’émergence des organisations : modèle théorique et études de cas comparées, Thèse de doctorat en sciences de gestion de l’Université Jean Moulin Lyon 3.

MAUSS M. (1924), Essai sur le don. Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques, L’Année Sociologique.

MCGREGOR D. (1969), La Dimension humaine de l’entreprise, Collection Hommes et Organisations, Gauthier-Villars.

PAVAGEAU B. (2015). La logique du don dans le développement d’une identité de leader, Le cas de managers stratégiques d’une grande banque et d’un industriel de l’énergie, bénéficiant de programmes de développement du leadership, Thèse de doctorat en sciences de gestion de l’Université de Nantes.

PERETTI J.-M. (dir.) (2005). Tous reconnus, Editions d’Organisation.

PIHEL L. (2006). La relation d’emploi durable : approche d’une dynamique d’implica- tion singulière, Analyse dy cas France Télécom à partir du paradigme du don/contre- don, Thèse de doctorat en sciences de gestion de l’Université de Nantes.

PIHEL L. (2010). Don et contre-don. Pour éclairer la crise de la relation salariale, Revue internationale de psychosociologie, (XVI), p. 55-72.

PIHEL L. (2011). Et si le travail m’était conté en termes de don ?…, Réalités indus- trielles, (1), p. 40-45.

RICHEBÉ N. (2002). Les réactions des salariés à la “logique compétence” : vers un renouveau de l’échange salarial ?, Revue française de sociologie, 43(1), p. 99-126.

RICOEUR P. (2004). Parcours de la reconnaissance, Editions Stock, collections Les Essais.

ROCHE A. (2014). La recherche-intervention comme révélatrice des dimensions des pratiques de reconnaissance dans les organisations, Revue @GRH, (13), p. 11-42.

ROUSSEAU D., DE ROSARIO P., JARDAT R., PESQUEUX Y. (2014). Contrat psycholo- gique et organisations : Comprendre les accords écrits et non écrits, Pearson.

ROUSSEAU T. & RUFFIER C. (2017). L’entreprise libérée entre libération et délibé- ration. Una anlyse du travail d’organisation dans une centrale d’achat, Revue inter- nationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, (XXIII), p. 109-123.

SIEGRIST J. (1996). Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions, Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), p. 27-41.

THÉVENET M. (2000). Le plaisir de travailler. Favoriser l’implication des personnes, Eyrolles, Éditions d’Organisation.

UGHETTO P. (2018). Organiser l’autonomie au travail : Travail collaboratif, entreprise libérée, mode agile… L’activité à l’ère de l’auto-organisation, Entreprendre, Nouvelle Economie, FYP.

VROOM V. (1964). Work and Motivation, Ed. Wiley.

Cusin, J. & Goujon Belghit, A. (2022). La gestion des erreurs médicales dans un CHU : Comment faire face au paradoxe apprentissage interne – protection externe ? M@n@gement, 25, 1b-55b. https://www-cairn-info.devinci.idm.oclc.org/revue–2022-1-page-1b.htm.

Mots clés : erreur médicale, protection, paradoxe, communication ouverte/défensive, apprentissage

Les centres hospitaliers cherchent à renforcer leur culture sécurité en apprenant, en interne, des erreurs médicales commises afin d’éviter qu’elles se reproduisent. Cela suppose donc de créer un climat de sûreté psychologique poussant à leur déclaration, or, nous savons qu’une erreur médicale peut être poursuivie judiciairement parlant.

A travers cet article, nous étudierons la théorie des paradoxes, dans le cas d’un Centre Hospitalier Universitaire, pour comprendre comment un hôpital, qui a rencontré des erreurs médicales, peut manager efficacement le paradoxe protection externe-apprentissage interne.

Il existe deux réactions différentes des organisations à l’égard des erreurs médicales.

• Dans un premier cas, les erreurs sont jugées intolérables. Comparées à de l’incompétence, elles portent préjudice aux personnes concernées d’un point de vue professionnelle.
• À l’inverse, (error-management culture), les erreurs sont pardonnées. Elles sont perçues comme sources d’apprentissage dans une logique d’amélioration continue (Dimitrova et al., 2017 ; Frese & Keith, 2015).

D’une façon plus générale, la culture de sécurité (Pellerin, 2008 ; Vogus et al., 2010) des hôpitaux se manifeste par les dispositifs suivants (Saintoyant et al., 2012) : l’identification et le signalement des erreurs médicales ; l’étude de ces erreurs pour en déterminer les causes ; la mise en œuvre d’actions de réduction du risque ; et enfin le suivi de ces actions et de leurs résultats afin d’assurer la finalisation du dispositif.

A travers cette recherche, nous chercherons à comprendre comment un hôpital peut faire face au paradoxe persistant entre, d’un côté, l’impératif de communication défensive (visant à protéger l’organisation, ses intérêts et celui de ses parties prenantes externes) et, de l’autre, l’impératif de communication ouverte (pour que l’organisation apprenne de ses erreurs en interne).

Les résultats de la recherche sont les suivants :

Tout d’abord, la charte de non-punition a permis de changer le regard sur les erreurs médicales et à encourager les collaborateurs à les déclarer rapidement sans avoir peur d’être « blâmés et jugés », comme cela pouvait être le cas par le passé. La mise en place d’un logiciel de signalement, en 2010, s’est notamment accompagnée d’un effort de formation et de management pour « expliquer » que cet outil n’était pas là pour blâmer le personnel, mais pour éviter que de tels erreurs ne recommencent.

Par ailleurs, nous observons une variabilité des comportements de déclaration en fonction des services. L’erreur médicale reste effectivement un sujet très sensible, voir taboue, pour certains cadres de santé et chefs de service, qui, par peur d’entacher la « réputation du service », préfèrent régler leurs problèmes « en petit comité », plutôt que de communiquer de façon transparente.

Ainsi, certains personnels ont tendance à « cacher » les EI sans gravité, car ils sont jugés « sans conséquence » pour le patient et sont « couverts » entre collègues. De plus, signaler tous les incidents « mineurs » est perçu comme sans grande utilité par les professionnels de soins.

Dans la majorité des cas, le centre hospitalier « met de côté » les soignants à l’origine de l’erreur médicale lors de l’annonce aux famille ce qui traduit une forme de séparation (émotionnelle), au sens de la théorie des paradoxes. Le chef de service « assume » donc la rencontre avec la famille. L’hôpital va même parfois à l’encontre du « vœu » de la famille qui souhaite rencontrer les personnels soignants à l’origine de l’erreur médical si le responsable juge que celle-ci est dans une logique de recherche de « coupable »

Pour conclure, l’article nous permet de mieux comprendre comment un centre hospitalier confronte, sur le long terme, le paradoxe protection externe-apprentissage interne. Ainsi, nous avons pu voir que le management du droit à l’erreur et de la protection du personnel jouent un rôle crucial dans l’aveu des erreurs médicales.

Cette recherche pourrait être poursuivie en intégrant un facteur environnemental : à savoir le poids de la culture nationale. En effet, on peut supposer que l’attitude des établissement médicaux français vis-à-vis des EI est influencée par la représentation de l’erreur, généralement considérée comme négative en France.

Référence bibliographiques :

Amalberti, R., Bruneau, C., Desplanques, A. & Degos, L. (2009). Viewing the safety imperative from the French policy perspective. Quality & Safety in Health Care, 18(6), 420–421. doi: 10.1136/qshc.2009.037036
Andriopoulos, C. & Gotsi, M. (2017). Methods of paradox. In W. Smith, M. Lewis, P. Jarzabkowski, & A. Langley (Eds.), The Oxford handbook of organizational paradox (pp. 513–527). Oxford University Press. doi: 10.1093/oxfordhb/9780198754428.013.26 Argyris, C. (1986). Reinforcing organizational defensive routines: An unintended human resources activity. Human Resource Management, 25(4), 541–555. doi: 10.1002/hrm.3930250405

Barbot, J. & Fillion, E. (2006). La ‘médecine défensive’: critique d’un concept à succès. Sciences Sociales et Santé, 24(2), 5–33. doi: 10.3917/sss.242.0005
Bernard-Weil, E. (2003). Stratégies paradoxales en bio-médecine et sciences humaines. L’Harmattan.

Cameron, K. & Quinn, R. (1988). Organizational paradox and transformation. In R. Quinn & K. Cameron (Eds.), Paradox and transformation (pp. 1–18). Ballinger Publishing Company.
Cohen, M., March, J. & Olsen, J. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1–25. doi.10.2307/2392088

Cwiek, M., Kikano, G., Novaretti, M. & Klaus, J. (2018). International implications of open disclosure of medical errors, and the superiority of full risk integration. Journal of Global Business and Technology, 14(2), 1–14.
Dahlin, K., Chuang, Y.-T. & Roulet, T. (2018). Opportunity, motivation, and ability to learn from failures and errors: Review, synthesis, and ways to move forward. Academy of Management Annals, 12(1), 252–277. doi: 10.5465/annals.2016.0049

Dekker, S. (2013). Second victim: Error, guilt, trauma, and resilience. CRC Press. Dimitrova, N., Van Hooft, E., Van Dyck, C. & Groenewegen, P. (2017). Behind the wheel: What drives the effects of error handling? The Journal of Social Psychology, 157(6), 658–672. doi: 10.1080/00224545.2016.1270891
Dittrich, K., Jaspers, F., Van der Valk, W. & Wynstra, F. (2006). Dealing with dualities. Industrial Marketing Management, 35(7), 792–796. doi: 10.1016/j.indmarman.2006.07.001
DREES. (2011). Enquête nationale sur les événements indésirables graves associés aux soins – Description des résultats 2009. Document de travail, Série Études et Recherche, 110, 1–212.
Frese, M. & Keith, N. (2015). Action errors, error management and learning in organizations. Annual Review of Psychology, 66(1), 661–687. doi: 10.1146/annurev- psych-010814-015205
Giordano, Y. (2003). Les paradoxes: Une perspective communicationnelle. In V. Perret & E. Josserand (Eds.), Le paradoxe: Penser et gérer autrement les organisations (pp. 115–128). Ellipses.
Goodman, P., Ramanujam, R., Carroll, J., Edmondson, A., Hofmann, D. & Sutcliffe, K. (2011). Organizational errors: Directions for future research. Research in Organizational Behavior, 31, 151–176. doi: 10.1016/j.riob.2011.09.003

Grimand, A., Oiry, E. & Ragaigne, A. (2018). Les paradoxes organisationnels et le déploiement des outils de gestion: leçons issues de deux études de cas. Finance Contrôle Stratégie, 21(3), 1–26. doi: 10.4000/fcs.2890
Grimand, A., Vandangeon Derumez, I. & Schäfer, P. (2014). Manager les paradoxes de la RSE. Le déploiement de la norme ISO 26000 dans une ETI. Revue Française de Gestion, 240(3), 133–148. doi: 10.3166/RFG.240.133-148

Gronewold, U., Gold, A. & Salterio, S. (2013). Reporting self-made errors: The impact of organizational error-management climate and error type Journal of Business Ethics, 117(1), 189–208. doi: 10.1007/s10551-012-1500-6
Jarzabkowski, P. & Lê, J. (2017). We have to do this and that? You must be joking: Constructing and responding to paradox through humor. Organization Studies, 38(3–4), 433–462. doi: 10.1177/0170840616640846

Journé, B. (2003). Les paradoxes de la gestion de la sûreté nucléaire. In V. Perret & E. Josserand (Eds.), Le paradoxe : Penser et gérer autrement les organisations (pp. 223– 252). Ellipses.
Kalra, J., Kalra, N. & Baniak, N. (2013). Medical error, disclosure and patient safety: A global view of quality care. Clinical Biochemistry, 46(13–14), 1161–1169. doi: 10.1016/j.clinbiochem.2013.03.025

Khatri, N., Brown, G. & Hicks, L. (2009). From a blame culture to a just culture in health care. Health Care Management Review, 34(4), 312–322. doi: 10.1097/HMR.0b013e3181a3b709
Latil, F., De Boer, W. & Cardona, J. (2008). Pour une maîtrise médicalisée des préjudices liés aux soins. Pratiques et Organisations des Soins, 39(4), 331–339. doi: 10.3917/pos.394.0331

Laude, A. (2013). La judiciarisation de la santé, Questions de santé publique, 20, 1–4. Lewis, M. (2000). Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide. Academy of Management Review, 25(4), 760–776. doi: 10.5465/amr.2000.3707712
Lüscher, L. & Lewis, M. (2008). Organizational change and managerial sensemaking: Working through paradox. Academy of Management Journal, 51(2), 221–240. doi: 10.5465/amj.2008.31767217

Miron-Spektor, E., Ingram, A., Keller, J., Smith, W. & Lewis, M. (2018). Microfoundations of organizational paradox: The problem is how we think about the problem. Academy of Management Journal, 61(1), 26–45. doi: 10.5465/amj.2016.0594 Patton M. (2002). Qualitative research and evaluation methods (3rd ed.). Sage.

Pellerin, D. (2008). Les erreurs médicales. Les Tribunes de la Santé, 3(20), 45–56. doi: 10.3917/seve.020.0045
Perret, V. & Josserand, E. (2003). La valeur heuristique du paradoxe pour les sciences de l’organisation. In V. Perret & E. Josserand (Eds.), Le paradoxe: Penser et gérer autrement les organisations (pp. 5–22). Ellipses.

Poole, M. & Van de Ven, A. (1989). Using paradox to build management and organizational theory. Academy of Management Review, 14(4), 562–578. doi: 10.2307/258559
Putnam, L., Fairhurst, G. & Banghart, S. (2016). Contradictions, dialectics, and paradoxes in organizations: A constitutive approach. Academy of Management Annals, 10(1), 65– 171. doi: 10.1080/19416520.2016.1162421

Rathert, C. & Phillips, W. (2010). Medical error disclosure training: Evidence for values- based ethical environments. Journal of Business Ethics, 97(3), 491–503. doi: 10.1007/s10551-010-0520-3
Rothenberg, A. (1979). The emerging goddess. University of Chicago Press.

Saintoyant, V., Duhamel, G. & Minvielle, E. (2012). Gestion des risques associés aux soins: état des lieux et perspectives. Pratiques et Organisation des Soins, 43(1), 35–45. doi: 10.3917/pos.431.0035
Schad, J., Lewis, M., Raisch, S. & Smith, W. (2016). Paradox research in management science: Looking back to move forward. Academy of Management Annals, 10(1), 5–64. doi: 10.5465/19416520.2016.1162422

Smith, W. & Lewis, M. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403. doi: 10.5465/amr.2009.0223
Valette, A., Fatien Diochon, P. & Burellier, F. (2018). A chacun son paradoxe: Etude de la délégation des paradoxes organisationnels aux individus. Revue Française de Gestion, 270(1), 115–126. doi: 10.3166/rfg.2017.00169

Vogus, T., Sutcliffe, K. & Weick, K. (2010). Doing no harm: Enabling, enacting, and elaborating a culture of safety in health care. Academy of Management Perspectives, 24(4), 60–77. doi: 10.2139/ssrn.1904620
Vrbnjak, D., Denieffe, S., O’Gorman, C. & Pajnkihar, M. (2016). Barriers to reporting medication errors and near misses among nurses: A systematic review. International Journal of Nursing Studies, 63, 162–178. doi: 10.1016/j.ijnurstu.2016.08.019

Waldman, D., Putnam, L., Miron-Spektor, E. & Siegel, D. (2019). The role of paradox theory in decision making and management research. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 155, 1–6. doi: 10.1016/j.obhdp.2019.04.006
Weinberg, J. (2002). Medical error and patient safety: Understanding cultures in conflict. Law & Policy, 24(2), 93–113. doi: 10.1111/1467-9930.00129

World Health Organization. (2011). Patient safety curriculum guide – Multi-professional Edition, pp. 1–270.
Zhao, B. & Olivera, F. (2006). Error reporting in organizations. Academy of Management Review, 31(4), 1012–1030. doi: 10.5465/amr.2006.22528167

M’Hissen, I., Gherib, J. & Berger-Douce, S. (2022). Les facteurs d’engagement sociétal des petites et moyennes entreprises : une étude de cas unique dans le contexte tunisien. RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 49,V11, 27-51. https://doi-org.devinci.idm.oclc.org/10.3917/rimhe.049.0027

Mots clés : engagement sociétal, petite et moyennes entreprises (PME), parties prenantes

L’objectif des auteurs est de retracer l’historique de l’engagement sociétal des PME envers leurs parties prenantes et à en identifier les facteurs explicatifs.

Pour cela, nous verrons, dans une première partie, les travaux précédents portant sur la problématique. Dans un second temps, nous présenterons la méthodologie de l’étude de cas mise en œuvre dans le secteur de la chimie en Tunisie. Enfin, la troisième partie sera ensuite consacrée aux résultats de cette dernière.

 En accord avec les travaux d’Aguinis et Glavas (2012) et Ondoua Biwolé (2017), nous pouvons regrouper les facteurs explicatifs de l’engagement sociétal en PME en trois niveaux de facteurs : individuel, organisationnel et environnemental.

• Au niveau individuel, les caractéristiques ressortant des études précédentes sont cohérentes aux valeurs personnelles du dirigeant. Ses valeurs sociales et éthiques sont ainsi identifiées comme un facteur déterminant d’engagement dans les PME (Santos 2011 ; Quairel-Lanoizelée, 2012).
• Au niveau organisationnel, les facteurs s’inscrivent dans l’étude des opportunités (business case) que présente la RSE (Courrent, 2012 ; Courrent et al., 2016 ; Elbousserghini et Berger-Douce, 2021). Ils se caractérisent le plus souvent autour de la réduction des coûts et des risques organisationnels (Williamson et al., 2006 ; Santos, 2011), l’identification de sources d’avantage concurrentiel (Santos, 2011 ; Bon et Taccola-Lapierre, 2015), la recherche de l’amélioration de l’image et de la réputation de l’entreprise (Russo et Perrini, 2010 ; Sen et Cowley, 2013) ainsi que l’attraction de candidats compétents comme la fidélisation et la motivation des salariés (Turker, 2009b ; Santos, 2011 ; Sen et Cowley, 2013 ; Barthe et Belabbes, 2016).
• Enfin, en termes de facteurs environnementaux, nous pouvons évoquer les relations de la PME avec sa communauté ou les pressions provenant des parties prenantes externes. En premier lieu, plusieurs recherches portant sur les PME (Russo et Perrini, 2010 ; Sen et Cowley, 2013 ; Brodhag, 2011) présentent la RSE comme une réponse aux attentes et aux exigences de leurs différentes parties prenantes (l’État et les clients sont les plus citées dans la littérature). En second lieu, les PME, qui développent avant tout une activité de proximité (Labelle et St-Pierre, 2015), ont tendance à être fortement enracinées dans leurs territoires et donc très proches de la communauté locale (Demuijnck et Ngnodjom, 2013 ; Jamali et al., 2015) dont elles recherchent le soutien (Russo et Perrini, 2010 ; Sen et Cowley, 2013).

L’objectif de l’étude présentée dans cet article est de comprendre l’engagement sociétal des PME envers leurs parties prenantes.

Les résultats de l’étude sont les suivants : cinq stades dans l’évolution de l’engagement sociétal de SOT sont ressortis chronologiquement.

• L’engagement sociétal de la PME a d’abord été d’une forte intensité envers les collaborateurs et la société, mais moyenne envers les pouvoirs publics et les consommateurs.
• Ensuite l’engagement a évolué dès l’année 1997 vers une forte fidélisation envers la société, l’environnement naturel et les clients, mais faible envers les collaborateurs et l’État.
• A partir de 2008, l’engagement sociétal de SOT a baissé, par la même occasion, les pratiques RSE envers l’environnement naturel et un repli de l’engagement a été relevé envers la majorité des parties prenantes pendant quatre années avant de redevenir sélectif à partir de 2011.
• Depuis, l’engagement sociétal de SOT ressort de l’analyse comme fort envers la société et les clients et globalement satisfaisante pour le reste des parties prenantes.

Pour conclure, les résultats de l’étude ont pu mettre en en évidence que plusieurs facteurs organisationnels ont eu un impact, plus ou moins fort, dans l’évolution de l’engagement sociétal de SOT : la recherche d’image et de réputation, la culture organisationnelle, l’identification de sources d’opportunités stratégiques et l’existence d’une infrastructure. Pour les facteurs environnementaux, institutionnel et économique, les pressions de l’État et la zone d’implantation ont également eu une influence sur le développement ou non de pratiques RSE envers les parties prenantes de la PME. Ces travaux ont ainsi pu permettre à une meilleure compréhension des facteurs d’engagement sociétal des PME.

Références bibliographiques

Abbassi A., Saidi C. (2019), L’engagement responsable des PME : une analyse par l’approche des ressources et compétences, Revue Internationale des Sciences de Gestion, vol.2, n°5, p.210-228.
Aguinis H., Glavas A. (2012), What We Know and Don’t Know About Corporate Social Responsibility: A Review and Research Agenda, Journal of Management, vol.38, n°4, p.932-968.

Alvarez Jaramillo J., Zartha Sossa J.W., Orozco Mendoza G.L. (2019), Barriers to sustainability for small and medium enterprises in the framework of sustainable development. Literature review, Business Strategy and the Environment, vol.28, n°4, p.512-524.

Baden D., Harwood I.A. (2013), Terminology matters: a critical exploration of corporate social responsibility terms, Journal of Business Ethics, vol.116, n°3, p.615-627. Baribeau C. (2005), Le journal de bord du chercheur, Actes du colloque l’instrumentation dans la collecte des données, Québec.

Barthe N., Belabbes K. (2016), La « GRH socialement responsable » : un défi pour les entreprises engagées dans une démarche RSE, Management & Avenir, vol.1, n°83, p.95- 113.
Bello P. (2022), Les déterminants de l’engagement des petites et moyennes entreprises camerounaises dans les dépenses vertes, La Revue des Sciences de Gestion, n°314, p.81- 94.

Berger-Douce S. (2021), Capacité dynamique de résilience et RSE, l’alchimie gagnante face à la Covid-19 ?, Revue Internationale PME, vol.34, n°2, p.100-120.
Bon V.,Pensel J., Morlet D. (2015), Les PME engagées en RSE: des clés de compréhension à partir d’une approche qualitative, Recherches en Sciences de Gestion, n°109, p.75-100.

Bon V., Taccola-Lapierre S. (2015), La performance sociétale des PME engagées dans la RSE : des fondements aux enjeux de son explicitation, Revue de l’Organisation Responsable, vol.10, n°2, p.28-42.
Brodhag C. (2011), La norme ISO 26 000 sur la responsabilité sociétale : une convergence prometteuse, malgré la diversité des sensibilités, Réalités Industrielles, n°69, p.69-75.

Campbell J.L. (2007), Why would corporations behave in socially responsible ways? An institutional theory of corporate social responsibility, Academy of Management Review, vol.32, n°3, p.946–967.

Courrent J.-M. (2012), RSE et développement durable en PME. Comprendre pour agir, Paris, De Boeck.
Courrent J.M., Spence M., Gherib J. (2016), Profil du dirigeant et adhésion à l’argument économique de la responsabilité sociale en petite entreprise, Revue Internationale des PME, vol 29, n°2, p.31-64.

Dalton V. (2020), The challenge of engaging with and reporting against the SDGs for SMEs such as Sydney Theatre Company, Journal of Management and Organization, vol.26, n°6, p.975–994.
Demuijnck G., Ngnodjom H. (2013), Responsibility and Informal CSR in Formal Cameroonian SMEs, Journal of Business Ethics, vol.12, n°4, p.653–665.

Dincer B., Dincer C. (2013), Corporate social responsibility decisions: a dilemma for SME executives?, Social Responsibility Journal, vol.9, n°2, p.177-187.
Douyon R., Paradas A. (2020), La sensibilisation des entrepreneurs à la RSE par les structures d’accompagnement au travers de la création de sens, Revue Internationale de Psychosociologie et de Gestion des Comportements Organisationnels, n°XXVI, p.41- 68.

Dupuis J.C., Haned N., Le Bas C. (2007), Un état des lieux de l’implication des PME dans le domaine de la responsabilité sociale. Bilan d’une enquête auprès de PME françaises, Revue Internationale des PME, vol.20, n°3-4, p.147-164.
Egels-Zandén N. (2015), The Role of SMEs in Global Production Networks. A Swedish SME’s Payment of Living Wages at Its Indian Supplier, Business & Society, vol.56, n°1, p.92-129.

Elbousserghini J.,Berger-Douce S. (2021), Typologie des visions stratégiques responsables : cas des PME marocaines labellisées RSE, Revue Management & Innovation, n°4, p.111-133.
Ferauge P. (2021), Analyse typologique de la stratégie d’engagement RSE de PME belges, Finance Contrôle Stratégie, n° 11.

Gabriel P., Baret P., Schäfer P. (2012), Diffusion de la RSE au sein d’une entreprise agro-alimentaire : les conditions perçues a priori de l’apprentissage de la norme ISO 26000, Revue de l’Organisation Responsable, vol.7, n°1, p.18-31.
Glaser B., Strauss A. (1967), The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research. Mill Valley, CA, Sociology Press.

Gondran N. (2001), Système de diffusion d’information pour encourager les PME-PMI à améliorer leurs performances environnementales, Thèse de doctorat en sciences de l’environnement, Ecole Nationale Supérieure des Mines de Saint-Etienne/INSA Lyon. Hamann R., Smith J., Tashman P., Marshall R.S. (2015), Why do SMEs go green? An analysis of wine firms in South Africa, Business & Society, vol.56, n°1, p.23-56. Jamali D., Lund-Thomsen P., Jeppesen S. (2015), SMEs and CSR in Developing Countries, Business & Society, vol.56, n°1, p.1-12.

Jamali D., Zanhour M., Keshishian T. (2009), Peculiar strengths and relational attributes of SMEs in the context of CSR, Journal of Business Ethics, vol.87, p.355-367.
Jenkins H. (2006), Small Business champions for Corporate Social Responsibility, Journal of Business Ethics, vol.67, n°3, p.241-256.

Jorge M.L., Madueño J.H., Martínez-Martínez D., Sancho M.P.L. (2015), Competitiveness and environmental performance in Spanish small and medium enterprises: is there a direct link?, Journal of Cleaner Production, vol.101, p.26-37. Labelle F., St-Pierre J. (2015), La conjugaison des facteurs contextuels, organisationnels et individuels comme déterminant de la sensibilité des PME au sujet du développement durable, Revue Internationale des P.M.E., vol.28, n°1, p.157–189.

Looser S., Wehrmeyer W. (2015), An emerging template of CSR in Switzerland, Corporate Ownership & Control, vol.12, n°3, p.541-560.
Matten D., Moon J. (2008), “Implicit” and “Explicit” CSR: A Conceptual Framework for a Comparative Understanding of Corporate Social Responsibility, Academy of Management Review, vol.33, n°2, p.404-424.

Miles M.B., Huberman A.M. (2005), Analyse des données qualitatives, Paris, De Boeck. Mucchielli A. (1996), Dictionnaire des méthodes qualitatives en sciences humaines et sociales, Paris, Armand Colin.
Murillo D., Lozano J.M. (2006), SMEs and CSR: An approach to CSR in their own words, Journal of Business Ethics, vol.67, p.227-240.

Ondoua-Biwolé V. (2017), Nouvelles voies théoriques et méthodologiques pour une meilleure comprehension de l’engagement des PME à la RSE : état de l’art de 2005 à 2015, Revue Internationale des PME, vol.30, n°2, p.115-143.
Paradas A. (2007), Mutualiser la formation et le recrutement dans les PME, La Revue des Sciences de Gestion, vol.226, n°4, p.147-155.

Paradas A., Revelli C., Debray C., Courrent J., Spence M. (2017), Pratiques responsables des dirigeants de PME : influence du profil du dirigeant, Revue de l’Entrepreneuriat, n°16, p.197-228.
Pizzi S., Caputo A., Corvino A., Venturelli A. (2020), Management research and the UN sustainable development goals (SDGs): A bibliometric investigation and systematic review, Journal of Cleaner Production, n°276, p.7-15.

Quairel-Lanoizelée F. (2012), Le concept de RSE est -il pertinent pour les PME ?, in Courrent J.M.(ed.), RSE et développement durable en PME, Bruxelles, De Boeck, p.17- 37.
Redien-Collot R., Léger-Jarniou C. (2018), Retard de la RSE des PME françaises ? Laprudence et le discours éthique hybride des dirigeantes de PME de forte croissance, Revue de l’Entrepreneuriat, n°17, p.7-33.

Russo A., Perrini F. (2010), Investigating stakeholder theory and social capital: CSR in large firms and SMEs, Journal of Business Ethics, vol.91, p.207-221.

Roy M.J., Berger-Douce S., Audet J. (2008), L’engagement environnemental en PME : l’influence des ressources, des compétences et des connaissances, Journal of Small Business and Entrepreneurship, vol.21, n°1, p.75-93.
Sangue Fotso R. (2018), Perception de la RSE par les dirigeants de PME camerounaises, Revue Internationale des PME, vol.31, n°1, p.129–155.

Santos M. (2011), CSR in SMEs: strategies, practices, motivations and obstacles, Social Responsibility Journal, vol.7, n°3, p.490-508.
Sen S., Cowley J. (2013), The relevance of stakeholder theory and social capital theory in the context of CSR in SMEs: An Australian perspective, Journal of Business Ethics, vol.118, n°2, p.413-427.

Spence M., Ben Boubaker Gherib J., Ondoua Biwolé V. (2011), Sustainable entrepreneurship: Is entrepreneurial will enough? A North-South comparison, Journal of Business Ethics, vol. 99, n°3, p.335-367.
Strauss A., Corbin J. (1990), Basics of Qualitative Research: Grounded Theory, Procedures and Techniques, Newbury Park, CA, Sage.

Thiétart R.A. (2014), Méthodes de recherche en management, Paris, Dunod.
Turker D. (2009a), Measuring Corporate Social Responsibility: A Scale Development Study, Journal of Business Ethics, vol.85, p.411-427.
Turker D. (2009b), How corporate social responsibility influences organizational commitment, Journal of Business Ethics, vol.89, n°2, p.189-204.
Turki A. (2015), La PME et le développement durable : une analyse selon la perspective néoinstitutionnelle, in Chaabouni J., Véry P. (eds), Crise, transition : Comment les firmes tunisiennes s’en sortent-elles ?, Tunis, C.L.E. Editions, p.173-196.
Van de Ven A.H., Poole M.S. (1989), Methods for Studying Innovation Processes, in Van de Ven A.H., Angle H.L., Poole M.S. (eds), Research on the Management of Innovation, New York, Harper & Row, p.31-54.
Westerman J.W., Beekun R.I., Stedham Y., Yamamura J. (2007), Peers versus national culture: An analysis of antecedents to ethical decision-making, Journal of Business Ethics, vol.75, n°3, p.239-252.
Williamson D., Lynch-Wood G., Ramsay J. (2006), Drivers of Environmental Behaviour in Manufacturing SMEs and the Implications for CSR, Journal of Business Ethics, vol.67, p.317-330.
Ye N., Kueh T.B., Hou L., Liu Y., Yu H. (2020), A bibliometric analysis of corporate social responsibility in sustainable development, Journal of Cleaner Production, n°272, p.122679.
Yin R. (1994), Case study research: Design and Methods, Thousand Oaks, Sage.
Zou Z., Liu Y., Ahmad N., Sial M.S., Badulescu A., Zia-Ud-Din M., Badulescu D. (2021), What Prompts Small and Medium Enterprises to Implement CSR? A Qualitative Insight from an Emerging Economy, Sustainability, vol. 13, n°2, p.952-968.

Bietry, F. & Richet, A. (2022). Comment étudier l’implication organisationnelle des salariés autistes Asperger ? @GRH, 45, 63-88. https://doi.org/10.3917/grh.045.0063

Mots clés : implication, autisme, mesure, neuro-diversité, organisation, désignation

L’une des condition à la mesure de l’efficacité des politiques d’inclusion est la possibilité d’évaluer la qualité de la relation que les salariés autistes Asperger (ASPI) entretiennent avec l’organisation qui les emploie. Ces dernières constituent un enjeu sociétal puisque cette population non négligeable et en croissance de la population active est actuellement sous employée ou sans emploi majoritairement.

En partant de la représentation qu’ils en ont, l’objectif de cet article est de proposer une solution originale pour parvenir à la mesurer. Pour cela, nous ferons un focus sur le syndrome d’Asperger et ses spécificités. Enfin, une étude quantitatives aura lieu auprès des personnes souffrant de cette maladie.

Hans Asperger (1944) a esquissé une première liste des symptômes de ce trouble éponyme. Il se définit par une difficulté dans les interactions sociales, d’une présence d’intérêts moindre associée à des comportements stéréotypés, et d’une hypersensibilité. Les troubles de la communication s’observent par l’expression, parfois difficiles, des émotions, par des difficultés à comprendre celles des autres, à comprendre l’implicite, les métaphores et le sens figuré.

Ces caractéristiques constituent une véritable barrière à l’emploi. Elles pourraient en effet être à l’origine d’un cercle vicieux selon laquelle la difficulté des ASPI à comprendre et à se conformer aux attentes informelles de l’employeur induirait un déclin des soutiens apportés par ce dernier, et finalement, une faible implication des ASPI.

Par ailleurs, des bénéfices sont susceptibles d’être tirés de la particularité de ces salariés. En effet, poursuivre une idée précise pendant un long moment constitue une compétence recherchée. Plus généralement, la franchise, le perfectionnisme, la mémoire, le respect des délais, des procédures, la fiabilité, en font des salariés sur lesquels il est possible de compter (Hillier et al., 2007). Une condition subsiste : les aider à comprendre les normes sociales et les attentes du poste.

Les résultats de l’enquête sont les suivants :

• Les relations des salariés ASPI à leurs organisation è les salariés atteints d’ASPI évoquent spontanément une implication affective au sens originel d’identification aux valeurs : « Le critère principal de cette entreprise, c’est que je n’ai jamais été en désaccord avec mes valeurs fondamentales» (ASPI 1). Ces valeurs sont envisagées à un niveau élevé : « une notion d’éthique, en fait, ça va même avec des notions d’éducation » (3). Ce lien est même envisagé en termes d’affection, c’est-à-dire d’affinité.

L’impératif moral est quant à lui cité de très nombreuses fois : « même si j’y passe en tout trois ou quatre nuits blanches, il fallait que je le fasse » (13). Il s’agit bien d’un devoir personnel plutôt que d’une dette à l’égard de l’organisation

Pour conclure cet article nous a permis de mieux cerner la pertinence des politiques d’inclusion des ASPI qui tentent de préserver la performance de l’organisation (Wepp et al., 2013). Dans cette logique, elles se départissent du modèle médical de la personne « cassée à réparer » (Delobel-Ayoub et al., 2020). Elle permet de promouvoir, au contraire, l’acceptation de la particularité et l’identification des conditions permettant d’en tirer du positif. Il s’agit d’un véritable défi posé aux organisations. La probabilité de compter dans leurs effectifs un ASPI, qui se connaît ou qui s’ignore, est en effet accrue. Les chiffres de l’emploi montrent que bien des progrès restent encore à faire en la matière (Cluzel et al., 2021), mais l’adaptation de la procédure d’évaluation de l’implication organisationnelle constitue en ce sens une première étape pour y parvenir.

Références bibliographiques

ASPERGER, H. (1944). Die “Autistischen Psychopathen” im Kindesalter. Archiv für Psychiatrie und Nervenkrankheiten, 117 (1), p. 76-136.

BARON-COHEN, S. (1995). Mind blindness: An essay on autism and theory of mind. Oxford: M.I.T. Press.

BOUCHET-VALAT, M. & BASTIN, G. (2013). RcmdrPlugin.temis, a Graphical Integrated Text Mining Solution. R. The R Journal, R Foundation for Statistical Computing, 5 (1), p. 188-196.

BRANNEN, J. (1988). The study of sensitive subjects. The Sociological Review, 36, p. 552-563.

BRUYÈRE, S. M., ERICKSON, W. A. & VANLOOY, S. (2004). Comparative study of workplace policy and practices contributing to disability nondiscrimination. Rehabilitation Psychology, 49 (1), p. 28-38.

CHARLES-PAUVERS, B. & ZHONG-MING, W. (2008). Validité interculturelle d’une échelle de mesure de l’implication organisationnelle en France et en Chine. Revue de Gestion des Ressources Humaines, 69, Juillet-Août, p. 2-18.

CHENG, Y. & STOCKDALE, M. S. (2003). The validity of the three-component model of organizational commitment in a Chinese context. Journal of Vocational Behavior, 62 (3), p. 465-489.

CHEVALLIER, C., KOHLS, G., TROIANI, V., BRODKIN, E. S. & SCHULTZ, R. T. (2012). The social motivation theory of autism. Trends in Cognitive Sciences, 16 (4), p. 231-39.

CLUZEL, S. & COMPAGNON, C. (2021). Ce que nous disent les personnes et les familles sur leur parcours de vie. Ipsos pour le compte de la Délégation interministé- rielle, Septembre, p. 1-20.

COHEN, A. (2003). Multiple commitment in the workplace. Mahwah : Lawrence Elbaum Associates, Inc.

COHEN, A. (2007). Commitment before and after: An evaluation and reconceptua- lization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 17, p. 336-354.

COMMEIRAS, N. (2016). Le concept d’implication au travail : Entre simplification et complexité. Dans V. Des Garets et C. Fournier (Eds) Génération marketing et sciences de gestion. Ed. Economica, Paris, p. 67-76.

CONDOMINES, B. & HENNEQUIN, E. (2013). Étudier des sujets sensibles : Les apports d’une méthode mixte. ARIMHE, 5 (2), p. 12-27.

DELOBEL-AYOUB, M., KLAPOUSZCZAK, D., TRONC, C., SENTANAC, M., ARNAUD, C. & EGO, A. (2020). La prévalence des TSA continue de croître en France : Données récentes des registres de handicap de l’enfant. Bulletin Épidémiologique Hebdomadaire, 6-7, p. 128-35.

DURAND-ZALESKI, I., SCOTT, J., ROUILLON, F. & LEBOYER, M. (2012). A first national survey of knowledge, attitudes and behaviours towards schizophrenia, bipolar disor- ders and autism in France. BMC Psychiatry, 12 (1), p. 120-128.

EISINGA, R., TEELKEN, C. & DOOREWARD, H. (2010). Assessing cross-national inva- riance of the three-component model of organizational commitment: A six-country study of European university faculty. Cross-Cultural Research, 4, p. 341-373.

FRITH, U. (1989). Autism and “Theory of Mind”. In C. Gillberg (Éd.), Diagnosis and Treatment of Autism. Springer US, p. 33-52.

HAYWARD, S. M., MCVILLY, K. R. & STOKES, M. A. (2019). Autism and employment: What works? Research in Autism Spectrum Disorders, 60, p. 48-58.

HILLIER, A., CAMPBELL, H., MASTRIANI, K., IZZO, M. V., KOOL-TUCKER, A. K., CHERRY, L. & BEVERSDORF, D. Q. (2007). Two-year evaluation of a vocational support program for adults on the autism spectrum. Career Development for Exceptional Individuals, 30 (1), p. 35-47.

JAROS, S.J. (2007). Meyer and Allen model of organizational commitment: measure- ment issues. The Icfai Journal of Organizational Behavior, 6 (4), p. 7-25.

JOHNSON, K. R., ENNIS-COLE, D. & BONHAMGREGORY, M. (2020). Workplace success strategies for employees with autism spectrum disorder: A new frontier for human resource development. Human Resource Development Review, 19 (2), p. 122-151.

JOHNSON, T. D. & JOSHI, A. (2016). Dark clouds or silver linings? A stigma threat perspective on the implications of an autism diagnosis for workplace well-being. The Journal of Applied Psychology, 101 (3), p. 430-449.

JORDAN, C. J. & CALDWELL-HARRIS, C. L. (2012). Understanding differences in neurotypical and autism spectrum special interests through internet forums. Intellectual and Developmental Disabilities, 50 (5), p. 391-402.

KAPP, S. K., GILLESPIE-LYNCH, K., SHERMAN, L. E. & HUTMAN, T. (2013). Deficit, difference, or both? Autism and neurodiversity. Developmental Psychology, 49 (1), p. 59-71.

KIEP, M. & SPEK, A. A. (2017). Executive functioning in men and women with an autism spectrum disorder. Autism Research, 10 (5), p. 940-948.

KLEIN, H. J., MOLLOY, J. C. & BRINSFIELD, C. T. (2012). Reconceptualization work- place commitment to redress a stretched construct: Revisiting assumptions and removing confounds. Academy of Management Review, 37 (1), p. 130-151.

LEE, R. M. & RENZETTI, C. M. (1993). The problems of researching sensitive topics. An overview and introduction. In C. M. Renzetti et R. M. Lee (Eds.) Researching sensitive topics. London, Sage Focus Edition, p. 3-13.

LUCHAK, A. A., & GELLATLY I. R. (2007). A comparison of linear and nonlinear rela- tions between organizational commitment and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 92, p. 786-793.

MATHIEU, J. E., & ZAJAC, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antece- dents, correlates and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, p. 171-194.

MEYER, J. P., ALLEN, N. J. & SMITH, C. A. (1993). Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78, p. 538-551.

MEYER, J. P. & HERSCOVITCH, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resources Management Review, 11, p. 299-326.

MEYER, J. P. & PARFYONOVA N. M. (2010). Normative commitment in the workplace: A theoretical analysis and re-conceptualization. Human Resource Management Review, 20, p. 283-294.

MEYER, J. P., STANLEY, D. J., HERSCOVITCH, L. & TOPOLNYTSKY, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta- analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, p. 20-52.

MEYER, J. P., STANLEY, L. J. & PARFYONOVA, N. M. (2012). Employee commitment in context: The nature and implication of commitment profiles. Journal of Vocational Behavior, 80, p. 1-16.

MEYER, J. P., STANLEY, L. J. & VANDENBERG, R. M. (2013). A person-centered approach to the study of commitment. Human Resource Management Review, 23, p. 190-202.

MHIRI, S. (2019). Les effets de la charge de travail et du plafonnement de carrière sur les trois dimensions de l’implication organisationnelle des cadres. Revue de Gestion des Ressources Humaines, 111, p. 35-54.

MORIN, A. J. S., MEYER, J. P., CREUSIER, J. & BIÉTRY, F. (2016). Multiple group analysis of similarity in latent profile solutions. Organizational Research Methods, 19 (2), p. 231-254.

REICHERS, A. E. (1985). A review and reconceptualization of organizational commit- ment. Academy of Management Review, 10 (3), p. 465-476.

RHOADES, L. & EISENBERGER, R. (2002). Perceived Organizational Support: A Review of the Literature. Journal of Applied Psychology, 87 (4), p. 698-714.

ROBERTSON, S. M. (2010). Neurodiversity, quality of life, and autistic adults : Shifting research and professional focuses onto real-life challenges. Disability Studies Quarterly, 30 (1), p. 1-17.

SCHEID, T. L. (2005). Stigma as a barrier to employment: Mental disability and the Americans with disabilities act. International Journal of Law and Psychiatry, 28, p. 670−690.

SIEBER, J. E. & STANLEY, B. (1988). Ethical and professional dimensions of socially sensitive research. American Psychologist, 43 (1), p. 49-55.

SOLINGER, O., VAN OLFEN, W. & ROE, R. A. (2008). Beyond the three-component model of organizational commitment. Journal of Applied Psychology, 93, p. 70-83

TAING, M. U., GRANGER, B. P., GROFF K. W., JACKSON, E. M. & JOHNSON, R. E. (2011). The multidimensional nature of continuance commitment: Commitment owing to economic exchanges versus lack of employment alternatives. Journal of Business and Psychology, 26, p. 269-284.

THÉVENET, M. (1992). Impliquer les personnes dans l’entreprise. Ed. Liaisons, Paris

VANDENBERGHE, C., BEINTEIN, K. & PANACCIO, A. (2014). Affective commitment to organizations and supervisors and turnover: A role theory perspective. Journal of management, 43 (7), p. 2090-2117.

WEINER, B., PERRY, R. P. & MAGNUSSON, J. (1988). An attributional analysis of reactions to stigmas. Journal of Personality and Social Psychology, 55, p. 738−748.

ZHAO, H., WAYNE, S. J., GLIBKOWSKI, B. C., & BRAVO, J. (2007). The impact of psychological contract breach on work-related outcomes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 60, p. 647-680.

Salmon, I., Juban, J. & Abord de Chatillon, E. (2022). Il est temps pour la gestion des âges de prendre sa retraite : une revue de littérature. Recherches en Sciences de Gestion, 149, 127-150. https://doi.org/10.3917/resg.149.0127

Mots clés : vieillissement au travail, santé au travail, gestion des âges, pratiques de GRH

Malgré l’accroissement du taux d’emploi des seniors, le succès des politiques visant à l’allongement de la vie professionnelle reste mitigé pour l’opinion public.

Cet article interroge le rôle de gestion des âges dans cet échec relatif. Pour cela, nous verrons, dans un premier temps, ses défauts de construction, et notamment le fait qu’il néglige la question majeure des conditions de travail et de la santé. Puis nous analyserons la proposition du concept de gestion de l’employabilité et des parcours par la santé au travail (ou GEPAST), permettant de remettre la santé au cœur du débat.

De manière général, la gestion de la main-d’œuvre vieillissante est avant tout présenté sous l’angle économique de l’emploi des seniors. Deux points de vue s’opposent alors :

• Le premier se veut favorable à leur maintien dans le monde du travail car ils représentent une richesse. Les économistes déplorent la perte de productivité liée à la sous-exploitation de la main-d’œuvre âgée disponible (Barrett & Bourke, 2013), ou chiffrent le coût financier de son exclusion ou de son sous-emploi (Arnold, 2008 ; Australian Human Rights Commission, 2010).
• Le second point, majoritaire, de vue est défavorable à l’emploi des seniors, en raison de leur productivité (censément inférieure) et leur coût (supérieur).

C’est dans ce contexte qu’apparait la gestion des âges, qui tente d’imposer le point de vue minoritaire. Le vieillissement démographique y est assimilé à un problème économique, dont la clé est l’emploi. Les divers gouvernements concernés développent les mêmes arguments macro-économiques et les mêmes conclusions : la population doit rester plus longtemps au travail, et la population active doit augmenter sa productivité.

Au-delà des raisons reconnues, la GDA néglige la question majeure de la santé.

En effet, l’importance des liens entre travail, santé et vieillissement est connue depuis des décennies. L’OMS s’intéresse à la santé des travailleurs de plus de 45 ans dès le début des années 1990 (World Health Organization, 1993). Ces travaux montrent d’ailleurs que les conditions de travail a une influence sur la dégradation de la santé, laquelle conditionne en retour la possibilité de travailler.

Ainsi, près de 40% des salariés en France apparaissent exposés à au moins l’un des trois facteurs de pénibilité physique retenus par la réforme des retraites de 2010, tandis que 10% des salariés subiraient leur cumul.

À l’inverse, certaines études montrent que des conditions de travail adaptées peuvent avoir un effet positif, protecteur, vis-à-vis de certaines dégradations de la santé,

Un environnement exigeant sur le plan cognitif, mais qui se cumule d’un enrichissement intellectuel, favorise un meilleur vieillissement cognitif (Marquie et al., 2010). Des travaux de recherche-intervention (Roche, 2014) montrent un lien entre des conditions de travail « adaptées » aux salariés et le ressentie par ces derniers d’une reconnaissance de la part de leurs managers (Roche, 2021).

Pour conclure, l’allongement de l’espérance de vie préoccupe les gouvernements des pays concernés. En réponse, les organisations ont proposé un concept, la gestion des âges, censé se décliner en pratiques dans les entreprises et permettre l’allongement de la durée de vie professionnelle.

Par ailleurs, cette promesse s’avère être un faux espoir. Nous percevons deux types de raisons à l’échec :

• Les défauts de construction du concept : en tension par une vision déclinante du vieillissement, la gestion des âges tente de convaincre que les travailleurs vieillissants ne sont pas qu’une mauvaise affaire économique, en s’adressant à des acteurs mal identifiés auxquels elle propose des moyens d’action flous.
• Elle néglige la question de la santé au travail ce qui a d’autant plus de conséquences. Les évolutions des statistiques de maladie et d’invalidité montrent en effet que la tentative d’alignement de la durée de vie professionnelle sur l’espérance de vie est mise en échec par un facteur limitant : l’espérance de vie sans incapacité. Or, celle-ci dépend des conditions dans lesquelles les employés travaillent

Références bibliographiques

ARNOLD H., (2008). Time is running out, Occupational Health, 60(2), p14- 16.

AUSTRALIAN HUMAN RIGHTS COMMISSION, (2010). Exposing the hidden barrier for mature age workers – Age discrimination, Australian Human Rights Commission, Sydney.

BARRETT J. & BOURKE J., (2013). Managing for inclusion : engagement with an ageing workforce, Employment Relations Record, 13, p13-24.

BELLON S., MERIAUX O. & SOUSSAN J.-M., (2020). Favoriser l’emploi des travailleurs expérimentés, Rapport remis au Gouvernement le 14 janvier 2020.

BOHLINGER S. & VAN LOO J., (2010). Lifelong learning for ageing workers to sustain employability and develop personality, European Centre for the Development of Vocational Training, Publications Office of the European Union, Luxembourg.

BONNET M., & BECK E. (2010). Contribution de la théorie socio-économique à l’audit de la qualité de vie au travail. Exemple d’un audit socio- économique dans une entreprise de chimie, Management et Avenir, (8), p138-150.

CANADIAN LABOUR FORCE DEVELOPMENT BOARD, (1994). Putting the pieces together: towards a coherent transition system for Canada’s labour force, report of the Task Force on Transition into Employment to the Canadian Labour Force Development Board.

CANGUILHEM G., (2002). Ecrits sur la médecine, Seuil, Paris, [1984].
CHIRON, E., ROQUELAURE, Y., HA, C., TOURANCHET, A., CHOTARD, A., BIDRON, P., LEROUX, F., MAZOYER, A., GOLDBERG, M., IMBERNON,

1. & LEDENVIC, B. (2008).

CHIU W. C. K., CHAN A. W., SNAPE E. & REDMAN T., (2001). Age stereotypes and discriminatory attitudes towards older workers: an East-West comparison, Human Relations, 54, p629-661.

CLARK R. L. & GHENT L. S., (2010). Strategic HR Management with an Aging Workforce: Using Demographic Models to Determine Optimal Employment Policies, Population Research and Policy Review, 29(1), p65-80.

CLEVELAND J. & MCFARLANE SHORE L., (1992). Self and supervisory perspectives on age and work attitudes and performance, Journal of Applied Psychology, 77(4), p469–484.

CNAM, (2018). Rapport “Charges et produits”. Les TMS et le maintien en emploi des salariés de 50 ans et plus : un défi pour la santé au travail et la santé publique, Santé publique, 20(hs), p19-28.

CONEN W., VAN DALEN H. & HENKENS K., (2012). Ageing and Employers’ Perceptions of Labour Costs and Productivity: A Survey among European Employers, International Journal of Manpower, 33(6), p629-647.

CONTINI, B., & RAPITI, F. M. (1999). ‘Young In, Old Out’ Revisited: New Patterns of Employment Replacement in the Italian Economy, International Review of Applied Economics, 13(3), p395- 415.

COR, (2017). Réformes des retraites et report de l’âge : quels effets et dans quelles conditions ?, Lettre du COR, 14.

COUTROT T., (2008). Se sentir capable de faire le même travail jusqu’à 60 ans : le poids des facteurs psychosociaux, Dares Premières Synthèses Information, 29.2, 7 pages.

DARES, (2011). Emploi et chômage des 55-64 ans en 2010, DARES Analyses, 075.

DEBRAND T. & LENGAGNE P., (2007). Pénibilité au travail et santé des seniors en Europe, Questions d’Economie de la Santé, IRDES, 120. DEPARTMENT FOR WORK AND PENSIONS, (2011). Workforce Management

Without a Fixed Retirement Age, Department for Work and

Pensions, London.
DERRIENIC F., TOURANCHET A. & VOLKOFF S., (1996). Age, travail, santé,

études sur les salariés âgés de 37 à 52 ans. Enquête ESTEV,

Editions INSERM, Paris.
DRAIS E., LAPOIRE-CHASSET M. & ROSSIGNOL K., (2017). Sociologie et santé-

sécurité au travail. Quelle posture adopter pour s’engager en prévention ?, In Engagements et sciences sociales : histoires, paradigmes et formes d’engagement (Sous la direction de J.-P. Higelé et L. Jacquot), PUN-Editions universitaires de Lorraine, p247-278.

DUBOIS Y. & KOUBI M., (2017). Report de l’âge de la retraite et taux d’emploi des séniors : le cas de la réforme des retraites de 2010, INSEE Analyses, 30.

DYCHTWALD K., ERICKSON T. & MORISON B., (2004). It’s Time to Retire Retirement, Harvard Business Review, 82, p48-57.

EUROFOUND, Sixth European Working Conditions Survey. Overview report, (2017). Publications Office of the European Union, Luxembourg.

FINKELSTEIN L. M. & BURKE M. J., (1998). Age stereotyping at work: The role of rater and contextual factors on evaluations of job applicants, Journal of General Psychology, 125, p317-345.

FRANCE STRATEGIE, (2018) Les seniors, l’emploi et la retraite.
GUILLEMARD A.-M., (2004). Les sociétés à l’épreuve du vieillissement: le défi

de l’emploi en seconde partie de carrière, Futuribles.

GUYOT S., PICHENÉ-HOUARD A. & GILLES M., (2020). Vieillissement, maintien en emploi et dans l’emploi, retour au travail : état des lieux et perspectives de prévention, Références en Santé au Travail, INRS, 162, 23 pages.

HELARDOT V., (2018). Le façonnement des parcours professionnels par les événements de santé : une perspective sociologique, Communication présentée au colloque Maintenir en emploi ou soutenir le travail ? La place de la santé au fil des parcours professionnels, Paris.

ILMARINEN J. & TUOMI K., (2004). “Past, present and future of work ability”, People and Work Research Reports, 65, p1-25.

ILMARINEN J., (2006). Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in the European Union, Ministry of Social Affairs and Health, Helsinki.

ILMARINEN J., (2012). Promotion du vieillissement actif sur le lieu de travail, European Agency fo Safety and Health at Work.

KARPINSKA K., HENKENS K. & SCHIPPERS J., (2012). Retention of older workers: impact of managers’ age norms and stereotypes, Network for studies on Pensions, Aging and Retirement, Netspar Discussion Papers.

KOOIJ D., DE LANGE A. H., JANSEN P. G. W. & DIKKERS J., (2008). Older workers motivation to continue work: Five meanings of age. A conceptual review, Journal of Managerial Psychology, 23, p364- 394.

LEE J. A. & CLEMONS T., (1985). Factors affecting employment decisions about older workers, Journal of Applied Psychology, 70, p785-788.

LENGAGNE P., (2011). Récompense au travail ressentie et santé des seniors, Questions d’Economie de la Santé, IRDES, 166.

LORETTO W., DUNCAN C. & WHITE P. J., (2000). Ageism and employment: Controversies, ambiguities and younger people’s perceptions, Ageing and Society, 20, p279-302.

MARQUIE J. C., DUARTE L.-R., BESSIERES P., DALM C., GENTIL C. & RUIDAVETS J.-B., (2010). Higher mental simulation at work is associated with improved cognitive functioning in both young and older workers, Ergonomics, 53(11), p1287-1301.

MCCANN R. & GILES H., (2003). Ageism and the workplace. A communication perspective, In T. D. Nelson (Ed.), Ageism, stereotyping and prejudice against older persons, MIT Press ed., Cambridge.

MCDERMOTT H., KAZI A., MUNIR F. & HASLAM C., (2010). Developing Occupational Health Services for Active Age Management, Occupational Medicine, 60, p193-204.

MCNAIR S., FLYNN M. & DUTTON N., (2007). Employer responses to an ageing workforce: A qualitative study, Department for Work and Pensions, London.

MOLINIE A.-F., (2004). Les gênes dans le travail chez les salariés quinquagénaires : quels facteurs aggravants ou protecteurs ? Les évolutions de la santé au cours de la vie professionnelle : altération, préservation, construction, In Rapport de recherche du Centre d’Etudes et de l’Emploi, vol. 27, p101-118.

MOULAERT T. & BIGGS S., (2013). International and European policy on work and retirement: Reinventing critical perspectives on active ageing and mature subjectivity, Human relations, 66(1), p23-43.

PELLETAN J. & VILLEMEUR A., (2012). Productivité dans une économie vieillissante, quels enseignements tirer de la littérature ?, Revue Française d’Economie, 2, XXVII.

PHILLIPSON C. & SMITH A., (2005). Extending Working Life: A Review of the Research Literature, Department of Work and Pensions, London.

POSCIA A., MOSCATO U., LA MILIA D. I., MILANOVIC S., STOJANOVIC J. & BORGHINI A., (2016). Workplace health promotion for older workers: a systematic literature review, BMC health services research, 16 (Suppl 5).

PUEYO V. & ZARA-MEYLAN V., (2015). Gérer collectivement les situations dangereuses : un exemple dans les hauts-fourneaux, In Thébaud- Mony A., Davezies P., Vogel L., Volkoff S. (dir), Les risques du travail. Pour ne pas perdre sa vie à la gagner, La Découverte, Paris.

RIVALIN R. & SANDRET N., (2014) L’exposition des salariés aux facteurs de pénibilité dans le travail, DARES Analyses, 95.

ROCARD M., (1991). Livre blanc sur les retraites : garantir dans l’équité les retraites de demain, La Documentation Française.

ROCHE A., (2013). Reconnaissance et performance : proposition du concept de reconnaissance activatrice et d’un modèle intégrateur, Thèse de doctorat en Science de gestion, Université Jean Moulin, Lyon 3.

ROCHE A., (2014). La recherche-intervention comme révélatrice des dimensions des pratiques de reconnaissance dans les organisations, @GRH, 4(13), p11-42.

ROCHE A., (2021 ). Quelles pratiques de reconnaissance au travail entre les mains des managers ? Comprendre les attentes et variables affectant les perceptions des collaborateurs, Revue Internationale de Psychologie et de Gestion des Comportements Organisationnels, 67 Vol. XXVI, p51-79.

SAINT GERMES E., (2004). L’employabilité, une nouvelle dimension de la GRH, Communication présentée au XIVème congrès de l’AGRH, Montréal.

SALMON I. & JUBAN J.-Y., (2018). La gestion des âges ou comment une idée mal conçue débouche sur des pratiques qui passent à côté de la question majeure : la santé, Communication présentée au XXVIIIème congrès de l’AGRH, Lyon.

SALMON I., (2019). De la “gestion des âges” à la “gestion de l’employabilité et des parcours par la santé au travail”. Le cas français : une analyse renouvelée des pratiques de gestion des ressources humaines, Thèse pour obtenir le grade de docteur de la communauté Université Grenobles-Alpes, Grenoble.

SALMON I., JUBAN J.-Y. & DELECROIX B., (2020). La gestion de l’employabilité et des parcours par la santé au travail : analyser les pratiques de GRH pour remettre la santé au coeur des débats, La Revue des Conditions de Travail, ANACT, n°11, pp. 92-106.

STREB C., VOELPEL S. & LEIBOLD M., (2009). Aging workforce management in the automobile industry: Defining the concept and its constituting elements, Zeitschrift für Personalforschung, 23, p8-27.

STREB C., VOELPEL, S. & LEIBOLD, M., (2008). Managing the aging workforce: Status quo and implications for the advancement of theory and practice, European Management Journal, 26, p1-10.

TAEN, (2007). Managing the Ageing Workforce: An Introductory Guide to Age Management for HR Professionals, The Age And Employment Network, London.

TAYLOR P. & WALKER A., (1998). Employers and Older Workers: Attitudes and Employment Practices, Ageing and Society, 18, p641-658.

UNEDIC, (2016). Allocation chômage et réforme des retraites.
VAN DALEN H., HENKENS K., HENDERIKSE W. & SCHIPPERS J., (2010). Do European Employers Support Later Retirement?, International

Journal of Manpower, 31(3), p360-373.
VILLOSIO C., DI PIERRO D., GIORDANENGO A., PASQUA P. & RICHIARDI M.,

(2008). Working conditions of an ageing workforce, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin.

VOLKOFF S., MOLINIE A.-F. & JOLIVET A., (2000). Efficaces à tout âge ? Vieillissement démographique et activités de travail, Dossiers du CEE, 16, 126 pages.

WALKER A., (1997). Combating Age Barriers in employment, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin.

WORLD HEALTH ORGANIZATION, (1993). Aging and working capacity. Report of a WHO Study Group, WHO Technical Report Series, Geneva.

ZIENTARA P., (2008). Employment of older workers in Poland: Issues and policy implications, Economic Affairs, 28, p63-68.

ZNIDARSIC J., (2012). Continuous Education Of Older Employees: Cost Or Benefit?, International Business & Economics Research Journal, 11, p911-920.

Dunes, M. & Viedma, R. (2022). Quels outils de gestion pour faciliter l’appropriation de la marque employé ? Gestion 2000, 39, 103-124. https://doi-org.devinci.idm.oclc.org/10.3917/g2000.391.0103

Mots clés : marque employé, appropriation, outils de gestion, contrat psychologique, récits de vie

A travers cet article, les auteurs s’intéressent au concept de marque employé. Il s’agit de qualifier l’expérience de la marque par les salariés.

Pour cela, une étude qualitative a été faite, menée auprès des salariés d’ENGIE, afin d’identifier les trois dimensions de la marque employé : le sens, la sensibilité et les sentiments. Les résultats mettent en évidence différentes stratégies d’appropriation déployées par les salariés. Cette grille de lecture met en évidence des dispositifs de gestion organisationnels, managériaux et communicationnels que les collaborateurs jugeraient positives pour faciliter l’adhésion à la nouvelle marque institutionnelle.

La marque employé est « l’image présentée aux clients et autres parties prenantes (…) du point de vue des salariés en poste » (Miles et Mangold, 2007 : 77). Elle s’inscrit dans le courant théorique du management interne de la marque, que l’on peut définir par « l’alignement des salariés aux valeurs de la marque institutionnelle pour créer une force de travail engagée dans la communication des promesses de la marque » (Barros-Arrieta et Garcia-Cali, 2021 : 136).

La marque employé se divise en deux éléments :

• Les connaissances et la compréhension de l’image de marque désirée (Miles et Mangold, 2005). Le salarié donne un sens qui lui est propre aux différents messages exprimés par l’organisation
• Le contrat psychologique qui existe entre lemployé et l’organisation. Partant de la théorie du contrat psychologique de Rousseau (1995), Miles et al.(2011) le définissent comme un accord de l’employé sur les échanges relationnels qu’il a avec l’organisation.

Si communication faite par l’organisation est cohérent avec le contrat psychologique du salarié, alors ce dernier s’engagera pleinement dans le travail d’équipe avec ses collègues. En revanche, le salarié sera en désaccord avec le discours de l’organisation et ne s’inscrira plus dans le fonctionnement de celle-ci, si des incohérences surviennent. Les incohérences apparaissent lorsque les messages sont perçus comme incompréhensibles (plusieurs messages à la fois), voire contradictoires entre responsables en charge de relayer les messages et le top management (Mangold et Miles, 2007 : 426).

Pour comprendre les dimensions de la ME, les outils de gestion consillés et les stratégies d’appropriation, nous nous sommes intéressés au groupe ENGIE.

Il s’agit de comprendre les situations du point de vue des salariés (Paillé et Mucchielli, 2021).

Le récit de vie nous permet de comprendre l’interprétation et l’appropriation de la marque par les collaborateurs.

Les résultats tournent autour de trois axes : le sens, la sensibilité et les sentiments.

• Le sens perçu est la manière dont les salariés comprennent et connaissent la marque. Pour beaucoup, la marque ENGIE est encore insignifiante. S’ils ne perçoivent plus totalement le sens de l’ancienne entité où ils ont été recrutés, ils ne parviennent toujours pas à comprendre celle de la nouvelle marque.

Ainsi, les deux anciennes identités sont perçues partiellement par les collaborateurs. L’une d’entre elle s’appuie sur l’opposition liée à la vision privé/public. Les salariés comparent les notions de rentabilité et de profit à celles d’équité et de service public.

• La sensibilité reflète, non ce que la marque veut dire pour les salariés (cfsens perçu), mais, si cette perception fait sens pour eux : sont-ils en adéquation avec ce nouveau sens perçu ? Les salariés seront alors sensibles à la forme des changements comme au contenu de ces modifications. Ainsi, sur la forme, la nouvelle marque n’est pas située dans le temps de la même manière, plus particulièrement sur la lenteur et la longueur du processus de fusion qui empêche la construction d’une nouvelle marque.
• Les sentiments se définissent dans les réactions positives et négatives qui se construisent autour de ces changements. Les salariés se sentent contraints de s’adapter à l’environnement changeant. Ils vivent sous obligation et ressentent certaines pertes comme de véritables sacrifices qu’ils doivent concéder à la nouvelle organisation.

Pour conclure, l’analyse des cooccurrences des trois éléments (sens perçu, sensibilité vécue et sentiments éprouvés) conduit à des stratégies d’appropriation spécifiques (Brunel et al., 2013 ; Dehling et Vernette, 2020). Nous clarifions la lecture de Dean et al. (2016), sur les mécanismes de construction interne de la marque. Plusieurs stratégies d’appropriation sont mises en évidence :

• L’appropriation formelle : lorsque le sens perçu et les sentiments ne s’alignent pas, un sentiment d’inefficacité personnelle envahit le salarié.
• L’évitement : lorsque le sens perçu par le collaborateur ne s’aligne pas avec sa sensibilité propre. Le salarié cherchera à se protéger en quittant la société ou en s’intégrant dans un service qui maintient les logiques de la structure d’origine
• L’appropriation matérielle : lorsqu’il existe un écart entre sa propre sensibilité et ses sentiments. Dans cette stratégie, le salarié adopte, sans les partager complètement, les caractéristiques de la nouvelle marque institutionnelle

Références bibliographiques

Arnould, E. J., & Wallendorf, M. (1994). Mar- ket-oriented ethnography : interpretation buil- ding and marketing strategy formulation. Journal of marketing research, 31(4), 484-504.

Barbat, G., & Andre, J. M. (2019). Quelles com- pétences favorisent l’appropriation d’une écos- tratégie ? Une étude exploratoire dans le secteur de la grande distribution. Revue française de gestion, 45(278), 55-75.

Barros-Arrieta, D., & García-Cali, E. (2021). In- ternal branding : conceptualization from a litera- ture review and opportunities for future research. Journal of Brand Management, 28(2), 133-151.

Belk, R. W. (1988). Possessions and the ex- tended self. Journal of consumer research, 15(2), 139-168.

Brunel, O., Gallen, C., & Roux, D. (2013). Identification des mécanismes d’appropriation d’un produit alimentaire en fonction de son degré d’élaboration. Management Avenir, (6), 121-142.

Chreim, S. (2006). Managerial frames and insti- tutional discourses of change : employee appro- priation and resistance. Organization studies, 27(9), 1261-1287.

Dean, D., Arroyo-Gamez, R. E., Punjaisri, K., & Pich, C. (2016). Internal brand co-creation : The experiential brand meaning cycle in higher education. Journal of business research, 69(8), 3041-3048.

Dehling, A., & Vernette, E. (2020). L’appro- priabilité : essai de théorisation sur le rôle de l’appropriation dans le processus d’achat d’oc- casion. Recherche et Applications en Marketing (French Edition), 35(1), 6-27.

De Cuyper, N., Rigotti, T., De Witte, H., & Mohr, G. (2008). Balancing psychological contracts : Validation of a typology. The International Jour- nal of Human Resource Management, 19(4), 543-561.

Giangreco, A., & Peccei, R. (2005). The nature and antecedents of middle manager resistance to change : Evidence from an Italian context. The international journal of human resource manage- ment, 16(10), 1812-1829.

Grimand, A. (2012). L’appropriation des outils de gestion et ses effets sur les dynamiques orga- nisationnelles : le cas du déploiement d’un réfé- rentiel des emplois et des compétences. Mana- gement Avenir, (4), 237-257.

Guest, G., Bunce, A., & Johnson, L. (2006). How many interviews are enough ? An experi- ment with data saturation and variability. Field methods, 18(1), 59-82.

Fischer, G. N. (1981). Psychologie sociale de l’espace, collection que sais-je. Éditions PUF.

Kuzel, A. J. (1992). Sampling in qualitative inquiry. In B. F. Crabtree & W. L. Miller (Eds.), Doing qualitative research (pp. 31–44). Sage Publications, Inc.

Leijerholt, U. (2021). What about context in internal brand management ? Understanding employee brand commitment in the public sector. Journal of Marketing Management, 37(13-14), 1243-1266.

Mangold, W. G., & Miles, S. J. (2007). The employee brand : Is yours an all-star ?. Business horizons, 50(5), 423-433.

Miles, M. B., & Huberman, A. M. (2003). Ana- lyse des données qualitatives. De Boeck Supé- rieur.

Miles, S. J., & Mangold, G. (2004). A concep- tualization of the employee branding process. Journal of relationship marketing, 3(2-3), 65-87.

Miles, S. J., & Mangold, W. G. (2005). Positio- ning Southwest Airlines through employee bran- ding. Business horizons, 48(6), 535-545.

Miles, S. J., & Mangold, W. G. (2007). Growing the employee brand at ASI : A case study. Jour- nal of Leadership & Organizational Studies, 14(1), 77-85.

Miles, S. J., Mangold, W. G., Asree, S., & Re- vell, J. (2011). Assessing the employee brand : A census of one company. Journal of managerial issues, 23(4), 491-507.

Morrison, E. W., & Robinson, S. L. (1997). When employees feel betrayed : A model of how psychological contract violation develops. Academy of management Review, 22(1), 226- 256.

Paillé, P., & Mucchielli, A. (2021). L’analyse qua- litative en sciences humaines et sociales-5e éd. Armand Colin.

Pohl, S., & Battistelli, A. (2016). Vers une défi- nition de la culture organisationnelle. dans G. Valléry, M-E. Bobillier-Chaumon, E. Brangier, M. Dubois, Psychologie du travail et des orga- nisations : 110 notions clés, (138-142). Paris, France : Dunod.

Rousseau, D. (1995). Psychological contracts in organizations : Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA :Sage publications.

Saleem, F. Z., & Iglesias, O. (2016). Mapping the domain of the fragmented field of internal branding. Journal of Product & Brand Manage- ment. 25(1), 43-57.

Spiggle, S. (1994). Analysis and interpretation of qualitative data in consumer research. Journal of consumer research, 21(3), 491-503.

Strauss, A.L., & Corbin, J. (1994). Grounded theory methodology : An overview. In Denzin, N. K. & Lincoln, Y. S. (Eds.), Handbook of Qua- litative Research (pp.273-285). Thousand Oaks, CA : Sage.

Tarnovskaya, V. V. (2011). The Brand I Call Home ? Employee–Brand Appropriation at IKEA. In Branded lives (pp 128-148). Edward Elgar Publishing.

Urasadettan, J. (2015). Les ambiguïtés de lan- gage comme support de l’appropriation du changement par le personnel : le cas du groupe hospitalier mutualiste. Management Avenir, (6), 15-31.