Mackintosh, CO, McDermott, AM, Williams, HM et Hann, DJ (2025). Les implications des accords de flexibilité (dys)fonctionnels et (in)équitables des managers hiérarchiques pour leurs subordonnés : concilier flexibilité, soutien perçu et équité. Revue internationale de gestion des ressources humaines , 36(11), 1834-1868. https://doi.org/10.1080/09585192.2025.2536053

Mots clés

Responsables hiérarchiques, flexibilité, accords personnalisés, soutien organisationnel perçu, justice distributive, soutien, équité

Synthèse

Mackintosh et coll. (2025) analysent les conséquences des « i‑deals de flexibilité » détenus par les managers de proximité sur leurs subordonnés, en se concentrant sur deux dimensions essentielles : le soutien perçu et la justice (fairness) . Ils partent de l’idée que non seulement les managers appliquent les pratiques RH, mais qu’ils en sont aussi des bénéficiaires et que cela affecte la manière dont leurs équipes vivent la flexibilité au travail.

• En premier lieu, nous analyserons la définition des i-deals de flexibilité et leurs caractéristiques fonctionnelles ou dysfonctionnelles dans la relation manager-subordonné.
• Ensuite, nous verrons comment le soutien perçu et la justice distributive influençant la fonctionnalité ou l’injustice de ces arrangements .
• Enfin, nous mettrons en lumière les implications organisationnelles de ces i‑deals pour la fidélisation et l’expérience des salariés .

Développement

Selon Mackintosh et ses co‑auteurs (2025), les i‑deals de flexibilité sont des accords individualisés entre un employé et l’organisation (ou le manager) qui modifient les conditions de travail standards pour répondre à des besoins spécifiques. Dans cet article, les i‑deals ne sont pas seulement attribués aux subordonnés, mais aussi aux managers eux-mêmes , ce qui crée des dynamiques particulières dans les équipes.

Les auteurs parlent deux axes principaux :

1️⃣ Fonctionnalité vs Dysfonctionnalité

Un i‑deal de flexibilité est dit fonctionnel lorsque le subordonné ressent suffisamment de soutien managérial pour accomplir son travail efficacement, même si le manager bénéficie d’un arrangement particulier. Cela signifie que la flexibilité accordée au manager ne réduit pas la qualité du soutien ou de l’accompagnement offert à l’équipe.

2️⃣ Justice (Équité)

Un i‑deal est considéré comme juste lorsque les subordonnés ont également accès à des flexibilités similaires ou, du moins, quand l’organisation gère clairement l’équité dans l’attribution de ces arrangements. À l’inverse, un idéal est injuste lorsqu’un manager met en place une flexibilité qui restreint, de fait, la possibilité pour les subordonnés d’en bénéficier, ou lorsque les décisions ne sont pas perçues comme équitables par les membres de l’équipe.

Les auteurs s’appuient sur un échantillon qualitatif de 40 entretiens réalisés auprès de managers, subordonnés et DRH dans les secteurs de la construction et de la finance pour explorer ces dynamiques . Ils proposent un modèle théorique intégrant les notions de justice distributive et de soutien organisationnel perçu (POS) pour expliquer comment ces deux dimensions façonnent les perceptions des subordonnés vis-à-vis des flexibilités accordées à leurs managers.

Ainsi, les i‑deals fonctionnels et justes renforcent la satisfaction, la perception de soutien et l’engagement , tandis que les i‑deals dysfonctionnels et injustes peuvent réduire la motivation, diminuer la confiance envers l’organisation et nuire à l’efficacité de l’équipe.

Conclusion

Mackintosh et coll. (2025) montrent que les arrangements individualisés de flexibilité ne sont pas neutres : ils ont des effets importants sur l’expérience des subordonnés en matière de soutien et de justice organisationnelle. L’article met en évidence que pour qu’une politique de flexibilité soit efficace, elle doit être perçue comme équitable et soutenir réellement les employés dans leurs tâches .

Pour la fidélisation des talents , ces résultats permettent que les pratiques managériales flexibles doivent être conçues de manière à renforcer le soutien au travail et à préserver la justice perçue chez tous les collaborateurs, sinon elles risquent d’affaiblir l’engagement et la rétention.

Références bibliographiques mentionnées dans la synthèse

Mackintosh, CO, McDermott, AM, Williams, HM et Hann, DJ (2025). Les implications des accords de flexibilité (dys)fonctionnels et (in)équitables des managers hiérarchiques pour leurs subordonnés : concilier flexibilité, soutien perçu et équité. Revue internationale de gestion des ressources humaines , 36(11), 1834-1868. https://doi.org/10.1080/09585192.2025.2536053

Balzano, M., et Modugno, G. (2025). Se positionner dans la guerre des talents : l’avantage de la durabilité. Le Journal international de gestion des ressources humaines , 36(18), 3316-3349. https://doi.org/10.1080/09585192.2025.2596056

Mots clés

Gestion des talents, fidélisation des talents, durabilité organisationnelle, RSE, marque employeur, engagement des employés

Synthèse

Balzano et Modugno montrent que, dans un contexte de pénurie de talents et de forte concurrence pour les compétences, les organisations peuvent se différencier en intégrant la durabilité organisationnelle et la responsabilité sociale (RSE) dans leurs pratiques de gestion des talents. Leur hypothèse principale est que ces pratiques renforcent la marque employeur , augmentent l’ engagement des collaborateurs et améliorent la rétention des talents .

• En premier lieu, nous analyserons la définition de la durabilité organisationnelle et de la RSE selon les auteurs.
• Nous soulignons ensuite comment ces pratiques influencent la fidélité et l’attractivité des talents.
• Enfin, nous mettrons en lumière les effets observés sur l’engagement des employés et la rétention dans l’entreprise.

Développement

Selon Balzano et Modugno (2025), la durabilité organisationnelle est définie comme :

« L’intégration systématique des valeurs sociales, éthiques et environnementales dans les pratiques de gestion, dans le but de créer un impact positif à long terme sur les employés et les parties prenantes » (p. 3320).

La RSE et les stratégies durables ne se limitent pas à des actions ponctuelles, mais sont intégrées dans la culture d’entreprise et les politiques RH. Ces pratiques permettent de renforcer l’ image de l’entreprise comme employeur attractif , ce qui est un facteur clé de fidélisation des talents dans un contexte de guerre pour le recrutement.

Impact sur la fidélisation :

• Les talents sont plus enclins à rester dans une organisation dont les valeurs correspondent à leurs.
• Les pratiques de durabilité augmentent la motivation et le sentiment d’appartenance.
• L’effet est particulièrement marqué pour les jeunes professionnels et les générations sensibles aux enjeux sociaux et environnementaux.

Exemples et observations :

• Les auteurs citent des entreprises internationales qui communiquent sur leurs initiatives de RSE pour attirer et retenir les talents.
• La cohérence entre la communication et les pratiques réelles est cruciale : un décalage peut nuire à la crédibilité de l’organisation et à l’engagement des employés.
• Ces stratégies sont des leviers non financiers puissants, complémentaires aux politiques salariales et avantages traditionnels.

Conclusion

Balzano et Modugno (2025) démontrent que l’intégration de la durabilité organisationnelle et de la RSE dans le talent management constitue un levier stratégique non financier pour fidéliser les collaborateurs. Ces pratiques renforcent la marque employeur, accroissent l’engagement et contribuent à retenir les talents dans un contexte de pénurie. L’article fournit une base théorique solide pour comprendre comment des stratégies non financières, alignées avec les valeurs de l’entreprise, peuvent soutenir la rétention à long terme.

Références bibliographiques citées

• Balzano, M., et Modugno, G. (2025). Se positionner dans la guerre des talents : l’avantage de la durabilité. Le Journal international de gestion des ressources humaines , 36(18), 3316-3349. https://doi.org/10.1080/09585192.2025.2596056

Aydinliyim, T. et Somaya, D. (2026). Obstacles à la mobilité des employés : une revue intégrative. Journal de gestion.

Mots clés

Mobilité inter-organisationnelle, barrières à la mobilité, capital humain spécifique, rétention stratégique, ancrage dans l’emploi, accords de non-concurrence

Synthèse

Aydinliyim et Somaya proposent une revue intégrative des barrières à la mobilité des salariés entre entreprises. Ils cherchent à structurer une littérature fragmentée en proposant une typologie cohérente des mécanismes limitant les départs volontaires.

• Nous analyserons d’abord la conceptualisation des barrières à la mobilité.
  • Nous présenterons ensuite la typologie développée par les auteurs.
  • Enfin, nous examinons les implications stratégiques pour la gestion des talents.

Développement

1. Définition des barrières à la mobilité

Les auteurs réduisent les barrières à la mobilité comme l’ensemble des mécanismes qui augmentent le coût ou diminuent l’opportunité d’un changement d’employeur.

Ces barrières peuvent être :

• Juridiques
• Économiques
• Psychologiques
• Rapports
• Institutionnelles

La mobilité est analysée comme un phénomène stratégique influençant la concurrence inter-entreprises.

2. Typologie des barrières

Les auteurs distinguent les barrières selon deux axes :

1. a) Niveau d’analyse

• Individuel (attachement, compétences spécifiques)
• Organisationnel (contrats, politiques RH)
• Institutionnel (réglementation, marché du travail)

1. b) Degré de contrôle organisationnel

Certaines barrières sont directement contrôlées par l’entreprise :

• Clauses de non-concurrence
• Investissement en formation spécifique

D’autres sont indirectes :

• Réseaux relationnels
• Enracinement professionnel

3. Implications stratégiques

Les auteurs montrent que les barrières peuvent être :

• Défensives (empêcher la fuite des talents)
• Stratégiques (créer un avantage compétitif durable)

Ils soulignent cependant un risque éthique et réputationnel si les barrières sont perçues comme coercitives.

L’article propose un agenda de recherche structuré autour de :

• Interaction entre mobilité et innovation
• Effets macro-économiques
• Évolution des marchés du travail numérique

Conclusion

Cette revue intégrative est particulièrement pertinente pour une mémoire sur la fidélisation des talents.

Elle permet de dépasser une vision purement motivationnelle de la rétention et d’intégrer une perspective stratégique. La fidélisation ne repose pas uniquement sur l’engagement, mais également sur l’architecture des barrières organisationnelles.

Références bibliographiques

Becker, GS (1962). L’investissement dans le capital humain : une analyse théorique. Journal d’économie politique, 70 (5), 9-49.

Mitchell, TR, Holtom, BC, Lee, TW, Sablynski, CJ et Erez, M. (2001). Pourquoi les gens restent : utiliser l’ancrage professionnel pour prédire le roulement volontaire. Journal de l’Académie de gestion, 44 (6), 1102-1121.

Porter, MOI (1980). Stratégie concurrentielle . Presse gratuite.

Jiang, Z., Wu, C.-H., Xu, AJ et van de Voorde, K. (2026). S’épanouir au travail : synthèse des perspectives en gestion des ressources humaines et programme de recherche futur. Gestion des ressources humaines , 65(1), 133-149. https://doi.org/10.1002/hrm.70017

Mots clés : épanouissement, gestion des ressources humaines, bien-être des employés, GRH haute performance, développement durable, leadership, satisfaction au travail

Synthèse :

Jiang, Wu, Xu et van de Voorde mettent en évidence le rôle central des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) dans la promotion de l’épanouissement des employés (« thriving »), défini par une expérience simultanée de vitalité et d’apprentissage. Leur travail propose une revue synthétique des recherches existantes selon cinq cadres conceptuels : (1) systèmes de GRH à haute performance, (2) GRH orientée développement, (3) GRH responsable et orienté sur le sens, (4) GRH relationnelle et inclusive, et (5) GRH contextuelle et multi-niveaux.

• En premier lieu, nous analyserons la définition de l’épanouissement au travail donnée par les auteurs.
• Ensuite, nous examinons les pratiques de GRH identifiées comme favorisant le développement.
• Enfin, nous mettrons en lumière les perspectives de recherche future proposées pour approfondir la compréhension de ces pratiques et leur efficacité dans différents contextes organisationnels.

Développement :

Selon les auteurs, le prospère au travail se caractérise par :

1. Vitalité : un état d’énergie positive au travail permettant l’engagement et la motivation.
2. Apprentissage : le développement continu des compétences et des connaissances, favorisant la croissance personnelle et professionnelle.

Les pratiques de GRH contribuant à ce phénomène incluent :

• GRH à haute performance : qui intègre des systèmes d’évaluation, de formation et de reconnaissance cohérents.
• GRH orientée développement : qui soutient la formation, la mobilité et le développement des carrières.
• GRH responsable et axé sur le sens : qui renforce l’implication, l’éthique et la mission de l’entreprise.
• GRH relationnelle et inclusive : qui favorise la diversité, l’équité et un climat de confiance.
• GRH multilevel contextuel : qui tient compte des influences organisationnelles, culturelles et environnementales sur l’efficacité des pratiques RH.

Les auteurs soulignent que ces pratiques ne suffisent pas seules : leur efficacité dépend du contexte organisationnel et des mécanismes psychologiques activés chez les employés.

Conclusion

Cet article permet de comprendre de manière conceptuelle comment les pratiques RH peuvent être conçues pour soutenir l’épanouissement durable des employés. Il propose également quatre axes de recherche future pour explorer les conditions, mécanismes et contextes favorables à la consolidation du prospère. Cette synthèse est particulièrement utile pour identifier les leviers non financiers de motivation et de rétention des employés dans le cadre du management de proximité et des pratiques de GRH stratégique.

Références bibliographiques :

• Jiang, Z., Wu, C.-H., Xu, AJ et van de Voorde, K. (2026). S’épanouir au travail : synthèse des perspectives en gestion des ressources humaines et programme de recherche futur. Gestion des ressources humaines , 65(1), 133-149. https://doi.org/10.1002/hrm.70017

Inness, M., Somerville, K., Lyubykh, Z., Turner, N., Kelloway, EK, Barling, J., Francis, L., Pitfield, LE et Bygrave, CE (2026). L’amour du travail : définition, mesure et impact sur les résultats professionnels. Gestion des ressources humaines. https://doi.org/10.1002/hrm.70055

Mots clés

Amour du métier, attachement affectif, engagement, performance discrétionnaire, bien-être, rétention, capital psychologique

Synthèse

Inness et coll. proposer un nouveau construit conceptuel en GRH : le Love of the Job (LOJ) . Les auteurs partent du constat que les notions traditionnelles (engagement, satisfaction, implication organisationnelle) ne suffisent plus à expliquer la profondeur de l’attachement de certains salariés à leur travail.

• Nous analyserons d’abord la définition et le positionnement théorique du Love of the Job.
  • Nous présenterons ensuite la méthodologie employée pour développer et valider l’échelle de mesure.
  • Enfin, nous mettrons en lumière les effets du LOJ sur les comportements et les performances au travail.

Développement

1. Définition du Amour du travail

Les auteurs traitent le LOJ comme une forme d’amour non envers romantique son travail , caractérisé par une combinaison durable de :

1. Passion pour les tâches réalisées
2. Attachement affectif à l’environnement professionnel
3. Engagement envers l’organisation

Ils s’appuient sur la théorie triangulaire de Sternberg (1986) pour structurer le concept autour de trois dimensions :

• Passion : enthousiasme, énergie investie dans le travail
• Intimité : connexion relationnelle et sentiment de proximité
• Engagement : volonté de maintenir la relation professionnelle

Le LOJ se distingue :

• De la satisfaction (qui est évaluative et cognitive)
• De l’engagement organisationnel (centre sur l’organisation et non le travail lui-même)
• Du work engagement (qui reste davantage motivationnel que relationnel)

Ainsi, le LOJ constitue un construit plus émotions et plus profond.

2. Méthodologie

Les auteurs conduisent un programme de recherche en plusieurs étapes :

• Génération d’items
• Validation exploratoire et confirmatoire
• Tests de validité discriminants
• Études longitudinales

Échantillon total : 1 801 participants répartis sur 8 études.

Ils démontrent :

• Une forte cohérence interne
• Une stabilité temporelle
• Une validité incrémentale au-delà des constructions classiques

3. Effets du Love of the Job

Les résultats montrent que le LOJ est positivement lié à :

• Performance discrétionnaire
• Comportements d’innovation
• Création de métiers
• Bien-être psychologique
• Engagement organisationnel

Il est négativement lié à :

• Intentions de départ
• Retrait psychologique
• Absentéisme partiel

Le LOJ agit donc comme un puissant levier de rétention .

Conclusion

Cet article constitue une contribution majeure à la littérature en GRH. Il enrichit la compréhension des mécanismes affectifs profonds permettant la fidélisation des salariés.

Dans le cadre d’un mémoire sur la fidélisation des talents, la LOJ peut être mobilisée comme levier non financier fondamental, notamment dans des contextes où la rémunération ne suffit plus à retenir les collaborateurs.

Références bibliographiques

Sternberg, RJ (1986). Une théorie triangulaire de l’amour. Revue psychologique, 93 (2), 119-135.

Meyer, JP et Allen, NJ (1991). Une conceptualisation à trois composantes de l’engagement organisationnel. Revue de la gestion des ressources humaines, 1 (1), 61-89.