FICHE DE LECTURE

Référence (format APA)

Xu, L., Wei, Y. M., & Zhu, Y. (2025). Customer voice on two-sided platforms: The effect of surge pricing on customer complaints. Management Science, 71(8), 6729–6745. https://doi.org/10.1287/mnsc.2024.4992

Mots-clés

Réclamations clients ; plateformes bifaces ; tarification dynamique ; systèmes d’évaluation ; revenu des prestataires ; voix du client ; économie des plateformes numériques

Synthèse

Cet article, publié dans Management Science, examine le phénomène de redirection des réclamations clients sur les plateformes numériques bifaces, en prenant comme terrain empirique la plus grande plateforme de covoiturage en Chine. La question centrale est la suivante : dans quelle mesure les insatisfactions générées par une décision de la plateforme — ici la tarification dynamique dite surge pricing — sont-elles injustement reportées sur les prestataires de service individuels, en l’occurrence les chauffeurs ? En mobilisant des données massives au niveau du trajet et en exploitant plusieurs discontinuités dans la conception de la plateforme, les auteurs montrent que la tarification en pic augmente significativement la probabilité de réclamations à l’encontre des chauffeurs, réduit leurs revenus futurs, et diminue l’usage global de la plateforme lorsqu’elle dépasse un certain seuil. Ces résultats offrent un cadre analytique précieux pour comprendre comment le traitement des réclamations, lorsqu’il est mal calibré, génère des externalités négatives pour l’ensemble des parties prenantes d’un marché.

Développement

1. Objectifs et cadre théorique

L’objectif principal de l’article est de quantifier l’effet d’une caractéristique de la plateforme (la tarification dynamique) sur le comportement de réclamation des clients, et d’en mesurer les conséquences économiques pour les prestataires de service. Les auteurs s’inscrivent dans la tradition inaugurée par Hirschman (1970) et sa trilogie (Exit, Voice, Loyalt), qui distingue trois réponses possibles à l’insatisfaction : quitter la relation commerciale, exprimer son mécontentement, ou rester fidèle malgré tout. Dans le contexte des plateformes bifaces, la voice est institutionnalisée via les systèmes de notation et de réclamation formelle, ce qui amplifie ses effets sur les prestataires.

L’originalité de l’approche réside dans l’articulation entre deux mécanismes habituellement traités séparément : la politique tarifaire et le système d’évaluation. Les auteurs montrent que ces deux dispositifs interagissent de façon non intentionnelle, produisant des effets pervers sur la qualité perçue des prestataires et sur l’usage de la plateforme.

2. La réclamation comme signal misdirectionné : mécanismes et mesures

S’appuyant sur plus de 4 millions de trajets sur une période de quatre mois, les auteurs démontrent qu’un trajet soumis à la tarification en pic rend 1,13 fois plus probable la réception d’une réclamation par le chauffeur, par rapport à un trajet à tarif normal. Ce résultat est robuste à l’introduction de très nombreux contrôles : effets fixes chauffeur et passager, localisation du trajet, heure de la journée, jour de la semaine, conditions météorologiques et qualité de l’air. Il est confirmé par une stratégie d’appariement (matching estimator) exploitant la discontinuité spatiale de la grille hexagonale utilisée par la plateforme pour déclencher la tarification dynamique.

Ce résultat est particulièrement significatif car il met en évidence un biais systématique dans les systèmes de réclamation : les clients attribuent à des tiers  ici les chauffeurs une insatisfaction dont la cause réelle est une décision organisationnelle ou tarifaire qui leur échappe totalement. Ce phénomène de misdirection des réclamations constitue le cœur analytique de l’article.

3. Conséquences économiques et effets sur l’usage de la plateforme

Les auteurs quantifient ensuite l’impact économique de ces réclamations redirigées. Ils estiment qu’une hausse d’un point de pourcentage du taux de réclamation parmi les 300 derniers trajets d’un chauffeur réduit ses revenus journaliers d’environ 15,3 %. Un calcul synthétique montre qu’environ 23 % du gain immédiat procuré par les trajets à tarif majoré est annulé par la perte de revenus futurs induite par les réclamations supplémentaires. Ce résultat repose sur l’exploitation d’une discontinuité institutionnelle : la plateforme ne prend en compte que les 300 derniers trajets pour calculer le score du chauffeur, ce qui permet d’isoler l’effet causal des réclamations récentes par rapport aux réclamations plus anciennes.

Par ailleurs, les auteurs analysent les effets d’une décision de la plateforme de plafonner les tarifs majorés, intervenue en mars 2017. Cette réforme a réduit l’effet de la tarification en pic sur les réclamations et a conduit à une augmentation du nombre de trajets par client, suggérant que des niveaux de tarification excessifs nuisaient à l’usage de la plateforme en alimentant un cercle vicieux d’insatisfaction.

4. Enjeux managériaux et limites

L’article formule plusieurs recommandations à destination des gestionnaires de plateformes. En premier lieu, les systèmes d’évaluation devraient être conçus pour identifier et neutraliser les réclamations dont la cause est une décision de la plateforme plutôt qu’une défaillance du prestataire, sur le modèle d’Amazon, qui supprime les mauvaises évaluations causées par ses propres erreurs logistiques. En second lieu, les réclamations misdirectionnées, loin d’être inutiles, peuvent constituer un signal précieux pour détecter des dysfonctionnements structurels de la plateforme.

Les auteurs reconnaissent plusieurs limites : l’étude se concentre sur un seul facteur déclencheur de réclamations (la tarification dynamique) et sur un seul type de plateforme (le covoiturage), ce qui restreint la généralisation des résultats. De plus, l’absence de données textuelles sur les motifs des réclamations formelles ne permet pas d’isoler précisément les mécanismes psychologiques à l’œuvre dans le comportement du plaignant.

Conclusion

Cet article apporte une contribution empirique solide à la compréhension des dynamiques de réclamation dans les marchés de service. En démontrant que les réclamations peuvent être systématiquement déclenchées par des facteurs extérieurs à la qualité de la prestation individuelle, il invite à repenser la conception et l’interprétation des systèmes d’évaluation. Pour la problématique de ce mémoire, cet article est mobilisable à plusieurs niveaux. D’abord, il illustre comment une réclamation mal traitée ou mal attribuée détériore durablement la relation commerciale et le revenu du prestataire, ce qui fait écho aux enjeux de fidélisation clients dans le secteur du BPE. Ensuite, il souligne que la volatilité des clients ne résulte pas toujours d’une insatisfaction liée à la prestation directe, mais peut être amplifiée par des décisions de prix perçues comme injustes, dynamique particulièrement pertinente dans un marché où la guerre des prix est structurelle. Enfin, la logique de misdirection des réclamations rappelle l’importance, pour une entreprise de BPE, de disposer d’un processus de traitement des réclamations capable de distinguer les insatisfactions imputables au service de celles générées par les conditions de marché, afin de transformer chaque réclamation en levier de différenciation plutôt qu’en facteur de perte.

Références bibliographiques

Xu, L., Wei, Y. M., & Zhu, Y. (2025). Customer voice on two-sided platforms: The effect of surge pricing on customer complaints. Management Science, 71(8), 6729–6745. https://doi.org/10.1287/mnsc.2024.4992

FICHE DE LECTURE

Référence (format APA)

Mardumyan, A., & Sabadie, W. (2024). Quand une partie tierce est une troisième chance : l’impact de la médiation sur la qualité de la relation avec l’entreprise dans la phase post-gestion de la réclamation. Recherche et Applications en Marketing, 39(1), 40-63. https://doi.org/10.1177/07673701231196675

Mots-clés

Médiation ; gestion des réclamations ; double déviation ; parcours du réclamant ; justice distributive ; confiance ; fidélité ; partie tierce ; fair process effect ; relation client

Synthèse

Cet article s’inscrit dans la littérature sur la gestion des réclamations et le parcours du réclamant en proposant une analyse pionnière du rôle de la médiation comme étape post-gestion de la réclamation. Face à la montée en puissance des recours à la médiation en Europe, notamment sous l’impulsion de la Directive ADR 2013/11/UE, les auteurs s’interrogent sur la manière dont l’intervention d’un tiers neutre affecte la qualité de la relation client-entreprise après une situation de double déviation. En mobilisant la théorie de la justice et le concept de fair process effect, l’étude démontre que la médiation offre aux entreprises une opportunité de préserver la relation client malgré les effets délétères d’un échec répété de la gestion des réclamations. Un résultat central et contre-intuitif émerge : la médiation interne s’avère plus efficace que la médiation externe pour renforcer la fidélité post-médiation des clients. Ces conclusions présentent un intérêt direct pour les entreprises opérant dans des secteurs à forte intensité relationnelle, où la capacité à gérer les litiges constitue un enjeu stratégique de rétention client.

Développement

1. Objectifs et cadre théorique

L’objectif de l’article est double : identifier les mécanismes psychologiques par lesquels la décision d’un médiateur influence la fidélité des clients, et examiner dans quelle mesure le type de médiation (interne ou externe) modère ces effets. Les auteurs partent du constat que la littérature sur la gestion des réclamations se concentre quasi exclusivement sur les réponses organisationnelles directes aux défaillances de service, négligeant les étapes aval du parcours du réclamant.

Le cadre théorique repose sur deux piliers complémentaires. D’une part, la théorie de la justice, et plus particulièrement sa dimension distributive, est mobilisée pour rendre compte de la façon dont les clients évaluent l’équité du résultat issu de la médiation. D’autre part, le concept de fair process effect permet d’analyser comment la neutralité perçue du médiateur conditionne l’effet de sa décision sur les comportements post-médiation des clients. La combinaison de ces deux ancrages théoriques permet de modéliser une relation triadique originale entre le client, l’instance de médiation et l’entreprise.

2. Le rôle médiateur de la justice distributive et de la confiance

L’article démontre, à travers deux études complémentaires, que la décision du médiateur n’agit pas directement sur la fidélité des clients, mais opère via des mécanismes psychologiques intermédiaires. Dans l’Étude 1, conduite auprès de 326 utilisateurs de vélos en libre-service ayant eu recours à une médiation interne, les résultats confirment que la justice distributive perçue du résultat de la médiation constitue un médiateur total dans la relation entre la favorabilité de la décision et les intentions de fidélité post-médiation. Un résultat favorable au client améliore ainsi la perception d’équité, ce qui génère en retour des intentions comportementales plus favorables envers l’entreprise.

L’Étude 2, expérimentale et conduite auprès de 680 participants dans un contexte hôtelier, enrichit ce modèle en intégrant la confiance envers l’entreprise comme second médiateur. Les résultats montrent que la chaîne causale justice distributive, confiance et fidélité est robuste quel que soit le type de médiation considéré.

3. Le rôle modérateur du type de médiation

L’apport le plus saillant de l’article réside dans la mise en évidence d’un effet modérateur significatif du type de médiation sur la relation entre la décision du médiateur et les intentions comportementales des clients. Contrairement à ce que pourrait suggérer une lecture naïve du fair process effect, une neutralité élevée, caractéristique de la médiation externe, ne constitue pas un avantage pour l’entreprise. Lorsqu’un médiateur externe rend une décision favorable au client, celle-ci est interprétée comme la confirmation des manquements de l’entreprise, ce qui dégrade paradoxalement la confiance et la fidélité post-médiation.

À l’inverse, la médiation interne, bien que perçue comme moins neutre, produit des effets positifs plus forts sur la fidélité lorsque le résultat est favorable au client. Elle est lue par les clients comme un signal de la capacité et de la volonté de l’entreprise de se remettre en question, renforçant ainsi la relation plutôt que de la fragiliser. Ce résultat nuance substantiellement la théorie du fair process effect dans un contexte de relation triadique.

4. Enjeux managériaux et limites

Sur le plan managérial, les auteurs soulignent que la mise en place d’un service de médiation interne représente une décision stratégique pour les entreprises confrontées à des situations de double déviation. Bien encadrée par le Code de la consommation, cette démarche permet de positionner la médiation comme une étape à part entière du processus de gestion des réclamations, signalant aux clients la volonté de l’entreprise de maintenir la relation. À l’inverse, orienter systématiquement les clients vers un médiateur externe comporte un risque relationnel significatif en cas de décision favorable au réclamant.

Les limites de l’étude portent principalement sur la restriction des contextes sectoriels étudiés, sur l’absence de prise en compte des réactions de l’entreprise aux recommandations du médiateur, et sur la non-intégration de la dimension temporelle. Les auteurs recommandent d’étendre la réflexion aux motivations sous-jacentes au recours à la médiation, notamment la distinction entre désir de réparation et désir de vengeance.

Conclusion

Cet article apporte une contribution importante à la compréhension des mécanismes post-réclamation en démontrant que la médiation, loin d’être un simple dispositif réglementaire, constitue un levier stratégique de préservation de la relation client. En distinguant médiation interne et externe et en montrant que la première surpasse la seconde en termes d’effets sur la fidélité, les auteurs offrent aux praticiens un cadre d’action concret pour transformer une situation de crise relationnelle en opportunité de reconquête.

Dans le contexte du mémoire, ces résultats résonnent directement avec la problématique de la transformation du traitement des réclamations clients dans le secteur du BPE. Dans un marché où la double déviation est susceptible d’accélérer le départ vers des concurrents low-cost, l’intégration d’un dispositif de médiation interne au sein du parcours réclamant pourrait constituer un signal différenciant fort, renforçant la confiance et le réachat sans exposer l’entreprise aux risques relationnels associés à une médiation externe perçue comme antagoniste.

Références bibliographiques

Mardumyan, A., & Sabadie, W. (2024). Quand une partie tierce est une troisième chance : l’impact de la médiation sur la qualité de la relation avec l’entreprise dans la phase post-gestion de la réclamation. Recherche et Applications en Marketing, 39(1), 40-63. https://doi.org/10.1177/07763701231196675