Référence au format APA :

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Mots clés de l’article :

IA, entreprises, recrutement, transformation digitale, révolution numérique.

Synthèse :

Préambule : L’Intelligence Artificielle (IA) est en train de devenir une partie importante de notre vie quotidienne, sous la forme de maisons intelligentes connectées et d’assistants virtuels. Certaines entreprises ont déjà adopté l’IA dans leurs processus de gestion, telles que les groupes Axa et PSA qui utilisent des agents conversationnels (chatbots) pour répondre aux questions des employés. L’IA est censée devenir de plus en plus autonome dans les processus RH, avec un impact important sur les processus de gestion du travail. Le rapport de France Stratégie (2018) montre que l’IA est en train de s’insérer progressivement dans les entreprises grâce à la collecte de données, l’augmentation des capacités de calcul et les progrès en algorithme. Les entreprises doivent s’adapter à l’IA pour rester compétitives. Les processus de recrutement sont également touchés par le digital et ont déjà commencé à s’adapter.

IA ET RECRUTEMENT : DE L’EVOLUTION A LA REVOLUTION

La transformation des entreprises est un grand défi du XXIe siècle en raison des nombreuses évolutions techniques et sociétales. Les entreprises doivent se réinventer en permanence pour survivre aux mutations de leur environnement. La transformation organisationnelle est l’occasion de moderniser les pratiques, les processus et de développer de nouvelles compétences. La digitalisation est l’un des facteurs les plus importants de la transformation des entreprises, avec 95% des entreprises disposant d’un site web et 68% étant actives sur les réseaux sociaux. Selon le baromètre Digital Workplace de 2019, 79% des managers estiment que le digital a modifié leur façon de travailler et 71% des répondants exigent de la réactivité de la part de leur organisation. Les études montrent que les entreprises qui ont entrepris une transformation digitale ont 2,2 fois plus de chances d’être en croissance. Les motivations pour la digitalisation incluent les attentes des clients, des employés et la simplification administrative.

La montée en puissance de l’IA a un impact sur nos vies, les entreprises et sur la société. L’IA est décrite dans le document comme une matière pluridisciplinaire qui peut résoudre des problèmes complexes et améliorer ses performances de manière autonome. Elle est considérée comme une technologie révolutionnaire qui aura un impact important sur la société et les entreprises. Les auteurs prédisent que les robots et l’IA seront omniprésents dans les années à venir et que les entreprises et la société tout entière doivent se préparer à coexister avec eux.

Le recrutement s’est adapté à la révolution numérique et est devenu un terrain fertile pour l’IA. Le processus de recrutement consiste à attirer des candidats compétents pour remplir des postes vacants. Les enjeux d’un bon recrutement comprennent l’évaluation des compétences, la sélection et la projection du candidat dans l’avenir de l’entreprise. Au fil des décennies, le recrutement a évolué à travers trois stades : la presse écrite et les agences d’intérim (1980), l’arrivée du web 1.0 (1990) qui a décloisonné le processus et permis aux entreprises de communiquer avec les candidats, et enfin un changement de comportement des acteurs du recrutement avec l’apparition du web 2.0 (2000). Les dernières années ont vu une métamorphose du recrutement avec la démocratisation d’Internet et le progrès numérique, introduisant de nouveaux outils tels que les portails de carrière et les bases de données de CV. Les travaux universitaires mettent en évidence l’impact de la digitalisation sur le recrutement avec l’utilisation d’Internet et du web 2.0.

2. METHODE ET RESULTATS DE L’ETUDE EXPLORATOIRE

L’entreprise étudiée dans le texte est un cabinet de recrutement digital basé à Paris et opérant au niveau national. Elle compte 12 consultants spécialisés en digital et réseaux sociaux. Le cabinet utilise une cvthèque, un moteur de recherche intelligent, un chatbot et un système d’analyse du discours pour améliorer son activité. Les dossiers sont initiés par les demandes d’entreprises clientes, les critères sont enregistrés dans la base de données de l’IA, puis le cabinet réalise une recherche externe et un matching interne. Le tri interne est réalisé par l’IA et le consultant sélectionne les candidats pour un entretien physique ou virtuel, au cours duquel les propos seront enregistrés et traités par l’IA.

Une étude exploratoire qualitative a été menée pour déterminer si l’IA peut coexister avec un processus de recrutement. L’étude de cas a été choisie en utilisant une observation non-participante, des entretiens, des documents et des archives pour trianguler les données. L’observation non-participante a impliqué 8 consultants pour une observation totale de 72 heures et 40 entretiens avec des candidats. Les entretiens avec les candidats ont duré en moyenne 20 minutes et 91% ont trouvé l’expérience positive. Les entretiens semi-directifs ont été menés avec des consultants, le fondateur et le social-media manager.

Résultats :

1. Le discours des répondants montre que l’IA génère un gain de temps dans le processus de recrutement. Elle est utilisée pour dégager du temps, pour affiner les types de profils recherchés et pour faire des économies de temps dans la recherche des profils. Le cabinet dispose d’une plateforme gérée par une IA et d’un moteur de recherche géré par une IA qui permet de raccourcir le temps de recherche. De plus, un agent conversationnel géré par une IA est décrit comme bénéfique pour décharger les consultants des questions des candidats, permettant ainsi de se concentrer sur leur cœur de métier.
2. Les consultants considèrent que l’IA peut minimiser la marge d’erreur dans le choix des candidats pour un recrutement en étant en phase avec la culture d’entreprise, le secteur d’activité et les attentes du client. L’IA permet également d’optimiser leur travail en gérant les informations et les contraintes telles que le temps et la concurrence. L’IA sélectionne les candidats en fonction de leurs compétences et rationalise le choix comparé à l’intelligence humaine. Cependant, les consultants restent attentifs aux profils retenus et assurent une veille, bien qu’ils n’interviennent pas sur tous les profils exclus. L’IA est également utilisée pour analyser la voix du candidat lors des entretiens, ce qui permet de consolider la vision du candidat.
3. L’IA permet d’améliorer la précision et la rapidité du recrutement en évitant les jugements de valeur en début de processus, selon les consultants. L’IA n’émet pas de jugements de valeur mais trouve le meilleur résultat possible selon les critères du client. Cela limite les discriminations et se concentre sur les compétences du candidat. La recherche externe à travers l’IA permet également de découvrir des profils qui ne seraient pas ressortis dans une recherche manuelle et améliore la vision du recruteur en lui proposant des profils originaux.
4. Les recruteurs mettent en lumière que l’IA a profondément changé leur manière d’exercer leur métier. L’IA et la digitalisation automatisent le processus de recrutement et permettent un recrutement de masse sans limites spatiotemporelles. Les candidatures ne convergent plus seulement vers l’entreprise, mais le recruteur doit maintenant s’enquérir de la recherche des profils. Le recrutement est en continu et l’IA travaille sans interruption. Les réseaux sociaux sont des sources pertinentes utilisées par les recruteurs avec l’aide de l’IA pour naviguer à travers les profils. L’IA permet une gestion de masse des profils et une connexion sans intermède entre le candidat et le processus de recrutement.
5. L’article parle de l’importance de la détection des compétences dans les recrutements, avec une emphasis sur les “soft skills” (savoir-être) tels que l’empathie, la communication, l’adaptabilité, l’écoute, la bienveillance et le sens du collectif. Les entreprises clientes sont de plus en plus exigeantes quant à ces compétences. Les recruteurs expliquent que l’IA peut mieux détecter ces soft skills grâce à une double lecture sur les candidatures qui est plus précise et analytique que leur propre raisonnement limité. L’IA utilise les mêmes consignes qu’un recruteur humain mais fait plus de rapprochements. Les recruteurs utilisent également une application d’analyse du discours des candidats qui les aide à voir plus clairement les soft skills des candidats.
6. L’IA aide les entreprises à s’adapter aux transformations organisationnelles en permettant un ajustement aux nouvelles générations et à la conjoncture du marché. Les recruteurs peuvent trouver les jeunes via les réseaux sociaux et attirer leur attention en utilisant des techniques digitales. L’IA aide également à gérer les conséquences du digital sur les mégadonnées et les données en grand volume. Les recruteurs doivent aller à la recherche des candidats qui sont de plus en plus visibles sur les réseaux sociaux et démarchés par les concurrents.

Conclusion :

L’étude s’attarde sur l’IA et son impact sur le recrutement dans les entreprises. Elle montre que le digital est enraciné dans la société et la transformation des processus de gestion, et que l’IA est considérée comme une révolution pour les organisations. L’étude de cas examine la compatibilité de l’IA avec le recruteur et les avantages qu’elle peut apporter au processus de recrutement, tout en questionnant ses impacts sur le métier de recruteur. Les résultats montrent que l’IA est un levier de performance pour le recrutement, car elle permet de gagner du temps, de minimiser les erreurs et d’objectiver le processus. Les théories sur la fin du travail humain sont mises en question.

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Mots clés de l’article : crise sanitaire, bien-être au travail, télétravail, méthode QCA, conditions nécessaires et suffisantes, ressources et exigences

L’article porte sur la manière dont la pandémie de Covid-19 a affecté les conditions de travail, en particulier en augmentant l’utilisation du télétravail. Il décrit une étude qui a été menée pour comprendre les facteurs qui contribuent au bien-être des travailleurs à distance. La méthode utilisée pour cette étude est l’Analyse Comparée (QCA), qui vise à identifier les combinaisons de conditions qui ont un impact positif sur le bien-être des travailleurs à domicile. Les résultats de l’étude sont présentés sous forme de quatre configurations différentes de conditions favorables, et ces résultats sont censés ajouter aux connaissances existantes sur le sujet.

Nous allons d’abord définir la Qualitative Comparative Analysis (QCA). La QCA est une méthode d’analyse de données qui permet de décrire et d’expliquer les combinaisons de conditions qui ont conduit à un résultat donné. Elle est souvent utilisée pour étudier des phénomènes complexes dans lesquels il existe de nombreux facteurs qui peuvent contribuer à un résultat. La QCA utilise une combinaison de techniques qualitatives et quantitatives pour identifier les combinaisons de conditions nécessaires et suffisantes qui ont conduit à un résultat.

Cela signifie qu’elle identifie les conditions qui doivent être présentes pour que le résultat se produise, ainsi que celles qui suffisent à elles seules pour le produire. La QCA est souvent utilisée pour étudier les cas rares ou les cas exceptionnels.

Le bien-être au travail est un concept qui est difficile à définir et à comprendre en raison de sa nature subjective et des différences culturelles. Il existe deux principales approches pour comprendre le bien-être au travail :

• L’hédonisme, qui se concentre sur la recherche de plaisir et l’évitement de la souffrance
• L’eudémonisme, qui se concentre sur la réalisation de soi

Les avancées en matière de psychologie positive ont permis de mieux comprendre la multi dimensionnalité du bien-être au travail. Il est évalué à travers cinq outils qui mesurent différentes dimensions telles que :

• L’adéquation interpersonnelle au travail
• L’épanouissement au travail
• Le sentiment de compétences au travail
• La reconnaissance au travail
• L’engagement au travail.

La définition de Bietry et Creusier (2013, 2016) décrit le bien-être au travail comme un état psychologique résultant d’un rapport positif aux autres, à soi, aux temps et à l’environnement physique du travail, et comporte quatre dimensions.

En effet le télétravail à domicile est souvent présenté comme un moyen de mieux combiner la vie personnelle et professionnelle, mais il peut également causer une surcharge de travail liée à l’utilisation accrue des technologies de l’information et de la communication (TIC).

Cette surcharge est considérée comme l’un des principaux facteurs de stress professionnel et est souvent associée à une dégradation du bien-être au travail, comme le manque de récupération, les troubles du sommeil et la fatigue.

Cependant, certains travaux considèrent que cette surcharge peut aussi être un défi qui favorise l’accomplissement au travail et le bien-être. Les TIC jouent un rôle clé dans le télétravail et leur impact sur le contenu du travail peut avoir des conséquences contrastées sur le bien-être au travail. Les perceptions individuelles des technologies peuvent avoir un effet positif ou négatif sur le bien-être de l’individu. Par exemple, les caractéristiques technologiques exercent une influence sur la perception de l’efficacité personnelle et l’amélioration du bien-être à travers la réalisation de soi.

Cette recherche montre que certaines conditions de travail qui sont habituellement considérées comme défavorables, comme une surcharge de travail et un manque d’espace dédié, peuvent en réalité entraîner un accroissement du bien-être chez certains télétravailleurs. Bien que ce résultat ne s’applique qu’à un petit nombre de télétravailleurs dans l’échantillon, il va à l’encontre de la littérature classique.

• Les stresseurs, qui montre un lien entre une surcharge de travail et une diminution du bien-être des travailleurs.

Cependant, dans le contexte de la crise sanitaire actuelle, qui a conduit de nombreuses personnes à réévaluer la valeur sociale de leur travail, certains télétravailleurs peuvent trouver que les exigences auxquelles ils sont confrontés peuvent servir de source de motivation, ce qui a un impact positif sur leur bien-être.

Ce résultat peut s’expliquer par le modèle de LePine et al. (2005), qui suggère que certaines exigences peuvent être considérées comme un défi qui peut avoir un impact positif sur la performance et le bien-être individuels. Selon ce modèle, les stresseurs peuvent être divisés en deux catégories :

• Les “mauvais stresseurs”, qui sont considérés comme des menaces et des obstacles à la réalisation des objectifs,
• Les “bons stresseurs”, qui sont des défis à surmonter pour atteindre un objectif.

Ce dernier type de stresseur est considéré comme favorisant le bien-être et la réalisation au travail, en activant des ressources énergisantes qui peuvent être utilisées pour acquérir d’autres ressources.

Conclusion :

La pandémie de coronavirus a accéléré l’adoption du télétravail. Certains employés le découvrent pour la première fois et d’autres l’utilisent de manière permanente.

 Par la suite, après la crise sanitaire davantage de personnes continueront à utiliser ce mode de travail, ce qui soulève des questions sur les fondements de la relation au travail. Cette étude encourage les chercheurs et les entreprises à réexaminer la complexité de ce phénomène et l’importance de le prendre en compte.

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Fernandez, V., Guillot, C., & Marrauld, L. (2014/1). Télétravail et « travail à distance équipé ». Revue française de gestion (N° 238), 101 – 118

Mots clés de l’article : diversité, télétravail, distance, technologies de l’information et de communication

Valérie, Caroline et Laurie étudient les différentes formes de télétravail, y compris le travail à domicile, ainsi que les situations de travail en dehors de l’environnement traditionnel de bureau, loin des supérieurs et des collègues. Ils utilisent des entretiens semi-directifs pour mieux comprendre ces situations de travail. L’article met en évidence les liens entre la vie personnelle et professionnelle, le travail connecté et déconnecté et les méthodes de gestion à distance.

En premier lieu, nous allons définir le terme TIC et nous analyserons également les différents types de télétravailleurs que définissent les auteurs.

Nous soulignerons ensuite en quelques lignes l’articulation entre vies privée et professionnelle.

Par la suite, nous verrons quels sont les modes de management.

Puis, nous terminerons par voir les différents apprentissages et maîtrises des TIC.

Les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) regroupent l’ensemble des technologies utilisées pour traiter, stocker, transmettre et manipuler l’information. Il s’agit notamment des ordinateurs, des réseaux de communication (Internet, téléphonie mobile, etc.), des logiciels, des applications et des outils de communication (messagerie, chat, vidéoconférence, etc.). Les TIC sont utilisées dans de nombreux domaines tels que l’éducation, l’entreprise, la santé, la médecine, etc.

Il existe plusieurs types de télétravailleurs, chacun ayant des caractéristiques et des expériences uniques :

• Le téléopérateur est celui qui travaille exclusivement à domicile, avec des horaires fixes et décalés, et utilise les technologies de l’information et de la communication (TIC) pour maintenir une frontière entre sa vie privée et professionnelle.
• Le salarié “nomade” est celui qui alterne entre différents lieux de travail, y compris son domicile, et peut parfois effectuer du télétravail de débordement. Les TIC lui assurent une joignabilité permanente, mais cela ne correspond pas toujours à sa disponibilité.
• Le travailleur en espace de coworking ou dans un télécentre a une grande autonomie dans l’organisation de son travail et utilise cette structure pour cadrer son activité et densifier son réseau socioprofessionnel en personne.

Ces formes peuvent être combinées et sont souvent complémentaires. Le télétravail peut également inclure le travail “en débordement”, qui consiste à effectuer des tâches annexes ou nécessaires à la maison ou dans un autre lieu. La régularité et la fréquence de ces activités déterminent si elles sont considérées comme du télétravail informel.

Notre échantillon est considéré comme “significatif” car il couvre une grande variété de figures de “télétravailleurs” décrites dans les études précédentes. Nous avons réalisé des entretiens en personne dans les lieux de travail des personnes interrogées, que ce soit leur domicile, un télécentre ou un espace de coworking. Cela a permis à l’enquêteur de comprendre l’environnement de travail de la personne interrogée et d’observer des démonstrations d’utilisation des technologies de l’information et de la communication. Les entretiens ont duré en moyenne 1h30 et ont été consignés dans des comptes rendus détaillés.

De plus, l’article reprend la façon dont les managers peuvent superviser les employés qui travaillent à distance et comment les employés peuvent rendre compte de leur activité dans ce contexte. Il décrit également les difficultés que les travailleurs à distance peuvent rencontrer pour maintenir une séparation claire entre leur vie personnelle et professionnelle. Le texte mentionne également une étude qui a été réalisée pour étudier les différents types de travailleurs à distance, y compris ceux qui travaillent à partir de leur domicile, d’un télécentre ou d’un espace de coworking. Il est également souligné que les difficultés liées au télétravail sont souvent évoquées par les personnes interrogées dans l’étude et que les individus développent des tactiques pour les surmonter.

Le texte aborde également les défis et les différentes approches de la gestion à distance, tant en termes de motivation que de contrôle des employés. Les auteurs soulignent que la gestion à distance peut être perçue différemment par les gestionnaires et les employés, et est souvent considérée comme moins efficace que la gestion en face à face pour établir un environnement de travail positif et promouvoir le travail d’équipe. Les résultats de l’étude montrent que les différents gestionnaires utilisent des méthodes différentes de gestion à distance, certains s’appuyant lourdement sur la technologie pour le contrôle et la motivation, tandis que d’autres utilisent des méthodes plus traditionnelles, parfois coercitives. Certains employés ont plus d’autonomie et de confiance, et sont évalués sur la base d’objectifs et de résultats préalablement convenus, tandis que d’autres sont étroitement surveillés et ont des points de contrôle fréquents avec leurs gestionnaires. Le texte mentionne également que la construction de la confiance peut prendre du temps et n’est pas toujours le choix pour gérer les nouveaux employés à distance.

L’analyse des entretiens montre que maîtriser l’utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) dans le contexte du travail à distance est une difficulté, quelle que soit l’aptitude individuelle pour le domaine de l’informatique. Cela constitue une compétence spécifique qui doit être développée. Cet apprentissage peut prendre diverses formes et peut aboutir à des dynamiques d’appropriation originales. L’apprentissage “à distance” est différent selon le contexte dans lequel il a lieu. Un tel contexte est le travail à domicile, qui peut créer des situations d’isolement en termes d’outils technologiques. À la maison, il est plus difficile pour les employés de demander de l’aide à un technicien de l’entreprise ou de demander à des collègues de leur expliquer et de leur montrer comment les choses fonctionnent. Certaines personnes ont dû apprendre à se former “sur le tas”. Pour certains, cela signifie prendre le temps d’utiliser et d’approprier les outils informatiques fournis, ainsi que de les “hacker” (Vaujany, 2009). Ces pratiques de piratage peuvent parfois amener les employés à des stratégies de “mauvaise utilisation” (Certeau, 1980). Certains employés ont mis en place des logiciels avec leur équipe sans l’approbation du département informatique, en les utilisant pour la gestion de projets dans le contexte d’équipes géographiquement dispersées. Ces stratégies de mauvaise utilisation peuvent également être mises en place pour compenser certaines limites des TIC, en attendant de meilleures solutions. Certains employés mentionnent également l’utilisation de logiciels non approuvés tels que Skype et d’alternatives open-source moins conviviaux mais autorisés. Pour les employés, l’accès aux ressources d’information à partir d’un environnement matériel et réseau informatique en dehors de l’entreprise est entravé par les règles de confidentialité et de sécurité, car de nombreuses entreprises craignent les fuites de données.

Conclusion :

 Les tâches effectuées à distance sont généralement différentes de celles effectuées au bureau, en raison des limitations des technologies de l’information et de leur utilisation.

Les employés se concentrent souvent sur des activités de réflexion en utilisant des fichiers de suites bureautiques standard qu’ils récupèrent en accédant à leur messagerie électronique.

Les TIC peuvent également être utilisées pour surveiller les employés, en suivant leur localisation, leur situation et leurs horaires de connexion.

 Cependant, il semble que les employeurs utilisent ces outils de contrôle de manière à construire une relation de confiance avec leurs employés.

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Mots clés de l’article : Émotions, performance d’équipe, conflits, équipe en ligne, équipe en présentiel

En utilisant la crise sanitaire internationale liée au COVID-19 et l’évolution du travail à distance, cet article cherche à mieux comprendre le rôle de la nature virtuelle des équipes sur les émotions, les conflits et la performance des équipes.

Avant de nous lancer dans notre étude nous allons définir le terme de conflit et émotion.

Un conflit est une situation où deux ou plusieurs personnes, groupes ou entités ont des intérêts, besoins ou désirs incompatibles ou concurrentiels.

Il peut également être défini comme une interaction sociale qui résulte de la divergence entre les intérêts, les valeurs, les idéologies, les besoins, les désirs ou les comportements de deux ou plusieurs individus ou groupes. Les conflits peuvent être internes à une personne ou entre des personnes, des groupes, des organisations ou des nations. Ils peuvent être positifs ou négatifs, dépendant de la manière dont ils sont gérés.

Les émotions sont des réponses subjectives et complexes à des événements internes ou externes qui impliquent une combinaison de sentiments, de pensées, de comportements et de réactions physiologiques. Elles ont un impact sur la perception, la cognition, la motivation et les comportements. Les émotions peuvent être positives ou négatives et ont tendance à être éphémères, c’est-à-dire à ne pas durer très longtemps. Les émotions sont souvent considérées comme des réponses automatiques et instinctuelles à des stimuli, mais elles peuvent également être conscientes et intentionnelles.

Les émotions jouent un rôle important dans les relations sociales et dans la prise de décision.

Dans cette étude, nous présentons d’abord une analyse de la littérature pour comprendre les concepts liés aux émotions, aux conflits et aux équipes en ligne en lien avec la performance d’équipe, et pour exposer les hypothèses de recherche.

Ensuite, nous décrivons la méthodologie utilisée pour construire et valider les mesures des variables ainsi que pour tester les hypothèses en utilisant un modèle de régression.

Pour finir dans la troisième partie, nous présentons les résultats de notre étude basée sur une base de données de 139 équipes de cinq étudiants de niveau Master qui participent à une simulation de gestion.

Enfin, nous discutons les principaux résultats de notre recherche, avant de conclure sur ses contributions et ses limites et les perspectives.

Nous comprenons que les effets directs des émotions et des conflits sur la performance de l’équipe, nous émettons l’hypothèse que ces relations dépendent de la nature virtuelle de l’équipe et examinons ainsi le rôle modérateur de cette variable.

En effet pour comprendre notre sujet, une étude quantitative a été menée sur une base de données de 139 équipes de cinq étudiants en master soit 695 personnes, dont 81 sont en ligne et participent à une simulation de gestion d’entreprise.

Hypothèses de l’étude :

• H1a : Les émotions positives exercent une influence positive sur la performance d’équipe.
• H1b : Les émotions négatives exercent une influence négative sur la performance d’équipe.
• H2a : Les conflits d’idées exercent une influence positive sur la performance d’équipe.
• H2b/c : Les conflits relationnels/liés au process exercent une influence négative sur la performance d’équipe.
• H3 : Le caractère virtuel de l’équipe exerce une influence négative sur la performance d’équipe
• H4a/b : Le caractère virtuel de l’équipe constitue un mécanisme modérateur négatif de la relation entre les émotions positives/négatives et la performance d’équipe.
• H5a : Le caractère virtuel de l’équipe constitue un mécanisme modérateur négatif de la relation entre conflits d’idées et performance d’équipe.
• H5b/c : Le caractère virtuel de l’équipe constitue un mécanisme modérateur positif de la relation entre conflits relationnels/ liés au process et performance d’équipe. 

L’étude montre que la nature virtuelle des équipes modère négativement l’effet positif des émotions positives sur la performance de l’équipe. En revanche, la nature virtuelle des équipes n’influence pas la relation entre les émotions négatives et l’efficacité de l’équipe, ni la relation entre les conflits organisationnels et l’efficacité de l’équipe.

Conclusion :

Les résultats montrent que les émotions positives et négatives, les conflits organisationnels et la nature virtuelle de l’équipe ont un impact significatif sur la performance de l’équipe. La nature virtuelle des équipes réduit également l’impact positif des émotions positives sur les performances de l’équipe en rendant les émotions plus difficiles à reconnaître et à comprendre.

En revanche, ce caractère virtuel de l’équipe ne semble affecter ni la relation entre les émotions négatives et la performance de l’équipe, ni la relation entre le conflit organisationnel et la performance de l’équipe.

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• WEINGART L.R. et JEHN K.A. (2010) ” Manage intra-team conflict through collaboration “, In E.A. Locke (Ed.) Handbook of Principles of Organizational Behaviour – Indispensable Knowledge for Evidence-Based Management, Wiley, Chippenham, p. 327-346.
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• En ligneWU G., ZHAO X. et ZUO J. (2017) ” Relationship between project’s added value and the trust-conflict interaction among project teams “, Journal of Management in Engineering, Vol. 33, No. 4, p. 04017011.
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Pierre LOUP, Jonathan MAURICE & Florence RODHAIN (2020) : Quand les technologies nomades influencent-elles simultanément le bien-être et le stress au travail ? ESKA « Systèmes d’information & management »

Mots-clés : Bien-être au travail, technologies nomades, stress

Dans cet article, les auteurs étudient l’influence des technologies nomades sur le bien-être et le stress au travail. Les technologies nomades sont les ordinateurs portables, les tablettes et les téléphones intelligents. L’objectif de leur étude est également de montrer si ces nouvelles technologies sont perçues par les salariés comme étant des exigences ou des ressources. L’introduction des technologies nomades au sein des organisations a bouleversé de manière significative l’organisation spatio-temporelle du travail. Elles transforment la façon de travailler des salariés, leur espace de travail ainsi que leur rythme de travail. Les risques pour les salariés sont la perte de sens du travail et le sentiment d’être constamment sollicités par les managers avec l’usage des TIC. Toutefois, les résultats obtenus de leur étude qualitative montrent également que ces technologies peuvent être perçues comme des ressources par les salariés, améliorant leurs conditions de travail. Les ressources évoquées sont l’autonomie, la flexibilité au travail, conciliation vie professionnelle et vie privée etc.

Conclusion :

Cette étude montre donc que l’introduction de ces technologies entraînent simultanément une augmentation du bien-être et du stress technologique. Toutefois, les résultats obtenus de cette étude sont limités puisqu’il s’agit d’un cas d’entreprise, la Poste. Ces résultats ne doivent pas être généralisés.

Clotilde CORON (2022). “Le digital, un objet-frontière : Un accompagnement difficile ?”. Association de GRH

Mots clés : transformation digitale, outils digitaux, objet-frontière

Les auteurs de cet article abordent le sujet de la transformation digitale comme un enjeu important pour les entreprises. Il est difficile de définir la notion de transformation digitale puisqu’elle englobe plusieurs dimensions : les outils digitaux, leur utilisation ainsi que les changements culturels. Il est important pour les entreprises de s’intéresser à la transformation digitale car elle peut avoir des conséquences sur leurs politiques de gestion. A travers leur étude, les auteurs cherchent à montrer que la notion “d’objet-frontière” du digital influence l’accompagnement de la transformation digitale. Les outils digitaux peuvent faciliter le travail en équipe. Cependant, ils peuvent à l’inverse avoir des impacts sur l’autonomie des salariés. La “culture digitale” peut également avoir des conséquences pour les métiers et les compétences. Ces conséquences doivent être appréhendées par les entreprises pour assurer au mieux l’accompagnement de la transformation digitale.

Conclusion :

Cette étude a permis de montrer comment le digital est un objet-frontière qui peut rendre difficile l’accompagnement de la transformation digitale pour les entreprises. Elle montre également comment les entreprises peuvent se concentrer sur les outils plutôt que sur les changements des modes de fonctionnement et de travail.

Clotilde CORON (2022). “Le digital, un objet-frontière : Un accompagnement difficile ?”. Association de GRH

Mots clés : transformation digitale, outils digitaux, objet-frontière

L’auteur de cet article aborde le sujet de la transformation digitale comme un enjeu important pour les entreprises. Il est difficile de définir la notion de la transformation digitale puisqu’elle englobe plusieurs dimensions : les outils digitaux et leur utilisation ainsi que les changements culturels. Il est important pour les entreprises de s’intéresser à la transformation digitale car elle peut avoir des conséquences sur leurs politiques de gestion. A travers son étude, l’auteur cherche à montrer que la notion “d’objet-frontière” du digital influence l’accompagnement de la transformation digitale. Les outils digitaux peuvent faciliter le travail en équipe et la coopération. Toutefois, ils peuvent à l’inverse avoir des impacts sur l’autonomie des salariés. La “culture digitale” peut également avoir des conséquences pour les métiers et les compétences. Ces conséquences doivent être appréhendées par les entreprises pour assurer au mieux l’accompagnement de la transformation digitale.

Conclusion :

Cette étude a permis de montrer comment le digital est un objet-frontière qui peut rendre difficile l’accompagnement de la transformation digitale pour les entreprises. Elle montre également comment les entreprises peuvent se concentrer sur les outils plutôt que sur les changements des modes de fonctionnement et de travail.

Caroline DIARD & Nicolas DUFOUR (2021). Dans quelle mesure les accords d’entreprise permettent-ils de prévenir les risques liés au télétravail ? « Revue de l’organisation responsable » 2021/1 Vol. 16, pages 25 à 37.

Mots clés : télétravail, sur-connexion, contrôle, autonomie, accords d’entreprise

L’objectif de leur étude est de montrer l’importance des accords d’entreprise pour prévenir les risques liés à la pratique du télétravail. Les risques peuvent être l’augmentation de la charge de travail ou encore des difficultés de déconnexion pour les salariés. En effet, la mise à disposition des TIC dans le cadre du télétravail peut induire les salariés à être en disponibilité permanente vis-à-vis de leur employeur. Leur disponibilité peut parfois aller au delà des horaires de travail. Par ailleurs, l’utilisation d’outils de connexion à distance peut entraîner une surveillance des salariés. Cette étude a permis de montrer l’existence de nouveaux modes de management basés sur l’autonomie. Toutefois, ces modes de management s’accompagnent d’exigences en terme de résultats.

Conclusion :

Les accords d’entreprise sont perçus comme un moyen de protéger les salariés des risques liés au télétravail. La perception de l’autonomie et du contrôle dépend de la relation avec le manager. Leur étude montre également que les accords d’entreprise permettent de limiter les risques juridiques et RH liés au télétravail. Toutefois, leurs recherches sont limités. D’autres études dans d’autres secteurs d’activités sont nécessaires pour confirmer les résultats obtenus.

Caroline RUILLER, Marc DUMAS et Frédérique CHETODEL (2017). Comment maintenir le sentiment de proximité à distance ? Le cas des équipes dispersées par le télétravail. « RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise »

Mots clés : Télétravail, travail à distance, équipes dispersées, e-manager, sentiment de proximité

Dans cet article, les auteurs s’intéressent au sentiment de proximité entre le manager et ses équipes dans le cadre du télétravail. Le télétravail s’est davantage généralisé avec la digitalisation des organisations et permet aux salariés de travailler à distance et de manière autonome. Le télétravail peut être également perçu comme un moyen de concilier vie professionnelle et personnelle. A travers leur étude, les auteurs cherchent à répondre à la question de la proximité dans les relations au travail et son impact sur la gestion des salariés travaillant à distance.

La pratique du télétravail entraîne de la distance physique et psychologique entre les managers et leur équipe. Ce mode de travail pose des difficultés pour la gestion des équipes à distance. Le télétravail peut améliorer l’autonomie des salariés, mais peut également détériorer la communication avec les collègues et le manager. La question de la proximité et de la gestion des relations avec les salariés à distance est donc essentiel pour une bonne mise œuvre du télétravail. Les auteurs se sont appuyés du modèle conceptuel de Wilson, O’Leary, Metiu et Quintus (2014) pour mener leur étude. Les résultats obtenus ont permis de démontrer l’importance pour les salariés de s’approprier les outils numériques et de communication à distance. Quant aux managers, il est nécessaire d’adapter leur management dans ce contexte et de trouver un équilibre entre les temps de présence et les temps de travail à distance avec leur équipe. Ainsi, la communication et l’identification sont deux facteurs qui influencent sur la relation entre la distance effective et le sentiment de proximité. 

Conclusion :

Leur étude a permis de montrer que le e-leader tient un rôle important dans le maintien du sentiment à proximité à distance. Le manager doit faire confiance à son équipe pour qu’elle soit autonome. Toutefois, les auteurs n’ont pas tenu compte dans leur étude de l’influence des contextes de télétravail et de l’impact des activités et missions des salariés sur les relations en équipe.

Florence Nande, Marie-Laure Weber, Stéphanie Bouchet et Pierre Loup (2022). “Apprendre de la crise sanitaire : Existe-t-il des conditions favorables au bien être des télétravailleurs à domicile ?”. GRH.

Mots clés : bien-être  au  travail, télétravail, management, TIC, conditions de travail.

Dans cet article, les auteurs s’interrogent sur les conditions de travail des télétravailleurs. La crise sanitaire de la Covid-19 a provoqué une extension importante du télétravail. Cette généralisation du travail à distance s’est accompagnée d’un recours massif aux outils numériques au sein des organisations. Les auteurs nous présentent les nombreux avantages du télétravail tels que la réduction des coûts et de temps de transports, une augmentation de la flexibilité et de la productivité. Toutefois, le télétravail comporte également des risques tels que l’isolement des salariés et des changements dans les interactions sociales. Les études sur le bien-être des salariés à distance ont des résultats mitigés et il est important de comprendre comment améliorer leur qualité de vie.

L’un des concepts clés de notre problématique est le télétravail ou travail à distance. Les auteurs de cet article reprennent la définition par l’accord national interprofessionnel du 19 juillet 2005 comme «une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui aurait pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière». Le télétravail s’est développé à partir des années 1990. Avant la pandémie de 2020, le télétravail était peu pratiqué en France et concernait plutôt les cadres. Il est difficile de caractériser le concept du bien être car il dépend de l’expérience personnelle de chaque personne et varie selon les cultures. 

Selon les auteurs, plusieurs études ont montré les côtés néfastes de l’utilisation des TIC comme le stress technologique ou les répercussions sur les salariés. Toutefois, leur étude a permis de montrer que leur recours permet une continuité du travail en équipe et peut dans certains cas, améliorer le bien-être et augmenter la productivité des salariés.

Conclusion : 

Les études montrent qu’il est important de réglementer le télétravail pour utiliser de manière efficace les TIC et mettre en place un management adapté. Les nouvelles technologies peuvent être à la fois source de stress ou de bien-être, il est donc indispensable d’accompagner les salariés pour les utiliser au mieux et limiter les risques.