Didry, N., & Giannelloni, J.-L. (2019). Les dynamiques émotionnelles collectives. Perspectives pour le marketing. Recherche et Applications en Marketing, 34(1), 1-28.

Mots-clés : Climat émotionnel, contagion émotionnelle, dynamiques émotionnelles collectives, émotions collectives, partage social des émotions.

Didry et Giannelloni (2019) analysent la manière dont les émotions ne sont pas uniquement des ressentis individuels, mais peuvent aussi être des phénomènes collectifs, influençant les comportements des consommateurs. L’objectif principal de leur étude est d’explorer comment ces dynamiques émotionnelles collectives émergent, se propagent et façonnent l’expérience de consommation.

Développement :

Les auteurs définissent les émotions collectives comme des états affectifs partagés simultanément par plusieurs individus en réponse à un même événement ou contexte. Cette approche s’inspire des travaux de Durkheim (1912) sur l’effervescence collective et de Rimé (2007, 2009) sur le partage social des émotions.

Les dynamiques émotionnelles collectives reposent sur plusieurs processus :

• L’émotion de groupe, qui apparaît lorsque les individus ressentent une émotion en tant que membres d’un collectif (Barsade & Gibson, 2007).
• Le climat émotionnel, qui désigne l’atmosphère affective dominante d’un groupe à un instant donné (De Rivera & Páez, 2007).
• La contagion émotionnelle, qui correspond à la transmission rapide des émotions par imitation, souvent de manière inconsciente (Hatfield, Cacioppo & Rapson, 1994 ; Barsade, 2002).
• Le partage social des émotions, où les individus échangent leurs émotions, renforçant ainsi leur intensité et leur diffusion dans le groupe (Rimé et al., 1991, 2005).

Les auteurs montrent que ces dynamiques jouent un rôle central dans de nombreux contextes de consommation, notamment :

• Les événements de marque et spectacles : un fort engagement émotionnel collectif crée une expérience plus marquante, favorisant l’attachement à la marque (Kozinets, 2002).
• Les espaces commerciaux : l’aménagement des lieux peut influencer le climat émotionnel ressenti par les consommateurs (Bitner, 1992).
• Le shopping en groupe : les émotions partagées entre amis ou membres d’une communauté renforcent la satisfaction d’achat (Arnould & Price, 1993).

Cette approche collective des émotions s’oppose aux modèles traditionnels centrés sur l’émotion individuelle ressentie lors d’une interaction avec un vendeur ou un produit (Pugh, 2001 ; Hennig-Thurau et al., 2006).

L’article propose plusieurs recommandations pour intégrer ces dynamiques émotionnelles collectives dans les stratégies marketing :

1. Créer des expériences immersives et engageantes

Organiser des événements où les consommateurs vivent une expérience émotionnelle synchronisée (festivals, flash mobs, lancements de produits).

Encourager la participation active des clients pour renforcer leur engagement émotionnel collectif (Pine & Gilmore, 1999).

2. Favoriser la contagion émotionnelle positive en point de vente

Concevoir des espaces qui stimulent des interactions positives et du partage émotionnel.

Utiliser des stimuli sensoriels (musique, éclairage, arômes) pour influencer l’atmosphère affective du lieu (Bitner, 1992).

3. Adapter la communication en fonction du climat émotionnel dominant

Détecter et analyser les émotions collectives des consommateurs (via les réseaux sociaux, études qualitatives).

Adapter les messages et le ton des campagnes en fonction de l’état émotionnel des communautés ciblées.

Conclusion

L’étude de Didry et Giannelloni (2019) souligne l’importance des émotions collectives en marketing, un sujet encore peu exploité dans les stratégies commerciales classiques.

Les auteurs montrent que les émotions ne sont pas seulement des phénomènes individuels, mais qu’elles se construisent et se diffusent à travers les interactions sociales et les environnements collectifs.

Les implications de cette approche ouvrent de nouvelles perspectives pour le marketing expérientiel, notamment dans les événements de marque, le retail et la gestion des espaces commerciaux, où la gestion des dynamiques émotionnelles collectives pourrait devenir un levier stratégique majeur.

Références bibliographiques

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Barsade, S. G., & Gibson, D. E. (2007). Why does affect matter in organizations? Academy of Management Perspectives, 21(1), 36-59.

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De Rivera, J., & Páez, D. (2007). Emotional climates, human security, and cultures of peace. Journal of Social Issues, 63(2), 233-253.

Didry, N., & Giannelloni, J.-L. (2019). Les dynamiques émotionnelles collectives. Perspectives pour le marketing. Recherche et Applications en Marketing, 34(1), 1-28.

Hatfield, E., Cacioppo, J. T., & Rapson, R. L. (1994). Emotional contagion. Cambridge University Press.

Pine, B. J., & Gilmore, J. H. (1999). The experience economy: Work is theatre and every business a stage. Harvard Business School Press.

Rimé, B. (2007). The social sharing of emotion as an interface between individual and collective processes in the construction of emotional climates. Journal of Social Issues, 63(2), 307-322.

Etkin, J., & Sela, A. (2016). How experience variety shapes post-purchase product evaluation. Journal of Marketing Research, 53(1), 77-90.

Mots-clés : Expérience, variété perçue, évaluation post-achat, perception de fréquence d’usage, satisfaction client.

Dans cet article, Etkin et Sela (2016) examinent comment la diversité des expériences d’usage d’un produit influence son évaluation après l’achat. Contrairement aux travaux de Moreau, Lehmann et Markman (2001) et Hoch & Deighton (1989), qui suggèrent qu’une plus grande variété d’expériences renforce l’apprentissage et l’attachement au produit, les auteurs démontrent que des expériences perçues comme moins variées peuvent paradoxalement conduire à une meilleure évaluation post-achat.

Développement

La perception de la variété des expériences repose sur l’idée que les consommateurs interprètent l’usage de leurs produits à travers des raccourcis mentaux. Redden (2008) montre que lorsque les expériences sont structurées et répétées, elles donnent une impression de continuité, tandis que des expériences trop variées donnent une sensation de fragmentation.

L’étude d’Etkin & Sela (2016, p. 78) s’appuie sur cette approche en démontrant que la diversité perçue influence directement la perception de la fréquence d’usage. Plus les expériences sont perçues comme homogènes, plus les consommateurs ont l’impression d’utiliser fréquemment leur produit, ce qui renforce leur satisfaction.

Ce résultat va à l’encontre des travaux de Hoch & Deighton (1989) et Moreau, Lehmann & Markman (2001), qui suggéraient que la diversité d’usage favorise l’apprentissage du produit et augmente l’attachement du consommateur. Au contraire, Etkin & Sela (2016, p. 79) montrent que cette diversité perçue peut nuire à l’évaluation du produit en donnant une impression d’usage plus rare.

L’effet observé varie en fonction de la nature du produit (Dhar & Wertenbroch, 2000).

• Pour les produits utilitaires (chaussures de sport, tasses à café), l’impression d’usage fréquent améliore fortement la satisfaction post-achat. Comme ces produits sont évalués en fonction de leur utilité et de leur intégration dans le quotidien, une régularité perçue est essentielle (Etkin & Sela, 2016, p. 85).
• Pour les produits hédoniques (parfums, films), la diversité des expériences ne diminue pas significativement la satisfaction, car ces produits sont évalués selon leur capacité à générer du plaisir et de la variété (Hirschman & Holbrook, 1982).

Ces résultats montrent que les attentes des consommateurs diffèrent selon le type de produit, ce qui implique des ajustements stratégiques en marketing (Kivetz & Simonson, 2003).

• Le moment où un consommateur évalue un produit influence sa perception de la diversité des expériences (Trope & Liberman, 2010).

Avant l’achat, les consommateurs adoptent une vision abstraite et idéalisée du produit, ce qui les amène à négliger l’effet de la diversité perçue.

Après l’achat, l’expérience devient plus concrète, et les consommateurs commencent à évaluer leur produit en fonction de la fréquence perçue de son usage (Etkin & Sela, 2016, p. 87).

Cela montre que les entreprises doivent adapter leur communication en fonction du moment du parcours client, en insistant sur un usage régulier après l’achat pour maximiser la satisfaction.

• Les auteurs ont testé si les émotions vécues pendant l’usage influencent la relation entre la diversité perçue et la satisfaction.

Ils constatent que même en contrôlant la valence des expériences (positives ou négatives), les résultats restent robustes.

Cela signifie que les émotions n’expliquent pas directement la baisse de satisfaction liée à une grande diversité perçue (Etkin & Sela, 2016, p. 88).

Ainsi, c’est bien la perception de la fréquence d’usage qui joue un rôle déterminant, et non simplement l’impact des émotions vécues.

• Les résultats d’Etkin & Sela (2016) suggèrent plusieurs stratégies pour améliorer la satisfaction client :

Mettre en avant un usage fréquent du produit dans la communication publicitaire (Goodman & Irmak, 2013).

Structurer les expériences client pour éviter une diversité excessive, en encourageant des scénarios d’usage récurrents et prévisibles (Redden, 2008).

Adapter la stratégie selon le type de produit :

Produits utilitaires → Valoriser une routine d’usage et l’intégration dans le quotidien.

Produits hédoniques → Laisser plus de flexibilité et d’expérimentation.

Ces résultats sont particulièrement utiles pour les marques qui souhaitent optimiser l’expérience client en structurant mieux la perception d’usage de leurs produits.

Conclusion

L’article d’Etkin et Sela (2016) démontre que moins de variété perçue dans les usages d’un produit conduit à une meilleure évaluation post-achat. Ce phénomène s’explique par la perception accrue de fréquence d’usage, qui joue un rôle clé dans la satisfaction des consommateurs.

Les implications pour les entreprises sont nombreuses : elles doivent structurer leur communication en mettant en avant des expériences homogènes et récurrentes, notamment pour les produits utilitaires. Cette recherche invite à repenser certaines stratégies marketing, en accordant plus d’importance à la manière dont la fréquence perçue influence la relation du consommateur avec le produit.

Références bibliographiques

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Hirschman, E. C., & Holbrook, M. B. (1982). Hedonic consumption: Emerging concepts, methods and propositions. Journal of Marketing, 46(3), 92–101.

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Redden, J. P. (2008). Reducing satiation: The role of categorization level. Journal of Consumer Research, 34(5), 624–634.

Trope, Y., & Liberman, N. (2010). Construal-level theory of psychological distance. Psychological Review, 117(2), 440–463.

Cayla, J., & Auriacombe, B. (2024). Emotional Energy: When Customer Interactions Energize Service Employees. Journal of Marketing, 89, 1-18.

Mots-clés : Énergie émotionnelle, interactions client-employé, service, travail émotionnel, ethnographie, marketing expérientiel.

 Julien Cayla et Brigitte Auriacombe explorent une approche novatrice des interactions entre employés de service et clients. Contrairement aux recherches antérieures qui décrivent ces interactions comme émotionnellement épuisantes, les auteurs montrent que certaines situations peuvent, au contraire, régénérer les employés en leur procurant une “énergie émotionnelle” (Collins, 2004).

À partir d’une enquête ethnographique menée dans les villages Club Med, ils identifient les facteurs qui influencent cette énergie émotionnelle et proposent un cadre permettant aux organisations de service d’optimiser cet atout crucial.

Développement :

• L’énergie émotionnelle est définie par Collins (2004, p. 49) comme un état de confiance, enthousiasme et force ressenti lors d’interactions sociales réussies. Cette notion repose sur la théorie des rituels d’interaction, qui explique pourquoi certaines interactions dynamisent tandis que d’autres épuisent (Collins, 2004).

Selon Cayla et Auriacombe, quatre conditions favorisent la génération d’énergie émotionnelle lors des interactions de service :

1. Coprésence physique : la proximité des corps dans l’espace crée un sentiment d’appartenance (Collins, 2004).
2. Attention mutuelle : le fait que tous les participants se concentrent sur le même objet favorise la synchronisation émotionnelle (Collins, 2004).
3. Humeur partagée : la contagion émotionnelle collective amplifie l’énergie ressentie (Hennig-Thurau et al., 2006).
4. Barrières aux intrus : une séparation claire entre initiés et extérieurs renforce l’intensité émotionnelle (Durkheim, 1912).

Ces conditions expliquent pourquoi certains employés trouvent du plaisir et de la vitalité dans leurs interactions avec les clients, malgré la charge émotionnelle du travail de service (Cayla et Auriacombe, 2025).

• Dans leur étude ethnographique au Club Med, Cayla et Auriacombe (2025) identifient deux types d’interactions qui régénèrent les employés de service :

1. Les rassemblements effervescents
   • Événements collectifs intenses (spectacles, soirées) créant une fusion émotionnelle (Durkheim, 1912). Ces moments génèrent une énergie émotionnelle contagieuse, ce qui explique pourquoi certains employés de service se portent volontaires pour participer à ces événements malgré leur caractère non rémunéré (Cayla et Auriacombe, 2025).
2. Les bulles d’intimité
   • Ce sont des interactions plus personnelles entre employés et clients, qui se produisent par exemple lors de repas partagés (Cayla et Auriacombe, 2025). Ils é favorisent un sentiment de reconnaissance et d’humanité dans le travail, similaire à ce que Price et Arnould (1999) ont observé chez les coiffeurs, qui développent des relations de confiance avec leurs clients.

Les auteurs Cayla et Auriacombe soulignent que le travail de service est souvent marqué par une asymétrie de pouvoir entre employés et clients (Taylor et Bain, 1999 ; Sherman, 2003). Cependant, ils identifient deux facteurs qui permettent de rehausser l’énergie émotionnelle des employés :

1. Le statut
   • Certains moments permettent une élévation temporaire du statut des employés de service. Par exemple, lorsqu’un employé monte sur scène lors d’un spectacle, il devient le centre de l’attention, ce qui génère un choc de statut (Maoret, Marchesini et Ertug, 2023).
   • Ce phénomène est similaire à ce qu’Üstüner et Thompson (2012) décrivent comme des rituels de pouvoir inversés, où les employés acquièrent une forme de domination temporaire.
2. L’autonomie
   • Lorsque les employés ont plus de liberté dans leur manière d’interagir avec les clients, ils trouvent davantage de plaisir et de sens dans leur travail (Cayla et Auriacombe, 2025).
   • À l’inverse, si les interactions deviennent une obligation imposée par la direction (ex. participation forcée aux repas avec les clients), elles perdent leur potentiel énergétique et deviennent source d’épuisement émotionnel (Grandey, 2000).

Enfin, l’article met en lumière le rôle des chaînes de rituels d’interaction (Collins, 2004) dans le travail de service :

• Les interactions positives (ex. une soirée réussie, un bon échange avec un client) créent des spirales d’énergie ascendantes, où les employés accumulent de l’enthousiasme au fil de la journée (Cayla et Auriacombe, 2025).
• Les interactions négatives (ex. confrontation avec un client difficile) peuvent briser cette dynamique et mener à une accumulation de rituels ratés, provoquant du stress et de la lassitude (Taylor et Bain, 1999).

Les entreprises de service doivent donc structurer les interactions de manière à favoriser les moments énergisants et à réduire les sources de tension (Cayla et Auriacombe, 2025).

Conclusion

L’étude de Cayla et Auriacombe apporte une nouvelle perspective sur les interactions client-employé en démontrant qu’elles peuvent être source d’énergie émotionnelle plutôt que de fatigue. En mobilisant la théorie des rituels d’interaction, les auteurs expliquent comment certaines conditions, telles que l’engagement collectif et l’autonomie des employés, permettent de transformer les interactions de service en expériences régénératrices. Ces résultats ouvrent des pistes pour repenser l’organisation du travail en front office afin d’améliorer le bien-être des employés et optimiser l’expérience client.

Références bibliographiques

Chan, K. W., & Wan, E. W. (2012). How can stressed employees deliver better customer service? The underlying self-regulation process. Journal of Marketing, 76(1), 119-137.

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Durkheim, É. (1912). Les formes élémentaires de la vie religieuse: Le système totémique en Australie. Presses Universitaires de France.

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Maoret, M., Marchesini, G., & Ertug, G. (2023). Status dynamics in organizations: How temporary status shocks shape employee engagement. Academy of Management Journal, 66(2), 385-412.

Price, L. L., & Arnould, E. J. (1999). Commercial friendships: Service provider-client relationships in context. Journal of Marketing, 63(4), 38-56.

Rouquet, A., & Suquet, J.-B. (2021). Customer sovereignty and service work: The paradox of employee control. Journal of Service Research, 24(2), 212-228.

Sherman, R. (2003). Class acts: Service and inequality in luxury hotels. University of California Press.

Taylor, P., & Bain, P. (1999). “An assembly line in the head”: Work and employee relations in the call centre. Industrial Relations Journal, 30(2), 101-117.

Üstüner, T., & Thompson, C. J. (2012). How marketplace performances produce interdependent status games and contested forms of symbolic capital. Journal of Consumer Research, 38(5), 796-814.

Cova, B. (2005). La fidélisation : de la personnalisation à la tribalisation. Communication et organisation, 27, 32-43.

https://doi.org/10.4000/communicationorganisation.3236

Mots clés : fidélisation, personnalisation, tribalisation, relation client, marketing relationnel, CRM

Résumé :
La fidélisation des clients repose sur des programmes d’actions visant à stimuler et entretenir les clients les plus intéressants et les plus fidèles. Pour qu’un programme de fidélisation soit efficace, il est nécessaire de construire et renforcer le lien entre l’entreprise et le client. Traditionnellement, cette fidélisation se fait par la personnalisation des échanges, mais des signes d’essoufflement de cette approche ont conduit à explorer des stratégies de fidélisation par tribalisation, qui reposent sur un lien communautaire entre les clients.

Contexte d’apparition de la fidélisation par personnalisation
Les entreprises ont cherché à développer des démarches de marketing relationnel en s’inspirant des approches relationnelles existantes en milieu industriel. La personnalisation de l’offre et le traitement sur mesure de la communication s’appuient sur une connaissance intime du client. Cependant, ces approches montrent des limites, notamment en termes de sentiment de violation de la vie privée et de déséquilibre dans la relation.

Passage à la fidélisation par tribalisation
Le marketing tribal met en évidence que les consommateurs recherchent à retrouver du lien social et de la communauté au sein de regroupements à saveur tribale. Le marketing devrait donc soutenir le lien entre clients en les aidant à partager leurs passions. La fidélisation par tribalisation permet un développement plus important de la fidélité affective par rapport à la fidélité cognitive développée par la personnalisation.

Avantages et défis de la fidélisation par tribalisation
La fidélisation par tribalisation présente des avantages en termes de fidélité affective et de lien communautaire. Cependant, il n’est pas facile de savoir comment l’entreprise peut communiquer avec ce collectif de consommateurs. Les concepts de rituels, de lieux de culte et de brandfests sont encore loin d’être des lieux communs de la pratique marketing.

Étude de cas : my nutella The Community
Le site my nutella The Community de Ferrero est un exemple de fidélisation par tribalisation. Ce site permet aux passionnés de Nutella de créer leur propre site, de publier des journaux et des photos, et de participer à des Nutella Parties. Ferrero a organisé le site de manière à faciliter l’exposition de soi des consommateurs et à créer un réseau communautaire de participants.

Conclusion
Un programme de fidélisation doit intégrer la fidélisation par tribalisation, qui permet une fidélité beaucoup plus affective. Cela requiert une approche de communication de l’entreprise en rupture avec les pratiques habituelles, en aidant les consommateurs à s’exprimer et en reconnaissant leurs compétences et leur expertise.

Bibliographie

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Monnerie, N. (2019). Les défis de la commercialisation des données après le RGPD : aspects concurrentiels d’un marché en développement. Revue Internationale de Droit Économique, 32(4), 431-452.
https://doi.org/10.3917/ride.324.0431

Mots clés : antitrust, flux d’informations, régulation, compliance, marché des données, concurrence normative, algorithmes tarifaires

Résumé :
La valeur de l’information est en constante augmentation, rendant la commercialisation des données un défi majeur pour les opérateurs privés et publics. Les problématiques rencontrées sont complexes, reposant sur des enjeux économiques et politiques. Le contrôle de ce marché peut se faire en trois points : la captation de la donnée elle-même, l’élaboration d’algorithmes de traitement performants, ou la domination des flux d’informations. Il s’agit de contrôler la ressource, sa transformation ou l’accès au produit fini.

Contexte d’apparition de la commercialisation des données
Pour le droit, le défi principal de la commercialisation des données repose sur l’adaptation des outils juridiques à ces nouveaux objets de concentration. L’Europe cherche sa place dans cette circulation entre protection des utilisateurs, exploitation des flux de données et opposition aux puissances économiques étrangères. Le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) cristallise un bon nombre de ces problématiques entre volonté de domination et perte de contrôle.

Aspects concurrentiels et régulation
Le marché des données est marqué par des enjeux de concurrence normative et de régulation. Les algorithmes tarifaires jouent un rôle crucial dans la détermination des prix et la gestion des flux d’informations. La régulation antitrust est essentielle pour éviter les abus de position dominante et garantir une concurrence équitable.

Défis pour les opérateurs privés et publics
Les opérateurs doivent naviguer entre la captation des données, le développement d’algorithmes performants et la gestion des flux d’informations. La compliance et la régulation sont des aspects cruciaux pour assurer la légalité et l’éthique des pratiques de commercialisation des données.

Conclusion
La commercialisation des données après le RGPD présente des défis complexes et multidimensionnels. Les opérateurs doivent s’adapter aux nouvelles régulations tout en exploitant les opportunités offertes par le marché des données. L’Europe doit trouver un équilibre entre protection des utilisateurs et compétitivité économique face aux puissances étrangères.

Laborde, A. (2005). Les enjeux de la relation client. Communication et organisation, 27, 9-16.
https://doi.org/10.4000/communicationorganisation.3233

Mots clés : fidélisation, personnalisation, relation client, marketing relationnel, technologies de l’information

Résumé :
Depuis les années 1990, les entreprises sont passées de stratégies de marketing transactionnel à des stratégies de marketing relationnel, influencées par un contexte concurrentiel mondial et des consommateurs de plus en plus informés et exigeants. Les stratégies de fidélisation des clients jouent un rôle crucial dans cette évolution, en mettant l’accent sur le développement de relations pérennes et étroites avec les consommateurs à travers des programmes de fidélisation de masse tels que les cartes de fidélité, les newsletters personnalisées et les clubs de consommateurs.

Contexte d’apparition de la relation client
Les technologies de l’information et de la communication sont essentielles dans cette nouvelle approche, permettant de récolter, traiter et mémoriser les données nécessaires à une meilleure connaissance et segmentation des consommateurs. Le rapport entreprise-client ne s’envisage plus seulement dans la conquête immédiate, mais dans le temps long d’une relation prenant en compte la gestion d’un cycle de vie du client et favorisant la proximité.

Personnalisation et tribalisation
Les stratégies de fidélisation se traduisent majoritairement par des politiques de personnalisation des échanges, basées sur le postulat que la proximité avec le client suscite sa fidélité. Cependant, cette approche peut provoquer des sentiments contradictoires chez les consommateurs, entre relation gratifiante et sentiment d’intrusion. Une autre forme de fidélisation explore la quête de lien social et d’appartenance communautaire, où la similitude des comportements est gage de fidélité.

Entreprises engagées et consommateurs experts
Les logiques de fidélisation impliquent la confiance des consommateurs dans les entreprises, redessinant les frontières entre marketing et communication institutionnelle. Les consommateurs sont également acteurs de l’entreprise en tant qu’experts intervenant dans la définition des produits et services.

Consommateurs infidèles et multi-fidèles
Les consommateurs peuvent être multi-fidèles ou infidèles, malgré les programmes de fidélisation. Les effets d’appartenance sociale et de distinction influencent également la fidélité des consommateurs.

Interpénétration des sphères privées et marchandes
Les programmes de fidélisation entraînent un envahissement des sphères privée et sociale par la sphère marchande, les entreprises devenant omniprésentes dans le quotidien des consommateurs.

Conclusion
La relation client de masse est de plus en plus rationalisée, et cette instrumentalisation du client modifie le niveau d’exigence des consommateurs. Les entreprises doivent continuer à innover pour se singulariser et répondre aux attentes croissantes des clients.

Bibliographie

• Ballantyne, D., Christopher, M., & Payne, A. (2003). Relationship marketing: looking back, looking forward. Marketing Theory, Sage Publication.
• Meyer-Waarden, L. (2004). La fidélisation client. Vuibert.
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Lefranc, E. (2013). Le management de l’expérience client : au-delà des enquêtes satisfaction, la mesure de l’expérience vécue. Thèse, LIRSA – Laboratoire interdisciplinaire de recherche en sciences de l’action.
https://theses.hal.science/tel-00880325

Mots clés : expérience client, management de l’expérience, satisfaction client, apprentissage organisationnel, marketing expérientiel

Résumé :
L’objet de cette thèse est d’apporter une contribution à la fois théorique et opérationnelle concernant la mesure de l’expérience vécue comme élément clé d’un véritable management de l’expérience client. Partant de la pratique, la démarche prend appui sur des recherches provenant de différents champs disciplinaires : économie et gestion des services, qualité, stratégie, marketing, management de la performance et apprentissage organisationnel.

Contexte d’apparition de la mesure de l’expérience vécue
La thèse propose un modèle du management de l’expérience client comportant quatre dimensions en interaction : l’expérience voulue (par les dirigeants), l’expérience attendue (par les clients), l’expérience proposée (par l’entreprise), et l’expérience vécue (par les clients). Les propositions de recherche s’intéressent à la mesure des écarts entre l’expérience vécue et les autres dimensions.

Applications et implications pratiques
L’enjeu ne réside pas uniquement dans une description des écarts pouvant exister entre les objectifs fixés (théorie professée) et la perception par les clients des réalisations (théorie d’usage). L’intention est également d’examiner comment les entreprises peuvent réduire ces écarts en s’engageant dans un processus d’apprentissage organisationnel menant à un management réussi de l’expérience client.

Conclusion
La thèse met en avant l’importance de mesurer l’expérience vécue par les clients pour améliorer la gestion de l’expérience client. En identifiant et en réduisant les écarts entre les différentes dimensions de l’expérience, les entreprises peuvent mieux répondre aux attentes des clients et améliorer leur satisfaction globale.

Valdez Mendia, J. M., & Flores-Cuautle, J. J. A. (2022). Toward customer hyper-personalization experience — A data-driven approach. Cogent Business & Management, 9(1), 2041384.
https://doi.org/10.1080/23311975.2022.2041384

Mots clés : Big Data, interaction client, points de contact, personnalisation

Résumé :
Les modèles commerciaux omnicanaux actuels intègrent des points de contact physiques et numériques interagissant avec les clients. Une stratégie de hyper-personnalisation repose sur la capacité de l’organisation à collecter et transformer les données clients en expériences personnalisées. Pour ce faire, quatre éléments sont nécessaires : la fondation des données, les décisions, la conception et la distribution. La gestion des données maîtres des clients repose sur l’identification correcte d’un client, et une véritable connaissance client ne peut être atteinte que lorsque trois types de données clients sont collectés : Identité, Contactabilité et Traçabilité (I, C, T).

Contexte d’apparition de la hyper-personnalisation
La nécessité d’intégrer les données clients à travers l’organisation est un problème ancien abordé par diverses technologies et méthodologies de gouvernance. Les informations clients peuvent être définies comme l’identité (I), la contactabilité (C) et la traçabilité (T). La personnalisation est définie comme l’individualisation atteinte en tenant compte des préférences spécifiques des clients.

Applications de la hyper-personnalisation
La collecte de données a été facilitée par les technologies numériques qui interfacent via des points de contact numériques. Les modèles commerciaux qui reposent sur des points de contact physiques doivent déployer des efforts supplémentaires pour collecter les données clients. La gestion des données maîtres (MDM) permet aux organisations de disposer d’une solution de cohérence des données clients, de simplification et d’uniformité des processus, de l’analyse et de la communication à travers l’entreprise.

Architecture proposée pour l’expérience de hyper-personnalisation
L’architecture proposée comprend cinq blocs : les systèmes de retour d’information en temps réel, les autres systèmes sources, le référentiel de gestion des données maîtres (MDM), la plateforme de données clients (CDP) et le référentiel d’apprentissage automatique. Un algorithme de correspondance en temps réel est mis en œuvre dans la plateforme de données clients pour déclencher une réponse en temps réel aux interactions clients.

Stratégies de migration des clients
Les stratégies de migration des clients visent à améliorer et à mettre à jour l’état initial des informations clients que l’organisation possède déjà. Les stratégies incluent le programme de fidélité, le programme de qualité des données, l’enregistrement des reçus, l’activation numérique, le reçu numérique, l’achat avec livraison à domicile et l’enregistrement numérique.

Étude de cas et résultats
Une étude de cas a été menée dans une entreprise de vente au détail avec une base de données clients de 15 millions d’individus. Les données de migration ont été analysées tous les trois mois pendant 15 mois après l’application des stratégies de hyper-personnalisation. Les résultats montrent une augmentation significative du nombre de clients dans l’état A (hyper-personnalisation) de 16,53 % à 31,37 %. Les stratégies de migration les plus efficaces incluent l’activation numérique, le programme de qualité des données et l’enregistrement numérique.

Conclusion
Les stratégies de personnalisation aident à fournir des actions personnalisées aux clients et à augmenter le nombre de clients connus par l’organisation. Ce cycle permet à l’organisation de mettre en œuvre et de renforcer ses stratégies de personnalisation et d’établir des moyens de migrer les informations clients vers des états complets. L’IA et la gestion des données maîtres jouent un rôle crucial dans l’amélioration de la gestion de la relation client et la personnalisation des interactions.

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