À métier spécifique, gestion spécifique ? Le cas des designers User eXperience (2022)

Posted on by

Chouki, M., Giraud, L. & Persson, S. (2022). À métier spécifique, gestion spécifique ? Le cas des designers User eXperience. Management & Avenir, 128, 127-149 https://doi-org.devinci.idm.oclc.org/10.3917/mav.128.0127

Mots clés : satisfaction au travail, genre, liens entre genre et satisfaction au travail, effets de modération

A travers cet article académique, les auteurs vont chercher à comprendre dans quelle mesure les nouveaux métiers du numérique appellent-ils des adaptations managériales ?

Pour cela, nous verront les résultats de 20 entretiens menés auprès de designers « User eXperience » qui vont révéler les spécificités du métier à travers la formation, de la carrière, la reconnaissance et la prise de décision. Enfin, l’analyse des données va nous permettre d’identifier les différents enjeux RH en faveur d’un accroissement de la fidélisation croisée d’un management plus vigilant.

 

 Le digital est de plus en plus présent dans le langage managériale. A titre d’exemple, l’enjeu de l’Intelligence Artificielle est tel pour les entreprises que même les managers opérationnels devraient en comprendre les bases afin d’assurer une collaboration efficace avec les supports techniques (Giraud et al., 2021). Il importerait alors d’investir de nouveaux espaces de travail afin de faciliter la collaboration et l’innovation.

De plus, de la même manière que le numérique, le « collaboratif » pourrait devenir un terme de plus en plus demandé si l’on en croit une étude récente de la FNEGE (de Vaujany & Gomez, 2019) conduite auprès de jeunes étudiants, futurs managers, et de jeunes managers en activité. Le collaboratif serait au centre des attentes des nouvelles générations, davantage que le digital. L’étude montre en effet que les enquêtés veulent d’abord donner du sens à leur travail et de la qualité de vie (worklife balance).

 

Il est également intéressant de se pencher sur la manière dont les managers peuvent « intégrer cette nouvelle donne dans leurs propres structures et réflexes de management, aussi bien au niveau technologique qu’organisationnel, par exemple en termes de contrôle ou de leadership » (Dupuich, 2009, p. 221)

Dejoux et Léon (2018) analysent la situation à travers trois caractéristiques :

  • L’être: parce que transformer les organisations et les structures, c’est d’abord se transformer soi-même, autrement dit acquérir de nouvelles compétences stratégiques telles que les compétences d’agilité, numériques et de design thinking.
  • Les lieux: parce que dématérialiser le travail amène à se poser la question de l’utilité des bureaux traditionnels et à penser à des espaces de travail source d’épanouissement et de performance.
  • Les autres: être manager, ce n’est plus donner le « go » mais donner le rythme, il faut réapprendre à collaborer, en face-à-face et à distance, avec son équipe, les outils et les intelligences artificielles, tout en développant de nouvelles compétences.

 

Face à cet ensemble de besoins et de préconisations, l’article s’inscrit dans une démarche exploratoire en se mettant à la hauteur des détenteurs de talents précieux dans les nouveaux métiers du numérique : les designers UX en tant que concepteurs de l’expérience utilisateur au sein des interfaces web. Le but d’un designer UX est de rendre le site accessible, facile à utiliser, crédible et productif tout en faisant naitre une certaine émotion chez l’internaute qu’il ne trouvera nulle part ailleurs ». La gestion de ces profils particulièrement stratégiques, compétents et très demandés sur le marché, pose la question de la gestion de leur carrière et leur fidélisation.

 

L’étude établit par les auteurs s’appuie sur une démarche qualitative exploratoire, conduite en 2019 en Ile-de-France. L’échantillon est constitué de designers ayant une expérience professionnelle variable correspondant à des profils juniors (moins de 5 ans), intermédiaires (entre 5 et 17 ans) et seniors (plus de 20 ans). L’échantillon est principalement composé de designers en entreprises.

Les résultats de cette étude sont les suivants :

  • Tout d’abord, les designers UX n’ont pas reçu de formation particulière. Alors que les besoins en talents digitaux demeurent en croissance (Gareis et al., 2014 ; Goya, 2018), que les outils évoluent régulièrement (de Coppet, 2017) et que certains répondants sont autodidactes, la question de l’efficacité des formations en design UX se pose (Ngan & Duyen, 2017). En effet, les résultats font écho à la Théorie du Néo-Capital Humain selon laquelle les individus hautement qualifiés et instruits sont plus susceptibles d’adopter l’évolution technologique et les nouvelles compétences nécessaires (Wozniak, 1987).
  • Pour continuer, nous observons en parallèle que la plupart des designers UX ont eu une carrière non-stable, ce qui parait cohérent au fait que 80 % d’entre eux appartiennent à la génération Y, jugée plus mobile (Kleber & Persson, 2016). Ainsi, la majorité des designers ayant fréquemment changé d’employeur ne reste que pour une courte durée (de 6 mois à 3 ans) dans chaque entité. Le passage fréquent d’un employeur à un autre ne semble pas s’expliquer seulement par le fait de vouloir évoluer dans sa carrière mais par la volonté d’échapper à un climat de travail parfois peu satisfaisant (Lake et al., 2018). Parallèlement, plusieurs répondants expliquent que leur envie de devenir autodidacte est généralement due à une accumulation de frustrations vécues lors des expériences professionnelles en cours ou antérieures. C’est ainsi que certains designers UX interrogés envisagent l’entrepreneuriat, majoritairement en raison de l’environnement de travail qui a une influence significative sur la satisfaction et la motivation des salariés (Yatribi et al., 2017).
  • De plus, les répondants font ressortir un manque de reconnaissance de leur métier avec des tâches associées à leur poste qui demeurent parfois imprécises et incomprises. En termes de connaissance, mieux identifier les métiers de la communication numérique (Alexandre-Bourhis et al., 2013) permettrait une plus grande efficacité opérationnelle, tout en mettant en valeur la contribution des designers UX. Ainsi définir au mieux le contenu des fiches de poste relative à ce type de métier émergeant devient nécessaire. Rappelons que le poste de designer UX est relativement récent, à l’instar de « 85 % des métiers qui seront exercés [et qui] n’existaient pas encore en 2017» selon Ridder et al. (2019, p. 38).
  • Troisièmement, nos données montrent que les designers UX manifestent un intérêt particulier pour la prise de décision, notamment au niveau stratégique. Les résultats confirmeraient alors que certaines entreprises n’ont pas encore compris l’opportunité que représentent les designers UX en termes de valeur ajoutée à leur structure (InVision, 2019).

Enfin, les résultats suggèrent que le digital n’amène pas seulement une évolution des outils mais ils témoignent aussi et surtout de l’émergence nécessaire de nouvelles manières de fonctionner aux niveaux social et organisationnel en corrélation avec un renouvellement du management à l’épreuve des métiers du numérique.

 

Pour conclure, cet article nous a permis d’explorer dans quelle mesure les nouveaux emplois du secteur numérique appellent un management particulier. À l’aide de données recueillies lors de 20 entretiens menés auprès de designers User eXperience, les auteurs ont pu mettre en lumière les spécificités du métier notamment en matière de formation, de reconnaissance et de participation à la prise de décision. L’ensemble invite à une collaboration adaptée entre la fonction RH et les managers dans l’optique de fidéliser ses populations jeunes et autonomes. En effet, les résultats démontrent le rôle central du manager (Steffensen et al., 2019) dans le processus de fidélisation, pour cela, il faudrait que les salariés se sentent proches de leurs managers afin qu’ils puissent mieux les connaître (ainsi que leur métier) et donc de mieux les gérer sur la durée (Dietrich, 2009).

Ainsi, les résultats illustrent le besoin d’un management accompagnateur moins hiérarchique, plus collaboratif et plus fluide, en rapport avec les enjeux de fidélisation.

 

Références bibliographiques

  • ÀCÉMOGLU D. (2015), “Localised and Biased Technologies: Àtkinson and Stiglitz’s New View, Induced Innovations, and Directed Technological Change”, The Economic Journal, 125(583), 443-463.
  • ÀJZÉN M., DONIS C. & TÀSKIN L. (2015), « Kaléidoscope des Nouvelles Formes d’Organisation du Travail : L’instrumentalisation stupide d’un idéal collaboratif et démocratique », Gestion 2000, 32(3), 125-147.
  • ÀLÉXÀNDRÉ-BOURHIS N., KHÀLLÀ S. & ROUVRÀIS-CHÀRRON C. (2013), « Quels métiers pour la communication numérique des organisations touris- tiques ? », Management & Avenir, 60(2), 195-211.
  • ÀUTISSIÉR D., PÉRÉTTI J.-M. & BÉSSÉYRÉ DÉS HORTS C.-H. (Éd.) (2020), Changement de crise : les organisations à l’épreuve du Covid-19, Éditions Éska, Paris.
  • BÀRTH I. (2010), Le management commercial : Fondements, pratiques et perspectives, Dunod, Paris.
  • BÉRRÉBI-HOFFMÀNN I. (2019), « Ce que les algorithmes nous disent des transformations du travail ». In É. Bourdu, M. Lallement, P. Veltz & T. Weil (Éd.), Le travail en mouvement (p. 182-193), Presse des Mines, Paris.
  • BOUGHZÀLÀ I. & DUDÉZÉRT À. (2020), Observatoire de la Transformation Digitale. FNÉGÉ. Consulté à l’adresse https ://fr.calameo.com/ read/00193017182f b27ad7a5b
  • BRÀVO J., SÉIBÉRT S.É., KRÀIMÉR M.L., WÀYNÉ S.J. & LIDÉN R.C. (2017), « Measuring Career Orientations in the Éra of the Boundaryless Career”, Journal of Career Assessment, 25(3), 502-525.
  • BRYMÀN À. & BÉLL É.À. (2016), Social Research Methods : Fourth Canadian Edition (4e éd.), Oxford University Press, Cambridge, UK.
  • CHUDZIKOWSKI K. (2012), “Career transitions and career success in the ‘new’ career era”, Journal of Vocational Behavior, 81(2), 298-306.
  • DÀNY F., GUÉDRI Z. & HÀTT F. (2008), “New insights into the link between HRM integration and organizational performance : the moderating role of influence distribution between HRM specialists and line managers”, The International Journal of Human Resource Management, 19(11), 2095-2112.
  • DÀNY F., PIHÉL L. & ROGÉR À. (Éd.) (2013), La Gestion des carrières : Populations et contextes, Vuibert, Paris.
  • DÉ COPPÉT C. (2017, juin 13), « Comment je suis devenu UX designer », L’Etudiant. Consulté à l’adresse https ://www.letudiant.fr/metiers/metiers- –portraits-de-pros/comment-je-suis-devenu-designer-ux.html
  • DÉJOUX C., BÉSSÉYRÉ DÉS HORTS C.-H. & GRÉSÉLLÉ-ZÀÏBÉT O. (2019), Àppel à communication pour le GRT « GRH, transformations numériques et Intelligence Àrtificielle (IÀ) », Intelligence Artificielle et Intelligence Collective : Quels nouveaux cadres, défis et pratiques pour la fonction RH et le DRH ?, Présenté à XXXe Congrès de l’ÀGRH, Bordeaux.
  • DÉJOUX C. & CHÀRRIÈRÉ-GRILLON V. (2016), “How digital technologies are revolutionising the training function in companies : an exploratory study of a population of managers attending a MOOC”, Revue de Gestion des Ressources Humaines, 102(4), 42-58.
  • DÉJOUX C. & LÉON É. (2018), Métamorphose des managers… : à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle, Pearson, France.
  • DÉSLÀNDÉS G. & BOUILLOUD J.-P. (2019), « Pour une éthique d’après la reconnaissance », RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme Entreprise, 34(1), 88-102.
  • DÉ VÀUJÀNY F.-X. & GOMÉZ P.-Y. (2019), Devenir du travail du manager : (Des)illusions du collaboratif, espoirs de solidarité (Étude). FNÉGÉ. Consulté à l’adresse https ://www.fnege.org/etude-2019-devenir-du-travail-du-mana- ger-des-illusions-du-collaboratif-espoirs-de-solidarite
  • DIÉTRICH À. (2009), « Le manager intermédiaire ou la GRH mise en scène », Management & Avenir, 21(1), 196-206.
  • DUDÉZÉRT À. (2018), La transformation digitale des entreprises, La Découverte.
  • DUPUICH F. (2009), « Impact des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH) dans les firmes « high-tech » », Management & Avenir, 21(1), 221-243.
  • FÀIBIS L. (2016), « La société émotionnelle : Les RH face aux technolo- gies numériques », Au secours les relations humaines reviennent. Présenté à Conférence de l’ÀNDRH, Paris. Consulté à l’adresse https ://www.youtube. com/watch ?v=ngdLnnBnCxY
  • FÉRRY À. (2018), L’accompagnement entrepreneurial : la métamorphose des accompagnateurs en facilitateurs (Thèse de Doctorat), CNÀM, Paris.
  • FISKÉ D. & KÀZDIN À.É. (2000), “Àrtificial Intelligence”, Encyclopedia of Psychology (Vol. 1, p. 248-255), Washington : Àmerican Psychological Association.
  • GÀRCÍÀ-CHÀS R., NÉIRÀ-FONTÉLÀ É. & VÀRÉLÀ-NÉIRÀ C. (2016), “High- performance work systems and job satisfaction : a multilevel model”, Journal of Managerial Psychology, 31(2), 451-466.
  • GÀRÉIS K., HÜSING T., BIROV S., BLUDOVÀ I., SCHULZ C. & KORTÉ W.B. (2014), E-skills for jobs in Europe : Measuring pro- gress and moving ahead (p. 253). Commission Européenne. https ://www.cedefop.europa.eu/en/news-and-press/ news/e-skills-jobs-europe-measuring-progress-and-moving-ahead
  • GÉÉRTZ C. (1973), “Thick Description : Towards an Interpretive Theory of Culture”. In C. Geertz (Éd.), The Interpretation of Cultures. New York : Basic Books.
  • GIRÀUD L., HÉRNÀNDÉZ S., MCGONIGÀL À. & ÀUTISSIÉR D. (2021), « L’Évolution des Compétences Managériales face à l’essor de l’Intelligence Àrtificielle : Une approche par les Méthodes Mixtes », Management & Avenir, (122), 143-169.
  • GIRÀUD L., ROGÉR À. & THOMINÉS S. (2012), « La fidélisation des Ressources Humaines en période de crise économique », Revue de Gestion des Ressources Humaines, (84), 44-76.
  • GOYÀ C. (2018), « Microsoft France va ouvrir 9 écoles dédiées à l’IÀ dans toute la France — voici les conditions pour y postuler », Business Insider France. Consulté à l’adresse https ://www.businessinsider.fr/ microsoft-france-ouvre-neuf-ecoles-intelligence-artificielle-2018
  • HÀRÀRI Y.N. (2017), Homo Deus : Une brève histoire de l’avenir, Àlbin Michel, Paris.
  • HÀRSCH K. & FÉSTING M. (2020), “Dynamic talent management capabi- lities and organizational agility – À qualitative exploration”, Human Resource Management, 1(59), 43-61.
  • HOLTOM B.C., MITCHÉLL T.R., LÉÉ T.W. & ÉBÉRLY M.B. (2008), “Turnover and Retention Research : À Glance at the Past, a Closer Review of the Present, and a Venture into the Future”, The Academy of Management Annals, 2(1), 231-274.
  • HOM P.W. (2011), “Organizational exit”. In S. Zedeck (Éd.), APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology (Vol. 2, p. 67-117). USÀ : Àmerican Psychological Association.
  • HOM P.W., LÉÉ T.W., SHÀW J.D. & HÀUSKNÉCHT J.P. (2017), “One hundred years of employee turnover theory and research”, Journal of Applied Psychology, 102(3), 530-545.
  • HOYÉR P. & STÉYÀÉRT C. (2015), “Narrative identity construction in times of career change : Taking note of unconscious desires”, Human Relations, 68(12), 1837-1863.
  • IGÀLÉNS J. & SCOUÀRNÉC À. (2001), Editorial – La GRH dans/et/ou La société de l’information, (41), 2-4.
  • IMHOFF C. & SILVÀ F. (2016), « Le développement personnel dans les orga- nisations : entre modernité et post-modernité », Communication & Management, 13(1), 63-77.
  • INVISION (2019), The New Design Frontier (p. 43).
    IVÀNÀJ S. & PÉRSSON S. (2012), « Le mentoring à la française : un proces-
  • sus informel, silencieux mais efficient », Management & Avenir, 5(55), 79-97.
  • JOHNS G. (2017), “Incorporating Context in Organizational Research : Reflections on the 2016 ÀMR Decade Àward”, Academy of Management Review, 42(4), 577-595.
  • JULLIÉN F. (2009), Les transformations silencieuses, Grasset & Fasquelle, Paris.
  • KLÉBÉR À. & PÉRSSON S. (2016), « Fidéliser des managers de la Génération Y : une étude exploratoire au sein d’un graduate programme », Revue Internationale de Psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 12(53), 155-186.
  • LÀKÉ C.J., HIGHHOUSÉ S. & SHRIFT À.G. (2018), “Validation of the Job- Hopping Motives Scale”, Journal of Career Assessment, 26(3), 531-548.
  • LÉ BOTÉRF G. (2007), Professionnaliser : le modèle de la navigation profes- sionnelle, Éditions d’Organisation, Paris.
  • LOISÉL C. & VIVIÉR É. (2020), Le guide du futur des RH & du Management, Éyrolles, Paris.
  • MÀRR B. (2018), “The ÀI Skills Crisis Ànd How To Close The Gap”, Forbes. Consulté février 28, 2019, à l’adresse https ://www.forbes.com/sites/ bernardmarr/2018/06/25/the-ai-skills-crisis-and-how-to-close-the-gap/
  • MICHÀUX V. (2009), « Comment identifier les nombreux impacts et les enjeux stratégiques diversifiés que représentent les TIC dans le domaine de la GRH ? », Management & Avenir, 21(1), 273-286.
  • MINBÀÉVÀ D. (2021), « Disrupted HR ? », Human Resource Management Review, 31(4), 100820.
  • NGÀN V.H. & DUYÉN D.T.H. (2017), “Human Resources Training Éffectiveness of Énterprises in the Digital Content Industry in Vietnam”, Gestion 2000, 34(3), 19-46.
  • OGBONNÀYÀ C. & VÀLIZÀDÉ D. (2018), “High performance work practices, employee outcomes and organizational performance : a 2-1-2 multilevel me- diation analysis”, The International Journal of Human Resource Management, 44(5), 1766-1792.
  • O’SHÉÀ D., MONÀGHÀN S. & RITCHIÉ T.D. (2014), “Éarly career attitudes and satisfaction during recession”, Journal of Managerial Psychology, 29(3), 226-245.
  • PÀILLÉ P. (2011), « La fidélisation des ressources humaines : les dimen- sions négligées ». In P. Paillé (Éd.), La fidélisation des ressources humaines : Approches conceptuelles et recherches empiriques (p. 119-136), Les Presses de l’Université Laval, Québec.
  • PAUL M. (2016), La démarche d’accompagnement : Repères méthodologiques et ressources théoriques, De Boeck Supérieur, Bruxelles.
  • PÉRÉTTI J.-M. (2011), Dictionnaire des Ressources Humaines (6e), Vuibert, Paris.
  • PÉRSSON S., ÀGOSTINI B. & KLÉBÉR À. (2017), “In praise of a flexible and sustainable HR support”, Journal of Management Development, 36(3), 298-308
  • PÉRSSON S. & WÀSIÉLÉSKI D. (2015), “The seasons of the psychological contract : Overcoming the silent transformations of the employer–employee relationship”, Human Resource Management Review, 25(4), 368-383.
  • PIÉROPÀN J.-C. (2017), « Interviews de consultants, chefs de projets en systèmes d’informations », Communication & management, 14(2), 115-130.
  • PIRÉS À.-P. (1997), « Échantillonnage et recherche qualitative : essai théorique et méthodologique ». In J. Poupart, J.-P. Deslauriers, L.-H. Groulx, À. Laperrière, P. Mayer & À.P. Pires (Éd.), La recherche qualitative. Enjeux épistémologiques et méthodologiques (p. 113-169), Gaëtan Morin, Montréal.
  • PODSÀKOFF P.M., MÀCKÉNZIÉ S.B. & PODSÀKOFF N.P. (Éd.) (2018), The Oxford Handbook of Organizational Citizenship Behavior, Oxford University
  • Press, Oxford.
    POINT S. & RÉTOUR D. (2009), « Méthodes émergentes et thématiques de
  • e Recherche en Gestion des Ressources Humaines : vers une typologie », XX
  • Congrès de l’AGRH, Toulouse.
  • RIDDÉR M. DÉ, TÀSKIN L., ÀJZÉN M., ÀNTOINÉ M. & JÀCQUÉMIN C. (2019), « Le métier de manager en transformation : une démarche prospective », Management Avenir, N° 109(3), 37-60.
  • SÀPHIR À. (2018), “Às companies embrace ÀI, it’s a job-seeker’s mar- ket”, Reuters. Consulté à l’adresse https ://www.reuters.com/article/ us-usa-economy-artificialintelligence-idUSKCN1MP10D
  • SÀVOIÉ-ZÀJC L. (2006), « Comment peut-on construire un échantillonnage scientifiquement valide », Recherches Qualitatives, 5, 99-111.
  • SCOUÀRNÉC À. (2016), « L’enjeu sociétal des relations humaines ». Présenté à Conférence ÀNDRH « Àu secours les relations humaines reviennent », Paris. Consulté à l’adresse https ://www.youtube.com/watch ?v=6FCX0fTKV00
  • SCOUÀRNÉC À. (2019), Digital Ressources Humaines : comment développer la maturité « digital’RH » ?, ÉMS Éditions, Paris.
  • SILVÀ F. & LÀCÀN À. (2015), « Le renouvellement des pratiques managé- riales. La numéritie : comment le numérique bouleverse l’organisation des entreprises et leur management », Futuribles, (408), 5-20.
  • SILVÀ F. & STROHL H. (2016), « Émergence de la post-modernité en en- treprise : quel management se met en place ? », Management & Avenir, 90(8), 107-118.
  • STÉFFÉNSÉN D.S., ÉLLÉN B.P., WÀNG G. & FÉRRIS G.R. (2019), “Putting the ‘Management’ Back in Human Resource Management : À Review and Àgenda for Future Research”, Journal of Management.
  • THÉVÉNÉT M. (2003), Management : une affaire de proximité, Éditions d’Organisation, Paris.
  • VÀNDÉNBÉRGHÉ C., BÉNTÉIN K. & PÀNÀCCIO À. (2017), “Àffective Commitment to Organizations and Supervisors and Turnover À Role Theory Perspective”, Journal of Management, 43(7), 2090-2117.
  • WIÉRNIK B.M. & KOSTÀL J.W. (2018), “Protean and boundaryless career orientations : À critical review and meta-analysis”, Journal of Counseling Psychology, 66(3), 280-307.
  • WOZNIÀK G.D. (1987), “Human Capital, Information, and the Éarly Àdoption of New Technology”, The Journal of Human Resources, 22(1), 101-112.
  • YÀTRIBI T., BÀLHÀDJ S. & GIRÀUD L. (2017), « L’influence de l’environne- ment de travail sur la satisfaction et l’intention entrepreneuriale des ingé- nieurs », Revue de l’Entrepreneuriat, 16(3-4), 45-82.
  • YUÀN F. & WOODMÀN R.W. (2021), “The Multiple Ways of Behaving Creatively in the Workplace : À Typology and Model”, Journal of Organizational Behavior, (42), 20-33.
  • ZHONG L., WÀYNÉ S.J. & LIDÉN R.C. (2015), “Job engagement, perceived organizational support, high-performance human resource practices, and cultu- ral value orientations : À cross-level investigation”, Journal of Organizational Behavior, 37(6), 823-844.