BESSEYRE DES HORTS, C-H. (2021), Regard de l’expert. Le télétravail : une fausse révolution mais une vraie avancée pour les organisations !, Revue Management & Innovation, 3, 157-163

 Mots clés : télétravail, confinement, management

Synthèse :

 Dans cet article, l’auteur s’interroge sur le devenir du télétravail à travers différentes problématiques : le télétravail deviendra-t-il la nouvelle voie à suivre dans de nombreuses entreprises ? Dans quelle mesure le télétravail transformera-t-il les cultures organisationnelles ? Les managers vont-ils changer leur mode de management ou simplement disparaitre ? La taille des espaces de bureau diminuera-t-il considérablement en raison de la montée en flèche du nombre de travailleurs à distance ?

Nous allons nous intéresser ici dans premier au télétravail et aux changements qu’il implique, puis le télétravail et le confinement et pour finir les jeunes face au télétravail.

Développement :

La nouveauté qu’apporte le covid, c’est l’obligation de télétravail qui a été imposée aux entreprises afin de continuer à fonctionner et pour être en phase avec les directives gouvernementales dans plusieurs pays.

Lorsqu’on s’intéresse à l’enquête récente PwC sur le télétravail aux Etats-Unis, on voit que celle-ci met en avant quelques-uns des changements importants liés au télétravail : « selon 133 dirigeants américains et 1100 collaborateurs interrogés, de travail hybride deviendra la norme et la productivité sera stimulée par les modes de travail flexible. »

L’article met en avant un fait important. En effet, le déconfinement en mai 2020, n’a pas été synonyme d’un retour en masse en entreprises dans plusieurs pays. Les entreprises ont gardé en télétravail un nombre important de collaborateurs depuis plusieurs mois. Le télétravail a permis de tenir la tête hors de l’eau car il était imposé et limité dans le temps. Pour garder sa mise en place, un changement des méthodes de management doit être opéré. L’auteur met en lumière que le management par la confiance doit remplacer le management traditionnel de contrôle.

Dans l’esprit d’une grande partie des salariés, le télétravail est une expérience récente et nous pouvons même parler d’horizon désirable. Il est vu comme une opportunité d’autonomie. De la part des salariés, il y a une espérance de gains en qualité de vie, meilleure articulation vie professionnelle-vie personnelle, investissement dans la vie de famille, meilleure utilisation du temps.

Une étude intéressante dans l’article est mise en avant. En effet, d’après l’étude, « 81 % des 25-30 ans interrogés souhaitaient retourner à leurs espaces de travail à l’issue du premier confinement ». C’est une donné intéressante car on pourrait penser que ce sont plutôt les jeunes qui sont favorables au télétravail. L’étude ChooseMyCompagny, qui a été établie également durant le confinement de mars 2020 vient confirmer ce résultat : « contrairement à ce que l’on pourrait penser, les profils Tech et les Millenials sont moins à l’aise avec le travail à distance, n’étant que 61% à le soutenir, soit 5% en des- sous de la moyenne. Pour les premiers, l’attente de soutien et de pilotage des projets par les managers est inassouvie. Pour les seconds, des débutants de la vie professionnelle, le côté social et l’appui du manager leur manquent dans le contexte actuel ».

Conclusion :

L’article est intéressant car il traite du télétravail durant le confinement mais car il apporte des éléments concernant la position des jeunes face à au travail. En effet, il apporte une analyse qui permet de comprendre que les jeunes ne sont pas forcément les plus favorables au télétravail et ouvre un nouvel horizon de réflexion où nous pouvons finalement nous demander auprès de quelle génération le tétravail a le plus d’atractivité.

Références bibliographiques

https://www.pwc.com/us/en/library/covid-19/us-remote-work-survey.htm

WorkAnywhere, le travail à distance est-il efficace ?, étude de ChooseMyCompany, avril 2020 https://choose- mycompany.com/stock/docs/workanywhere-2020-global-2853-fr.pdf

MIMOSETTE, F., FANDIO, M., NNOMO, H,S.(2022), Vers une appropriation du télétravail en contexte de crise, Revue Management & Innovations, 6, 150-167

Mots clés : appropriation, outils digitaux, télétravail, crise sanitaire

Synthèse :

Dans cet article, les auteurs s’intéressent la nouvelle forme d’organisation engendré par le Covid 19, le télétravail. Pour ce faire, ils vont analyser et répondre à la problématique : comment l’appropriation des outils digitaux contribue à une perception positive du télétravail pendant la crise et à une meilleure performance dans l’exécution des tâches ? Dans un premier temps ils vont définir le télétravail, puis traiter du télétravail durant le covid et pour finir l’appropriation des outils digitaux en contexte de crise dans le cadre du télétravail.

Nous allons nous intéresser ici à la notion de télétravail, le changement de management qu’il implique et son lien avec la technologie.

Développement :

Tout d’abord, l’article nous apporte une définition du télétravail. Celui-ci est défini comme « l’exercice d’une activité́ professionnelle en tout ou en partie aux moyens des technologies de l’information et de la communication (Sewell et Taskin, 2015). »

L’article met en avant que le travail implique une nouvelle forme de management, le management à distance qui prend sa source dans la capacité à faire émerger dans un délai réduit des compétences importantes (Etoundi Eloundou, 2020). En effet, comme par exemple, construire une aptitude à interagir en faisant le choix des bons outils de communication, mettre en place une autonomie et une organisation de travail importante.

Selon Chevallier et Coallier (2021), il faut noter l’utilisation de la technologie au travail doit avoir du sens pour les salariés. Il faut également que cette utilisation soit nécessaire pour effectuer le travail de manière efficace et efficiente.

Conclusion :

L’article pose la base du télétravail donnant une définition selon la littérature. Il met en avant ce qu’implique le télétravail pour les salariés.

 Références bibliographiques

Sewell G. et Taskin L. (2015), “Out of sight, out of mind in a new world of work? Autonomy, control and spatio temporal scalings in telework”, Organizations Studies, vol 36, n°11, pp 1507-1529.

Etoundi Eloundou G.C., (2020), « Télétravail et management à distance : quelles compétences pour les managers et les employés ? » in Moungou Mbenda S. et Ondoua Biwolé V. (Eds), Epidémiologie de l’économie et confinement de l’organisation Covid-19, Yaoundé, les Presses Universitaires de Yaoundé.

Chevallier E. et Coallier J. (2020), « Nouveaux modes d’organisation : Freins et facilitateurs dans l’implantation d’une culture de coopération », OVATION ET BIEN, vol 11.

DUMAS, M., RUILLER, C. (2018), Quelles formes de régulation pour une mise en place réussie du télétravail dans la fonction publique territoriale ?, Politiques & management public (1-2), 5-26.

Mots clés : télétravail, règles, régulation, encadrement, fonction publique territoriale.

Synthèse :

Les auteurs s’intéressent dans ce travail de recherche au télétravail secteur public. Ils se penchent sur sa mise en place et son processus de régulation. Ils vont démontrer ci que la réussite du télétravail passe par une régulation conjointe fondée sur la négociation de règles sans cesse coproduites par l’équipe.

Nous allons nous intéresser ici au télétravail dans la fonction publique d’un point de vue législatif, mais aussi les raisons de recours au télétravail par la fonction publique et pour finir les avantages de celui-ci.

 Développement :

Cet article relatif à la fonction publique territoriale met en avant que depuis 2012, travailler à proximité de chez soi ou chez soi est « un rêve qui est devenu réalité pour des agents volontaires d’entreprises publiques et privées. »

C’est la loi du 29 février 2012 qui a fait entrer le télétravail dans le code du travail. Elle donne les indications sont les nouveaux droits attribués aux télétravailleurs à savoir que « l’employeur fournit, installe et entretient les équipements ». Concernant la fonction publique et la magistrature, c’est depuis le 13 février 2016 qu’est applicable, un décret précisant les conditions et modalités de mise en œuvre du télétravail.

Cet article relève une notion importante non relevée jusqu’à là, le développement durable. En effet, l’auteur met en avant que les collectivités territoriales qui mettent le travail en place le font dans un but écologique relatif aux déplacements domicile-travail.

Il y a également des questions de motivations et humaines avec une volonté d’une meilleure qualité de vie des agents, meilleure équilibre vie professionnelle-vie personnelle, meilleures conditions de travail : « travail au calme, concentration, moins d’interruptions dans le travail pour les agents de bureau. »

L’article met en avant que le succès du télétravail résulte d’une régulation conjointe qui se base sur la discussion des règles qui sont mises en place par l’équipe.

Les auteurs mentionnent dans l’article « la théorie de l’échange et la norme de réciprocité » de Gouldner (1960). Celles-ci expliquent l’attitude mis en relation avec la valeur de l’avantage reçu. L’idée est que les salariés sont en accord avec de nouvelles règles de contrôle pour un changement qu’il ressent comme positif, donc un avantage nouveau mis en valeur. Murray (2004) a développé la thèse du travailleur discipliné dans ses travaux avec Collinson et al. (1997) : « dans certaines circonstances les travailleurs acceptent les règles établies par la direction comme des frontières » (p. 120). Les salariés ont géré leur activité en autonomie. Plusieurs interrogés ont mis en avant l’aménagement du temps de travail, le gain de qualité de vie permis par le télétravail.

Conclusion :

Cet article met en avant la notion de télétravail dans la fonction publique. Il est intéressant car il met en lumière un point important de nos sociétés actuelles, le développement durable. On peut se demander si ce ne serait pas une raison de l’intérêt des salariés pour le télétravail. Il évoque également les avantages liés au télétravail que nous pouvons retrouver dans les autres revues.

Références bibliographiques

Selon l’article 46 de la loi de simplification du droit du 22 mars 2012, « le télétravail est une forme d’orga- nisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication dans le cadre d’un contrat de travail ou d’un avenant à celui-ci. »

Gouldner A.W., 1960. The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement. American Sociological Review 25 (2).

Murray G., Bélanger J., Giles A. et Lapointe P.-A., 2004. L’organisation de la production et du travail : vers un nouveau modèle? Les Presses de l’Université Laval, Québec.

Collinson M., Edwards P. and Rees C., 1997. Involving Employees in Total Quality Management. DTI, London.

HEIMBURGER, C. (2022). Les effets du télétravail sur l’engagement et la performance adaptative des salariés : une mise en perspective des théories des comportements organisationnels en situation de déspatialisation, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, XXVIII, 49-70

Mots clés : télétravail, engagement organisationnel, satisfaction, performance adaptative

Synthèse :

Clémence HEIMBUGER s’intéresse à l’engagement des salariés en télétravail et la performance à distance dans un contexte d’activité déspatialisé pour les organisations. Dans ce contexte postpandémie, l’idée est de comprendre les effets du télétravail sur les salariés et leurs comportements organisationnels à travers la satisfaction des besoins fondamentaux liés à l’environnement de travail dans lequel ils évoluent. L’hypothèse retenue dans cet article est que la performance adaptative modère les effets du télétravail sur l’engagement organisationnel à travers la satisfaction des besoins fondamentaux.

 Nous allons dans un premier temps nous intéresser aux notions de télétravail et performance adaptative puis à l’engagement organisationnel ainsi qu’aux ressentis des salariés concernant le télétravail, avec le covid notamment.

Développement :

Tout d’abord, il est important de définir le télétravail. Dans la littérature, selon Largier, 2001, p. 208, le télétravail se définit comme suit « une situation dans laquelle un individu ou un groupe de personnes, effectue une activité́ à distance du lieu considéré́ comme normal dans le cadre de l’exécution de sa mission, tout en utilisant les TIC pour créer ou maintenir le contact avec les membres de l’entreprise ».

L’auteur met en lumière une nouvelle notion qui va avec le télétravail, la notion de performance adaptative. En effet, selon Pinsonneault et Boisvert (2001), celle-ci est définit comme la capacité des personnes à changer leurs comportements pour s’adapter à un environnement donné.

Les études évoquées dans l’article sont intéressantes car celles-ci montrent un lien positif concernant les effets du télétravail sur l’engagement organisationnel. Elles mettent en avant « moins de stress lié au temps de transport, moins de perte de temps, meilleure conciliation entre vie privée et vie professionnelle, flexibilité dans la gestion de ses journées ».(Golden et Veiga, 2005 ; Golden, 2006a ; Golden, 2006b)

L’article met en avant que la flexibilité permise par le télétravail et appréciée par les salariés permet de faire face à des imprévus familiaux (Taskin, 2003; Mello, 2007; Gajendran & Harrison, 2007).

Il est évoqué que le télétravail semble favoriser l’autonomie des salariés et celui-ci est un critère pour la mise en place du télétravail. Il faut maîtriser son poste et avoir une bonne relation avec son supérieur. (Hehn et al., 2020)

La littérature relève un fait intéressant pour la problématique. En effet, selon les auteurs Aguilera et al., 2016 et Largier, 2001, « Le télétravail est considéré́ comme un avantage et un signe de reconnaissance. »

En effet, durant le confinement, les télétravailleurs ont ressenti un privilège par rapport aux salariés qui devaient aller sur leur lieu de travail ou interrompre leur activité. C’est 69% d’entre eux qui penchent avoir un niveau de vie confortable face à 43%, en moyenne, des salariés de l’échantillon total de l’enquête Capuni crise (Collas et al., 2020).

Cet article est pertinent car il évoque l’influence du covid sur les télétravailleurs. En effet, l’auteur souligne le Covid a accentué la satisfaction d’une partie des salariés car « 40% des télétravailleurs confinés souhaitent continuer à faire du télétravail régulièrement (plusieurs fois par mois), ce qui est supérieur au pourcentage de télétravailleurs familiers de cette pratique avant mars 2020. ».

L’auteur met en avant un fait intéressant car il évoque les catégories socioprofessionnelles. En effet, « 55% des cadres et professions intellectuelles supérieures souhaitent poursuivre en télétravail plusieurs fois par mois, contre 35% chez les non-cadres. » d’après l’auteure. On peut se dire, face à ces chiffres, que l’intérêt pour le télétravail dépend donc de la catégorie socio-professionnelle.

Dans un article concernant Les incidences du télétravail sur les travailleurs dans les domaines professionnel, familial et social, Vayre (2019) résume les points positifs et négatifs qui figurent dans la littérature. Il constate que le télétravail favorise « le sentiment de contrôle du travail (temps, tâche, organisation), d’autonomie et de flexibilité́, la motivation au travail, l’implication organisationnelle, la satisfaction professionnelle et la performance ».

L’auteur met en avant que le télétravail réduit l’impact des exigences professionnelles élevées, le stress et la surcharge de rôle.

Conclusion :

Cet article apporte une base intéressante dans le cadre de la problématique. En effet, il nous apporte les notions de base sur le télétravail mais également une nouvelle notion, la notion de performance adaptative. Il évoque également divers avantages permis par le télétravail et évoque notamment le télétravail durant le covid, ce qui est intéressant pour notre problématique.

A travers des chiffres, l’auteure met en avant une différence dans l’intérêt pour le télétravail entre les catégories socio-professionnelles, ce qui peut nous amener à une hypothèse.

 Références bibliographiques

Largier, A. (2001). Le télétravail. Reseaux, 106(2), 201-229.

Pinsonneault, A., & Boisvert, M. (2001). The Impacts of Telecommuting on Organizations and Individuals: a review of the literature. In N. Johnson (Eds), telecommuting and virtual offices: Issues and opportunities (pp. 163-185). Idea Group Publishing. https://doi.org/10.4018/978- 1-878289-79-7.ch010

Golden, T. D. (2006a). Avoiding depletion in virtual work: Telework and the intervening im- pact of work exhaustion on commitment and turnover intentions. Journal of vocational Be- havior, 69(1), 176–187.

Golden, T. D. (2006b). The role of relationships in understanding telecommuter satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 27(3), 319–340.

Taskin, L. (2003). Les Enjeux du télétravail pour l’organisation. Reflets et perspectives de la vie économique, xLII(1), 81-94.

Mello, J. A. (2007). Managing Telework Programs Effectively. Employee Responsibilities and Rights Journal, 19(4), 247-261. https://doi.org/10.1007/s10672-007-9051-1

Hehn, T., Leonard, M., & Thaon, I. (2020). Description de l’organisation, des motivations et des conséquences du télétravail pour les salariés dans trois grandes entreprises de Lorraine : Approche qualitative. Archives des Maladies Professionnelles et de l’Environnement, 82(1), 19-27. https://doi.org/10.1016/j.admp.2020.05.005

Aguilera, A., Lethiais, V., Rallet, A., & Proulhac, L. (2016). Le télétravail, un objet sans désir ? Revue d’économie régionales urbaine, (1-2), 245-266.

Collas, F., Guérillot, G., Trébaol, S., Coulanges, N., Lalancette, S., & Pénard, T. (2021). Travail et numérique pendant le confinement du printemps 2020. https://www.marsouin.org/ IMG/pdf/capuni_crise_le_teletravail_au_temps_du_covid_nat-vf.pdf

Vayre, E. (2019). Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social. Le travail humain, 82(1), 1-39.

MERLET, J., POUSSING, N. (2020). Impact du télétravail sur l’innovation des entreprises : une étude sur données d’enquête, Revue d’économie industrielle, 171, 89-138

Mots clés : RSE, télétravail, innovation, TIC, entreprises, Luxembourg

Synthèse :

Jimmy MERLET et Nicolas POUSSING s’intéresse dans cet article à la notion de télétravail et d’innovation. Ils se penchent d’abord sur la notion de télétravail afin que comprendre comment il fonctionne et son impact sur les salariés puis son lien avec l’innovation. Les auteurs cherchent à répondre à cette problématique, dans une société luxembourgeoise.

Nous allons nous intéresser dans article à la notion de télétravail puis aux avantages engendrés par celui-ci.

Développement :

La littérature pose les bases et définit le télétravail comme « la relation salariale, la contrainte spatiale, la dissociation avec la coopération (communication) à distance, l’échelle géographique et la fréquence (Aguilera et al., 2016) ».

Nous pouvons noter que en 2017 déjà, il y avait une volonté de favoriser le télétravail. En effet, cette année-là, il y a eu une réforme du code travail visant à alléger les règles relatives au télétravail. En 2019, deux ans plus tard, c’est 30% des salariés du secteur privé qui télétravaillent.

La loi va dans le sens du télétravail en facilitant les démarches car en effet, la volonté d’un collaborateur de faire du télétravail, ne fait pas l’objet d’une modification du contrat de travail. Un accord oral, par mail ou par courrier entre le télétravailleur et l’employeur est suffisant.

L’article relève un fait intéressant. Effectivement, pour que du télétravail puisse de mettre en place, une ouverture aux changements est primordiale.

Il faut noter que le télétravail est souvent présenté dans la littérature comme un outil au service de l’équilibre vie privée-vie personnelle (Tremblay, 2002 ; MacInnes, 2005 ; Taskin, 2006 ; Scaillerez et Tremblay, 2016b).

Il est vu comme une « solution permettant de réduire les trajets domicile-travail » (Dumas et Ruiller 2014).

Dans cet article, il est intéressant de relever que d’après l’auteur, il y a eu une augmentation du nombre de télétravailleurs contractuels entre 2017 et. 2018 en France à hauteur de 50%. Donc avant la période du covid.

La littérature avant le covid met déjà en lumière certains avantage du télétravail et notamment le fait d’« équilibrer le rapport travail-famille en raison de la flexibilité́ spatio- temporelle qu’il induit » (Tremblay, 2002 ; MacInnes, 2005 ; Taskin, 2006 ; Scaillerez et Tremblay, 2016b).

L’article relève un fait important au regard de la problématique. A la vue des nouvelles contraintes spatiales, il faut que le management soit repensé pour être en phase avec ce changement (Scaillerez et Tremblay, 2016b).

Le télétravail pourrait éventuellement vu également comme un outil au bien-être des salariés et leur performance (Tremblay, 2002 ; MacInnes, 2005 ; Taskin, 2006 ; Scaillerez et Tremblay, 2016b).

Effectivement « les caractéristiques du lieu de travail influencent le bien-être, la santé, le moral et la productivité́ du travailleur. » (Ajala, 2012)

Conclusion :

Cet article met la situation du télétravail entre 2017 et 2019 en rappelant les avantages évoqués dans la littérature mais également le cadre juridique autour de télétravail et l’importance d’une nouvelle forme de management face à ce nouveau mode de travail. Il est important néanmoins de poursuivre la recherche théorique car ayant été écrit pré covid, l’article ne prend pas en compte l’éventuel impact que celui-ci a pu avoir sur les télétravailleurs.

 Références bibliographiques

TREMBLAY, D.-G. (2002). Balancing work and family with telework? Organizational issues and challenges for women and managers. Women in Management Review, 17(3/4) :157–170.

MACINNES, J. (2005). Work–life balance and the demand for reduction in working hours : Evidence from the british social attitudes survey 2002. British Journal of Industrial Relations, 43(2) :273–295.

TASKIN, L. (2006). Télétravail : Les enjeux de la déspatialisation pour le management humain. Revue Interventions économiques. Papers in Political Economy, (34).

SCAILLEREZ, A. et TREMBLAY, D.-G. (2016b). Le télétravail, comme nouveau mode de régulation de la flexibilisation et de l’organisation du travail : analyse et impact du cadre légal européen et nord-américain. Revue de l’organisation responsable, 11(1) :21–31.

DUMAS, M. et RUILLER, C. (2014). Le télétravail : les risques d’un outil de gestion des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle ? Management Avenir, (8) :71–95.

AGUILERA, A., LETHIAIS, V., RALLET, A. et PROULHAC, L. (2016). Le télétravail, un objet sans désir ? Revue d’Économie Régionale & Urbaine, (1) :245–266.

TEULON, F., Avis d’expert. Télétravail, cours à distance, nouveaux miroirs aux alouettes ?, Question(s) de management, 35, 181-187

Mots clés : télétravail, covid, manager, salariés

Synthèse :

Dans cet article Frédéric TEULON s’intéresse à la crise sanitaire, aux organisations, aux managers et à la place du télétravail face à tout cela. Il traite le sujet en plusieurs points. Tout d’abord, il émet quelques observations, ensuite, il évoque les nouvelles attentes des salariés, puis le rôle du manager, les évolutions du métier, et une fausse nouveauté et un piège séduisant et pour finir il tentera de savoir si un retour à la normale est possible.

 Nous allons nous intéresser à la pandémie du covid 19 et la place des managers, tout cela en relation avec le télétravail.

Développement :

L’article est intéressant car d’après l’auteur, la pandémie a engendré une accélération de l’utilisation des outils technologiques et numériques d’environ 10 ans. Selon lui, cela va dans le même sens en ce qui concerne l’adaptation et l’agilité. Teams, Zoom, n’ont plus de secrets pour les salariés alors qu’ils ne connaissaient pas forcément ces outils avant la pandémie. Les salariés se sont formés à distance via des webinars notamment.

Il faut noter que les managers doivent aujourd’hui se former sur « l’expérience collaborateur » qu’impliquent ce nouveau fonctionnement. La question suivante se pose notamment : « Comment rendre heureux ses collaborateurs et motiver ses équipes sur des modèles hybrides de présence en entreprise et de télétravail ? »

Il est important de relever qu’avec le télétravail, différentes choses disparaissent telles que : le trajet domicile-travail mais aussi les indicateurs pour travailler ou arrêter de travailler.

Afin d’optimiser le travail d’équipe, il est important de communiquer son emploi du temps avec ses collègues et définir le temps en « home office ».

Le manager après pandémie doit garder à l’esprit ce qui a été développé en termes de gestion des réunions, d’autonomie et de flexibilité. Ces managers devront faire usage de « leur intelligence émotionnelle » (Goleman, 1995) et penser à témoigner aux salariés de leur équipe de la reconnaissance liée à leur travail.

Dans une logique de gagner en flexibilité, il est possible que les bonnes pratiques qui ont vues le jour avec le Covid 19, persistent post pandémie : « réorganisation du travail, télétravail, optimisation de l’utilisation des nouveaux outils de collaboration, rapidité de prise de décision, réactivité, minimisation des temps de transport ».

Conclusion :

L’article est intéressant car il est évoqué la position des managers pour faire face à ce changement. Cela est intéressant car ça apporte une autre vision et amène à la réflexion sur le rôle des managers que peuvent jouer les managers dans le comportement des salariés vis-à-vis du télétravail.

 Références bibliographiques

Anderson B. (1991), Imagined Communities: Reflections on the origin and spread of nationalism, Londres. Antonakis J. & Day D. (2017), Leadership: Past, present, and future, in J. Antonakis & D. Day (eds.), The nature of leadership, Thousand Oaks: Sage Publications, p. 56-81.

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Ben Faiweather N. (2007), Surveillance in Employment. The case of Teleworking, in J. Wecker, Computer Ethics, Ch. 32, Routledge.

Dumas M. & Ruiller C. (2014), Le télétravail : les risque d’un outil de gestion des frontières entre vie personnelle et vie professionnelle ?, Management & Avenir, vol. 74, n°8, p. 71-95.

Duxbury L. & Smart R. (2010), The “Myth of Separate Worlds”: An Exploration of how Mobile Technology has Redefined Work-Life Balance, in Creating Balance? International Perspectives on the Work-Life integration of Profesionals, Springer, p. 269-284.

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Hoffman M. & Tadelis S. (2019), People management skills, employee attrition and manager rewards: an empirical analysis, NBER working paper, n°24360.

Kniffin K. et al. (2020), COVID-19 and the Workplace: Implications, Issues, and Insights for Future Research and

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Leroy H., Segers J., Dierendonck D. & Hartog D. (2018), Managing people in organizations : Integrating the study of HRM and leadership, Human Resource Management Review, vol. 8, n°3, p. 249-257.

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Orwell G. (1949), 1984, Nineteen Eighty-Four, Secker & Warburg, Londres.

Pereira V. & Mohiya M. (2021), Share or hide ? Investigating positive and negative employee intentions and organizational support in the context of knowledge sharing and hiding, Journal of Business Research, vol. 129, p. 368-381.

Saboune, K. (2022). La dégradation du bien-être au travail en EHPAD : une analyse par le concept de contrat psychologique et le modèle Exigences-Ressources. @GRH, 42, 35-58.  https://doi-org.devinci.idm.oclc.org/10.3917/grh.042.0035

Mots clés : environnement de travail, bien-être au travail, soutien social, expériences-ressources, contraintes psychologiques relationnel

A travers cette article, l’auteur cherche à étudier la dégradation du bien-être au travail en EHPAD à travers le modèle exigences-ressources du travail et le concept de contrat psychologique.

En effet, les EHPAD, autrement dit les établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes, connaissent de profondes évolutions liées aux réformes successives qui visent à optimiser les dépenses et à améliorer la qualité de la prise en soins des résidents.

Nous verrons qu’à travers cette étude, les changements conduits par ces réformes semblent générer du stress, de l’épuisement et du mal-être au travail.

Pour cela, nous évoquerons, dans un premier temps, le modèle exigences-ressources du travail ainsi que le contrat psychologique relationnel.

Enfin, nous terminerons par l’analyse de l’étude sur le bien-être au travail au sein d’un EHPAD suivie des conséquences des interactions entre exigences et ressources du travail.

Un rapide rappel sur le contexte des EHPAD : depuis le début des années 2000, des restructurations et de nouvelles pratiques managériales ont lieu afin de conformer les établissements aux directives des pouvoirs publics. Ces derniers visent, à travers une série de lois et de réformes, à moderniser la gestion des établissements dans le but d’accroître la performance de ces derniers. Dans ce but, les professionnels des EHPAD sont souvent amenés à travailler dans l’urgence en faisant toujours « plus et mieux avec moins ».

Ainsi, les nouveaux modes de fonctionnement des EHPAD et les politiques d’amélioration des coûts s’avèrent certes indispensables (Minvielle, 2006), mais ils tendent à augmenter les contraintes psychologiques, physiques et organisationnelles (Detchessahar et al., 2010 ; DREES, 2016) des salariés et risquent d’altérer leur bien-être au travail (Abord de Chatillon, Desmarais, 2012 ; DARES, 2018).

Dès lors, les difficultés psychosociales constituent un défi pour les directions des EHPAD dans la mesure où elles impactent la qualité de la prise en soins des résidents (Martet-Bertrand, 2019) et l’efficacité de leurs établissements.

Avant de passer à l’étude, l’auteur nous évoque la notion de perturbation négative qui se produit lorsqu’un employé s’aperçoit d’une modification des obligations réciproques et d’un écart significatif entre ses contributions et les incitations de son organisation. Toutefois, la perturbation négative du contrat psychologique se traduit par des émotions de détresse psychologique, de frustrations, de déception, voire de colère. (Guerrero, Naulleau, 2016).

Cet article entend donc apporter des éléments de compréhension sur le lien entre perturbation négative du contrat psychologique relationnel (CPR) et l’altération du bien-être au travail. Dans ce but, l’auteur a fait le choix de mobiliser le modèle exigences-ressources du travail (Demerouti et al., 2001 ; Bakker et al., 2003) dans la mesure où il permet de comprendre comment le bien-être au travail se dégrade en conséquence d’une perturbation négative du CPR.

Pour rappel, le contrat psychologique a pour objectif d’étudier la relation entre un employé et son organisation afin de comprendre les conséquences comportementales qui s’en rattachent. Il permet ainsi d’expliquer les réactions des professionnels du secteur face aux transformations des modes de fonctionnement de leurs organisations (Cassar, Briner, 2011 ; Sabouné, Montargot, 2017 ; Sabouné, 2021) et d’analyser les effets de la rationalisation des dépenses sur leur bien-être au travail (Rossano et al., 2015).

Le bien-être au travail est définit comme un élément de responsabilité sociale, il correspond à « un état psychologique résultant d’un rapport positif aux autres, à soi, aux temps et à l’environnement physique au travail » (Biétry, Creusier 2013, p. 34). Le bien-être au travail consiste donc en une évaluation positive que l’individu réalise de son environnement de travail.

Le modèle exigences-ressources du travail, quant à lui, permet de comprendre les caractéristiques du travail qui sont susceptibles de stimuler la motivation ou d’influencer le bien-être au travail (Demerouti et al., 2001 ; Bakker et al., 2003 ; Bakker, Demerouti, 2007). Ce modèle précise que pour chaque emploi, des exigences et des ressources de natures différentes interagissent.

Présentons à présent le modèle en définissant chacun des deux aspects :

• Les exigencesfont référence à des aspects physiques, organisationnels ou sociaux d’un emploi qui exige un effort physique, émotionnel ou cognitif générant un coût physique et/ou psychologique (Demerouti et al., 2001 ; Bakker et al., 2007). Il peut s’agir d’une charge émotionnelle excessive, d’une charge de travail forte, …
• Les ressources sont, quant à elles, créatrices de motivation au travail. Elles correspondent aux aspects sociaux, physiques, organisationnels ou psychologiques d’un emploi qui permettent de compenser les exigences du travail, parfois élevées, et d’atteindre des objectifs organisationnels (Bakker, Demerouti, 2007). Protéger, conserver et augmenter ces ressources constitue donc une garantie du bien-être au travail (Neveu, 2007).

Selon ce modèle, les interactions entre exigences et ressources du travail conduisent à :

• La dépréciation du bien-être au travail si les ressources mobilisées sont insuffisantes pour faire face à d’importantes exigences au travail ;
• L’augmentation de la motivation et de l’engagement au travail lorsque la quantité des ressources dont le salarié dispose permettent de diminuer les effets négatifs des exigences du travail (Bakker, Demerouti, 2007).

A travers cette étude qualitative, l’auteur a cherché à accéder aux perceptions et aux représentations des professionnels de l’EHPAD relatives aux termes de leur CPR et à leur contexte de travail.

Les résultats de cette études sont les suivants :

• Nous observons un manque important de ressources sociales, notamment le soutien de la hiérarchie, dans un secteur où les valeurs humaines sont indispensables et les métiers se veulent solidaire et sociale. Nous l’avons vu à tous les niveaux hiérarchiques, les acteurs interrogés appuie sur la dégradation de la relation avec leurs managers. Ces derniers leur paraissent nettement très peu accessibles, moins disponibles et moins ouverts à la discussion. Ainsi, les employés interrogés déclarent ne pas pouvoir compter sur le soutien technique et émotionnel de leurs supérieurs hiérarchiques pour faire face à des exigences du travail de plus en plus grandes. Par ailleurs, des ressources sentimentales mobilisées par certains acteurs de l’EHPAD, comme la « reconnaissance des résidents» ou l’« amour du métier », s’avèrent indispensables pour préserver leur engagement au travail, mais ne permet pas de remplir leur bien-être au travail au maximum.
• Les résultats de la recherche conduisent également à s’interroger sur l’origine des dysfonctionnements organisationnels perçus par tous les acteurs de l’EHPAD, tel que le déficit d’informations et de communication, l’absence de clarté sur la répartition des rôles, … Ces dysfonctionnements contribuent également à la perception de perturbation négative du CPR. Dans cette optique, le soutien de la hiérarchie s’avère indispensable. Ainsi, la maintenance du CPR collectif serait possible en grande partie grâce à la mobilisation de nouvelles ressources énergétiques (fierté du travail bien fait, valeurs humaines, temps,…), mais aussi et surtout sociales (environnement social apaisé, soutien de la hiérarchie et des collègues, …). Ainsi, il serait donc pertinent de multiplier les échanges et les discussions sur l’activité quotidienne entre fonctions et avec la Direction de l’EHPAD afin d’entreprendre une relation managériale de meilleure qualité et une organisation plus adaptée permettant ainsi de réduire les exigences du travail.

 Le secteur des EHPAD, fortement sollicité ces dernières années, est en pleine mutation. Il s’avère donc aujourd’hui indispensable de préserver le bien-être au travail de tous les acteurs de l’EHPAD (employés, managers et résidents) afin de pouvoir accueillir les changements conduits par les réformes sur de bonnes bases et améliorer la qualité des soins.

Nous pouvons donc noter que l’amélioration des relations sociales et la mise en place d’une organisation du travail plus humaine, qui remet le résident en priorité et qui permet d’additionner logiques économiques et logiques sociales devraient aujourd’hui relever d’une vraie stratégie et être préparées, afin de ne pas avoir à subir le négatif des enjeux liés à la complexité de l’environnement des EHPAD.

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 Mots clés : satisfaction au travail, exigence et ressources, mobilité transfrontalière

Entre 1999 et 2012, la main d’œuvre transfrontalière connaît une forte croissance (+ 21% dans le Rhin Supérieur (Insee, 2016)), cependant, la relation à l’emploi des transfrontaliers reste peu étudiée. Pourtant, la fatigue liée au trajets quotidiens, additionné à une pénibilité des conditions de travail et à un rythme de travail élevé pose des questions sur la pérennité de l’emploi.

A travers cet article, S.Wodociag étudie les exigences et les ressources de travail sur la satisfaction des transfrontaliers.

Dans un premier temps, nous verrons une approche théorique sur la spécificité de l’environnement de travail des transfrontaliers ainsi que sur leurs conditions de travail.

Enfin, les résultats obtenus suite à l’étude effectuée auprès de ces salariés, et de leurs managers, sur leurs ressources et exigences personnelles et organisationnelles.

L’article commence par une rapide présentation du contexte avec la définition d’une mobilité transfrontalière. Celle-ci concerne près de 355 000 travailleurs Français en 2017 (Observatoire des Territoires, 2017) et correspond au déplacement quotidien, ou presque, d’un individu entre son lieu de résidence et son lieu de travail (Commenges et Fen-Chong, 2017) dans un autre pays.

Si la mobilité transfrontalière est de plus en plus populaire, c’est parce qu’elle présente de nombreux avantages : une rémunération et un niveau de vie élevés (Casteigts, 2003), des conditions de travail avantageuses (Brahimi, 1980) ainsi qu’un régime fiscal ou une couverture sociale attractifs (Casteigts, 2003).

L’autrice nous rappelle ensuite la définition de la satisfaction au travail : « état émotionnel positif ou plaisant résultant de l’évaluation qu’une personne fait de ses expériences de travail » (Locke, 1976). Il s’agit donc de l’adéquation entre les désirs de l’individu et ce que lui apporte son travail ou son environnement de travail (Paillé, 2008). Les déterminants de la satisfaction au travail sont diffèrents selon que la satisfaction au travail soit considérée comme un état affectif (Beyssere des Horts et Nguyen, 2010) ou une attitude. Dans le premier cas, la satisfaction au travail correspond alors à un ensemble d’émotions positives ressenties pendant le travail (Mignonac, 2004). Dans le second cas, l’attitude provient de l’analyse des contributions de l’individu par rapport à ce qu’il retire de son travail (Mignonac, 2004).

La lecture de la littérature actuelle se base sur cinq facteurs principaux de satisfaction au travail proposés par Larouche (1973) : la relation à l’emploi, la reconnaissance, les collègues de travail, la réalisation de soi et la supervision. En croisant ces éléments avec le cadre théorique du modèle Exigences-Ressources (Bakker et Demerouti, 2007), les processus de motivation peuvent s’expliquer par les exigences et les ressources de travail.

En effet, les exigences renvoient aux aspects physiques, psychologiques, sociaux ou organisationnels du travail qui nécessitent un effort ou des compétences physiques, cognitives et émotionnelles soutenus, souvent associés à des coûts physiologiques et psychologiques (Bakker et Demerouti, 2007) ; les ressources correspondent, quant à eux, à la perception qu’ont les individus de leurs capacités à réussir dans un environnement.

L’analyse théorique met en exergue les premiers éléments de réflexion suivants :

La reconnaissance : Les individus cherchent un équilibre entre ce qu’ils investissent dans leur travail et ce qu’ils en retirent. Pour les transfrontaliers, les considérations salariales sont considérées comme avantageuses (Soutif, 1999 ; Cohen-Solal, 1991 ; Aubry, 1984) par rapport au contexte national.

 La relation à l’emploi : elle correspond à la relation dynamique nouée entre l’individu et l’organisation. Alors que les conditions de travail des transfrontaliers sont perçues comme agréables (Organisation d’études et de développement, 1972) grâce à la flexibilité des horaires, la possibilité de journée continue (Nonn et Specklin, 1974) ou la sécurité de l’emploi, les éléments négatifs concernent le temps de travail légal plus long, les congés payés plus courts ou encore les systèmes de protection sociale divergents.

 Les collègues de travail : le soutien des collègues est un élément important pour se sentir bien au travail et se sentir appréciés et soutenus (Eisenberger et al., 1990).

 La supervision : la satisfaction au travail est mise en lien avec la justice organisationnelle avec laquelle les employés se sentent traités par leur responsable hiérarchique (Greenhaus et al, 1990). Chez les transfrontaliers, les relations sont perçues comme bonnes (Nonn et Specklin, 1974 ; Organisation d’études et de développement, 1972).

 La réalisation de soi : en entreprise, elle passe essentiellement par les actions de formation (Nonn et Specklin, 1974) proposées en interne. Pour les transfrontaliers, des plans de développement sont mis en place afin de favoriser les reconversions professionnelles.

Passons à présent à l’étude présentée dans cette article académique. Cette dernière s’est faite sous forme d’entretiens : une première partie questionnait les parcours professionnels et expériences liées à la mobilité ainsi que l’adéquation entre la formation et la fonction exercée ; une deuxième partie interrogeait les perspectives d’avancement, la hiérarchie et le vécu relationnel avec les collègues ; enfin, la troisième partie approfondissait, les spécificités et barrières culturelles.

En rappel avec l’examen de la satisfaction au travail des managers transfrontaliers réalisé précédemment, la présentation des résultats explique les exigences et ressources (Bakker et Demerouti, 2007) ayant des effets sur la satisfaction au travail, selon les éléments suivants : la reconnaissance, la relation à l’emploi, les collègues de travail, la supervision et la réalisation de soi (Larouche et al., 1973). L’étude tient compte de la responsabilité d’encadrement des répondants.

Premier point observé et qui reste en accord avec la littérature concernant la motivation à travers la rémunération (Fall et Roussel, 2014) : les résultats indiquent que les salaires élevés sont des éléments attractifs expliquant la mobilité des managers transfrontaliers. Par ailleurs, c’est essentiellement le soutien organisationnel perçu (Eisenberger et al., 1990) qui motivent ces derniers (Ryan et Deci, 2000), leur permettant de « satisfaire les besoins psychologiques d’autonomie, de compétence et d’appartenance sociale » (Gagné et Deci, 2005).

Le soutien organisationnel est ressenti à travers trois aspects : l’exercice d’une responsabilité managériale, les possibilités d’évolution professionnelle et la mise en place d’actions de formation favorisant le développement et la reconversion professionnelle (Flückiger, 2007). Ces résultats rejoignent ceux de l’étude sur les carrières des transfrontaliers ouvriers et employés (Lutz et al., 2018)

Dans un deuxième temps, l’étude confirme la littérature concernant la supervision et les collègues de travail des managers transfrontaliers. Le soutien des superviseurs et des collègues se présente comme une ressource ou, voire, comme une exigence en fonction de la proximité culturelle ressentie et du degré d’internationalisation de l’organisation.

Enfin, les résultats confirment, encore une fois, les éléments de la littérature concernant la relation à l’emploi des managers transfrontaliers et notamment les principales exigences liées au statut du travailleur transfrontalier comme le rythme de travail élevé et l’organisation familiale (Viry et al., 2009), exacerbés par les trajets quotidiens

En conclusion, cette article nous apporte de premiers éléments explicatifs et descriptifs concernant la relation à l’emploi des managers transfrontaliers.

De manière générale, leur environnement de travail se présente comme une source de satisfaction. Cette impression est essentiellement mise en lien avec les multiples ressources de travail organisationnelles qui favorise la réalisation de soi et la reconnaissance. En particulier, les managers transfrontaliers évoquent les possibilités de carrière et d’accès aux responsabilités hiérarchiques au mérite qui permettent d’engager une relation à l’emploi motivante sur le long terme.

En contrepartie, l’étude confirme la pénibilité de la mobilité quotidienne de longue durée en lien avec le rythme de travail intense et l’équilibre travail-famille. Sur le plan pratique, les résultats suggèrent la mise en place d’un dispositif de gestion spécifique aux managers transfrontaliers, catégorie jusqu’à présent non différenciée par les organisations au regard de leur main d’œuvre nationale (Lutz, 2020). Afin de consolider ces premiers résultats exploratoires, une prochaine étude pourrait intégrer la dimension continue des carrières réalisées, questionnant les motivations de la mobilité régionales et internationale et confrontant les dynamiques identifiées à un groupe de contrôle sédentaire.

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Mots clés : satisfaction au travail, genre, liens entre genre et satisfaction au travail, effets de modération

C.Coron démontre le lien existant entre le genre et la satisfaction au travail grâce à de multiples références académiques et une étude sur des salariés français pour savoir s’ils sont satisfaits au travail, si non, quelle peut en être la raison.

L’article fondateur de Hodson (1989) a mis en évidence ce que l’on appelle le ” paradoxe de la satisfaction professionnelle selon le sexe “, ce qui s’explique par le fait sur les femmes, bien qu’elles soient confrontées à des conditions d’emploi plus précaires que les hommes, déclareraient un niveau de satisfaction professionnelle plus élevé que les hommes.

Ainsi, son hypothèse veut que le genre ait une influence sur la satisfaction des salariés dans leur travail, en d’autres termes, le sexe influencerait l’engagement et l’intention des salariés à rester dans l’entreprise.

• Nous verrons, dans un premier temps, les arguments et résultats concernant la corrélation existant entre satisfaction au travail et le genre
• Puis nous finirons par voir les méthodes de recherches et les résultats empiriques.

Dans un article fondateur, Locke (1969) définit la satisfaction au travail comme étant ” l’état émotionnel agréable résultant de l’évaluation de son emploi comme réalisant ou facilitant la réalisation de ses values professionnelles ” (p. 316). Plus récemment, la littérature a précisé cette définition en l’associant à la perception qu’ont les individus de leur emploi par rapport à leurs attentes (Drydakis, 2017).

On associe, généralement, la satisfaction au travail par les trois approches suivantes :

• L’approche démographique, dans laquelle les caractéristiques démographiques d’un individu sont considérées comme des déterminants de la satisfaction au travail. Ces derniers peuvent l’influence du sexe (Clark, 1997), de l’âge (Clark et al., 1996), ou de l’éducation (Bender & Heywood, 2006).
• L’approche situationnelle, qui s’intéresse aux caractéristiques du travail avec, par exemple, l’influence du travail à temps partiel (Fenton-O’Creevy, 1995) ou temporaire
• L’approche organisationnelle, qui considère les pratiques managériales et RH mises en œuvre par l’organisation (Pujol-Cols & Dabos, 2018).

L’influence du sexe :

Le sexe est un antécédent démographique de la satisfaction au travail. L’article fondateur de Hodson (1989) soulignait que, paradoxalement, les femmes rapportent des niveaux moyens de satisfaction plus élevés que les hommes, alors qu’elles sont généralement confrontées à des situations de travail matériellement moins avantageuses. En particulier, les femmes pourraient être confrontées à la précarité (Young, 2010), au travail à temps partiel involontaire (Gottfried, 2009) et à des salaires inférieurs (Acker, 1989 ; Bergmann, Scheele, & Sorger, 2019 ; Stojmenovska, 2019) sur leur lieu de travail.

L’influence organisationnelle :

Certaines études sur la satisfaction au travail ont également porté sur l’effet des pratiques RH ou managériales, telles que l’évaluation de la performance (Kampkötter, 2017), les pratiques de développement (Kooij et al., 2013) ou les pratiques RH formelles (Brown et al., 2008), sur la satisfaction au travail. Le cadre des organisations sexuées théorisé par Acker (1990, 2006) affirme que les organisations sont sexuées (Metcalfe, 2008), conçues par des hommes et pour des hommes, et pourraient donc désavantager les femmes de façon indirecte.

Entre autres, les pratiques RH définies par les organisations sont intrinsèquement genrées, souvent au détriment des femmes (Dickens, 1998 ; Mastracci & Arreola, 2016), désavantagent les femmes (Bobbitt-Zeher, 2011 ; Correll, 2004 ; Gorman, 2005 ; Ugarte & Rubery, 2021), et perpétuent finalement les hiérarchies de genre au sein de ces organisations.

Par conséquent, des politiques RH axées sur le genre doivent être mises en œuvre pour résoudre ce problème et contribuer à créer des lieux de travail favorables aux femmes. Cela nécessite de prendre en compte les besoins quelque peu spécifiques des femmes.

L’une des principales dimensions des organisations genrées est que la plupart des organisations récompensent le présentéisme (Mastracci & Arreola, 2016), et valorisent l’idéal d’un ” travailleur qui n’existe que pour le travail ” (Acker, 1990, p. 149). Cela tend à désavantager les femmes qui sont plus touchées par les contraintes domestiques (Fang, Lee, Timming, & Fan, 2019 ; Mastracci & Arreola, 2016 ; Sheridan, 2004). Plusieurs études soulignent que les femmes accordent plus d’importance à l’équilibre travail-famille que les hommes.

Par conséquent, le travail à temps partiel pourrait être un déterminant positif de la satisfaction au travail chez les femmes, car il permet de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale (Bender, Donohue, & Heywood, 2005 ; Van der Lippe et al., 2019).

Ainsi, l’auteur émet une première hypothèse : le travail à temps partiel augmente la satisfaction au travail des femmes, mais n’a pas d’effet significatif sur la satisfaction au travail des hommes.

Dans la même logique, Van der Lippe (2019) montrent que les politiques de flexibilité telles que le télétravail sont une des clés pour assurer l’égalité des sexes. Il est notamment constaté que les politiques de flexibilité diminuent le conflit travail-famille pour les femmes (Wheatley, 2017).

Une deuxième hypothèse est donc a étudié : le télétravail augmente la satisfaction au travail des femmes, mais n’a pas d’effet significatif sur la satisfaction au travail des hommes.

Enfin, les pratiques de développement des RH et, en particulier, la formation, sont considérés comme des déterminants de la satisfaction au travail. Pourtant, une autre dimension des organisations genrées est que les réseaux informels, principalement masculins, jouent un rôle important dans les organisations. Le fonctionnement organisationnel implicite tend à priver les femmes de réseaux, qui sont importants pour la progression de leur carrière (Benschop, 2009 ; Kalaitzi, Czabanowska, Fowler-Davis, & Brand, 2017). Par conséquent, bien que la formation soit positivement associée à la satisfaction au travail tant pour les femmes que pour les hommes (Huang & Gamble, 2015), on peut supposer que son effet est plus important pour les femmes que pour les hommes, car la formation pourrait permettre aux femmes de rencontrer des personnes en dehors de leur équipe, de réduire leur isolement social et finalement les aider à construire des réseaux professionnels (Ibarra, 1992 ; Kalev, Dobbin, & Kelly, 2006).

Une enquête française par le Ministère du Travail, datantd e 2017, nous ai présenté. L’échantillon complet est composé de 26 465 répondants (11 538 femmes, 14 927 hommes). L’étude a utilisé différents types de variables explicatives, qui correspondent à chacune des hypothèses mentionnées ci-dessus : la possibilité de télétravail et le fait d’avoir suivi une formation professionnelle au cours des trois dernières années.

Les résultats obtenus sont les suivants :

• La différence de satisfaction professionnelle en fonction du temps de travail n’est significative que pour les hommes : les travailleurs masculins à temps partiel ont déclaré une plus grande satisfaction professionnelle. Cela pourrait s’expliquer par le fait que le travail à temps partiel involontaire est plus fréquent chez les femmes que chez les hommes et qu’il est associé à un emploi précaire. Par conséquent, les travailleuses à temps partiel peuvent inclure à la fois des femmes satisfaites parce qu’elles ont délibérément choisi de travailler à temps partiel pour mieux concilier vie professionnelle et vie privée et des femmes insatisfaites parce qu’elles préféreraient travailler à temps plein.
• Le niveau de satisfaction au travail augmente avec le niveau d’éducation, tant pour les femmes que pour les hommes. Cela pourrait être attribué au fait que des niveaux d’éducation plus élevés sont liés à de meilleures situations de travail. Cependant, la recherche a montré que les attentes augmentent également avec l’éducation (Perugini & Vladisavljević, 2019).
• La relation entre l’âge et la satisfaction au travail suit une courbe en U (c’est-à-dire que la satisfaction au travail diminue avec l’âge puis augmente à nouveau) pour l’ensemble des hommes, mais pas pour les femmes. La promotion augmente le niveau de satisfaction au travail, comme dans les recherches précédentes (Top et al., 2015), sachant que les femmes sont moins promues que les hommes (tableau 2).

Ces statistiques descriptives expliquent en partie pourquoi les femmes sont moins satisfaites que les hommes : notamment, elles télé travaillent moins et elles sont moins formées, alors que le télétravail et la formation sont associés à des niveaux plus élevés de satisfaction au travail.

En utilisant un ensemble de données représentatif au niveau national français, les résultats de cette étude indiquent que les femmes françaises déclarent une satisfaction au travail plus faible que les hommes.

En accord avec le cadre théorique des organisations genrées, les variables suivantes liées aux pratiques RH ont été introduites : temps partiel, télétravail, formation et promotion.

Il a été montré que les générations les plus jeunes sont davantage à la recherche d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée (Pedulla & Thébaud, 2015). De plus, seuls quelques hommes français travaillent à temps partiel (5,14 % dans nos données) et la majorité d’entre eux sont des employés à temps partiel volontaire (par exemple, parce qu’ils ont une autre activité professionnelle ou suivent une formation) (Pak, 2013), ce qui pourrait expliquer pourquoi ils sont plus satisfaits.

Le télétravail est associé à une plus grande satisfaction au travail pour les femmes, mais pas pour les hommes. Cela pourrait s’expliquer par le fait que le télétravail offre une flexibilité en termes d’horaires de travail sans sacrifier le salaire, ce qui pourrait être attrayant pour les personnes en charge des tâches domestiques qui ne veulent pas renoncer à leur carrière ou à leur salaire (Chung & van der Horst, 2018).

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Mots clés : satisfaction au travail, genre, liens entre genre et satisfaction au travail, effets de modération

A travers cet article académique, les auteurs vont chercher à comprendre dans quelle mesure les nouveaux métiers du numérique appellent-ils des adaptations managériales ?

Pour cela, nous verront les résultats de 20 entretiens menés auprès de designers « User eXperience » qui vont révéler les spécificités du métier à travers la formation, de la carrière, la reconnaissance et la prise de décision. Enfin, l’analyse des données va nous permettre d’identifier les différents enjeux RH en faveur d’un accroissement de la fidélisation croisée d’un management plus vigilant.

 Le digital est de plus en plus présent dans le langage managériale. A titre d’exemple, l’enjeu de l’Intelligence Artificielle est tel pour les entreprises que même les managers opérationnels devraient en comprendre les bases afin d’assurer une collaboration efficace avec les supports techniques (Giraud et al., 2021). Il importerait alors d’investir de nouveaux espaces de travail afin de faciliter la collaboration et l’innovation.

De plus, de la même manière que le numérique, le « collaboratif » pourrait devenir un terme de plus en plus demandé si l’on en croit une étude récente de la FNEGE (de Vaujany & Gomez, 2019) conduite auprès de jeunes étudiants, futurs managers, et de jeunes managers en activité. Le collaboratif serait au centre des attentes des nouvelles générations, davantage que le digital. L’étude montre en effet que les enquêtés veulent d’abord donner du sens à leur travail et de la qualité de vie (worklife balance).

Il est également intéressant de se pencher sur la manière dont les managers peuvent « intégrer cette nouvelle donne dans leurs propres structures et réflexes de management, aussi bien au niveau technologique qu’organisationnel, par exemple en termes de contrôle ou de leadership » (Dupuich, 2009, p. 221)

Dejoux et Léon (2018) analysent la situation à travers trois caractéristiques :

• L’être: parce que transformer les organisations et les structures, c’est d’abord se transformer soi-même, autrement dit acquérir de nouvelles compétences stratégiques telles que les compétences d’agilité, numériques et de design thinking.
• Les lieux: parce que dématérialiser le travail amène à se poser la question de l’utilité des bureaux traditionnels et à penser à des espaces de travail source d’épanouissement et de performance.
• Les autres: être manager, ce n’est plus donner le « go » mais donner le rythme, il faut réapprendre à collaborer, en face-à-face et à distance, avec son équipe, les outils et les intelligences artificielles, tout en développant de nouvelles compétences.

Face à cet ensemble de besoins et de préconisations, l’article s’inscrit dans une démarche exploratoire en se mettant à la hauteur des détenteurs de talents précieux dans les nouveaux métiers du numérique : les designers UX en tant que concepteurs de l’expérience utilisateur au sein des interfaces web. Le but d’un designer UX est de rendre le site accessible, facile à utiliser, crédible et productif tout en faisant naitre une certaine émotion chez l’internaute qu’il ne trouvera nulle part ailleurs ». La gestion de ces profils particulièrement stratégiques, compétents et très demandés sur le marché, pose la question de la gestion de leur carrière et leur fidélisation.

L’étude établit par les auteurs s’appuie sur une démarche qualitative exploratoire, conduite en 2019 en Ile-de-France. L’échantillon est constitué de designers ayant une expérience professionnelle variable correspondant à des profils juniors (moins de 5 ans), intermédiaires (entre 5 et 17 ans) et seniors (plus de 20 ans). L’échantillon est principalement composé de designers en entreprises.

Les résultats de cette étude sont les suivants :

• Tout d’abord, les designers UX n’ont pas reçu de formation particulière. Alors que les besoins en talents digitaux demeurent en croissance (Gareis et al., 2014 ; Goya, 2018), que les outils évoluent régulièrement (de Coppet, 2017) et que certains répondants sont autodidactes, la question de l’efficacité des formations en design UX se pose (Ngan & Duyen, 2017). En effet, les résultats font écho à la Théorie du Néo-Capital Humain selon laquelle les individus hautement qualifiés et instruits sont plus susceptibles d’adopter l’évolution technologique et les nouvelles compétences nécessaires (Wozniak, 1987).
• Pour continuer, nous observons en parallèle que la plupart des designers UX ont eu une carrière non-stable, ce qui parait cohérent au fait que 80 % d’entre eux appartiennent à la génération Y, jugée plus mobile (Kleber & Persson, 2016). Ainsi, la majorité des designers ayant fréquemment changé d’employeur ne reste que pour une courte durée (de 6 mois à 3 ans) dans chaque entité. Le passage fréquent d’un employeur à un autre ne semble pas s’expliquer seulement par le fait de vouloir évoluer dans sa carrière mais par la volonté d’échapper à un climat de travail parfois peu satisfaisant (Lake et al., 2018). Parallèlement, plusieurs répondants expliquent que leur envie de devenir autodidacte est généralement due à une accumulation de frustrations vécues lors des expériences professionnelles en cours ou antérieures. C’est ainsi que certains designers UX interrogés envisagent l’entrepreneuriat, majoritairement en raison de l’environnement de travail qui a une influence significative sur la satisfaction et la motivation des salariés (Yatribi et al., 2017).
• De plus, les répondants font ressortir un manque de reconnaissance de leur métier avec des tâches associées à leur poste qui demeurent parfois imprécises et incomprises. En termes de connaissance, mieux identifier les métiers de la communication numérique (Alexandre-Bourhis et al., 2013) permettrait une plus grande efficacité opérationnelle, tout en mettant en valeur la contribution des designers UX. Ainsi définir au mieux le contenu des fiches de poste relative à ce type de métier émergeant devient nécessaire. Rappelons que le poste de designer UX est relativement récent, à l’instar de « 85 % des métiers qui seront exercés [et qui] n’existaient pas encore en 2017» selon Ridder et al. (2019, p. 38).
• Troisièmement, nos données montrent que les designers UX manifestent un intérêt particulier pour la prise de décision, notamment au niveau stratégique. Les résultats confirmeraient alors que certaines entreprises n’ont pas encore compris l’opportunité que représentent les designers UX en termes de valeur ajoutée à leur structure (InVision, 2019).

Enfin, les résultats suggèrent que le digital n’amène pas seulement une évolution des outils mais ils témoignent aussi et surtout de l’émergence nécessaire de nouvelles manières de fonctionner aux niveaux social et organisationnel en corrélation avec un renouvellement du management à l’épreuve des métiers du numérique.

Pour conclure, cet article nous a permis d’explorer dans quelle mesure les nouveaux emplois du secteur numérique appellent un management particulier. À l’aide de données recueillies lors de 20 entretiens menés auprès de designers User eXperience, les auteurs ont pu mettre en lumière les spécificités du métier notamment en matière de formation, de reconnaissance et de participation à la prise de décision. L’ensemble invite à une collaboration adaptée entre la fonction RH et les managers dans l’optique de fidéliser ses populations jeunes et autonomes. En effet, les résultats démontrent le rôle central du manager (Steffensen et al., 2019) dans le processus de fidélisation, pour cela, il faudrait que les salariés se sentent proches de leurs managers afin qu’ils puissent mieux les connaître (ainsi que leur métier) et donc de mieux les gérer sur la durée (Dietrich, 2009).

Ainsi, les résultats illustrent le besoin d’un management accompagnateur moins hiérarchique, plus collaboratif et plus fluide, en rapport avec les enjeux de fidélisation.

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