Impulsive buying tendency: Measuring important relationships with a new perspective and an indigenous scale

IIMB Management Review
https://doi.org/10.1016/j.iimb.2016.08.009

Mots clés : Comportement du consommateur, Échelle de mesure, Tendance d’achat impulsive, Traits de personnalité, Maîtrise de soi, Comportement d’achat impulsif
Résumé : Avec l’ouverture de l’économie et la prolifération de la culture des centres commerciaux, la pertinence économique d’un comportement d’achat impulsif a pris de l’importance. Le comportement d’achat impulsif est mieux compris en examinant la tendance d’achat impulsif qui façonne un tel comportement, et puisque le comportement des consommateurs diffère selon les cultures, en incorporant une perspective indigène dans la compréhension et la mesure de la tendance. Des études ont été menées pour développer une échelle indienne pour mesurer la tendance d’achat impulsif et pour la valider en examinant son association avec d’autres variables pertinentes. Une échelle à 8 facteurs à deux facteurs a été élaborée; une relation positive significative a été observée entre la tendance d’achat impulsif et le comportement d’achat impulsif, et la relation entre la tendance d’achat impulsif et la maîtrise de soi s’est révélée inversement significative. Les résultats ont également montré une relation significative entre la tendance d’achat impulsif et les deux constructions de la personnalité de la conscience et de l’extraversion.

H1 : Le concept de «maîtrise de soi» a un effet négatif significatif sur la tendance d’achat impulsif.

H2A: Le trait de personnalité «stabilité émotionnelle» a un effet négatif significatif sur la tendance d’achat impulsif.

H2B : Le trait de personnalité «agréabilité» a un effet négatif significatif sur la tendance d’achat impulsif.

H2C : Le trait de personnalité «extraversion» a un effet positif significatif sur la tendance d’achat impulsif.

H2D : Le trait de personnalité «conscience» a un effet négatif significatif sur la tendance d’achat impulsif.

H2E : Le trait de personnalité «ouverture» a un effet positif significatif sur la tendance d’achat impulsif.

H3: La tendance d’achat impulsif a un effet positif significatif sur le comportement d’achat impulsif.

Voir analyse dans directement dans l’article :

Conclusion : Nous soutenons que l’étude propose une nouvelle échelle, relativement moins lourde, pour mesurer la tendance d’achat impulsif, ce qui est une contribution importante. Le fait que l’échelle ait été validée par une étude différente confère également sa fiabilité. Si un soutien supplémentaire était fourni par la validation dans d’autres cultures et pays, la courte échelle de 8 éléments pourrait être bien accueillie par les chercheurs. Le fait que l’échelle ait été conçue avec les réponses de la population indienne lui confère une plus grande importance compte tenu du potentiel de marché associé à ce marché de détail en développement rapide.
Un autre fait marquant important de cette entreprise a été la découverte que l’extraversion et la conscience des traits étaient significativement liées à la tendance d’achat impulsif. Cela pourrait être utilisé pour la classification basée sur les traits et le profilage des consommateurs avec une large applicabilité potentielle.
De plus, l’étude dévoilant une relation positive entre la tendance d’achat impulsif et le comportement d’achat impulsif, et une relation négative entre la tendance d’achat impulsive et la maîtrise de soi, a validé les qualités de mesure de l’échelle de mesure de la tendance impulsive. En outre, il a confirmé à nouveau la croyance selon laquelle la tendance d’achat impulsif est plus élevée chez les individus ayant un niveau de maîtrise de soi relativement plus faible, et que les tendances d’achat impulsif affectent positivement le comportement d’achat impulsif.

Christofer Laurell, Christian Sandstrom, Adam Berthold, Daniel Larsson (2019). Exploring barriers to adoption of Virtual Reality through Social Media Analytics and Machine Learning – An assessment of technology, network, price and trialability . Journal of Business Research. doi:10.1016/j.jbusres.2019.01.017

Facebook et HTC développent actuellement une technologie de RV haut de gamme à travers leurs casques  Oculus rift et HTC vive respectivement. Les chiffres de vente de RV sont jusqu’à présent décevant. Il reste beaucoup à faire pour parvenir à une adoption généralisé sur les principaux marchés de consommation. Cet article vise à  évaluer les moyens par lesquels la diffusion de la technologie RV a lieu et à identifier les obstacles potentiels à l’adoption. Pour cela, l’article utilise l’analyse des médias sociaux (SMA) et l’apprentissage automatique (ML). Un ensemble de données couvrant 6044 contenus générés par les utilisateurs  concernant les casques  RV leaders du marché Oculus Rift et HTC vive a d’abord été collecté. Puis le ML a été utilisé pour  étudié les dimensions liées aux obstacles à l’adoption de la RV.

Mots clés : réalité virtuelle, Oculus Rift, HTC vive, analyse des médias sociaux, apprentissage automatique, adoption

La technologie de RV est un support conçu pour présenter le contenu multimédia de la manière la plus immersive possible (Berg et Vance 2016). 

La technologie de RV est conçu pour présenter les sens avec un environnement tridimensionnel généré par ordinateur qui peut être exploré et interagi dans une certaine mesure. L’illusion est créée en activant de nombreux sens , notamment la vision, l’ouïe et la sensation.

Aujourd’hui, facebook et htc investissent massivement dans le développement de leurs casques avancés Oculus Rift et HTC vive respectivement. Les deux casques nécessitent un ordinateur haut de gamme pour fonctionner et ont un prix relativement élevé. Le HTC vive se vent à environ 600 dollars, tandis que l’oculus est vendu à environ 400 dollars. La technologie est en croissance faible.

La RV offre des propriétés qui la rendent attrayant à des fins de marketing , elle offre par exemple plus de vivacité que les vidéos en deux dimensions et elle peut stimuler plus d’empathie. Plus les sens sont activés, plus la RV offre une expérience riche.

La RV possède un gros potentiel et peut transformer le marketing et l’expérience client, mais aussi la façon dont les entreprises s’organisent en interne (0’Brien 2016). De plus , les casques de RV peuvent émerger comme une nouvelle plateforme similaire aux smartphones où les développeurs d’applications et les clients créent des effets de réseau auto-renforçants et un écosystème commercial entièrement nouveau.

Les ventes  de casques restent néanmoins en croissance faible, le marché de RV est donc incertain, les attentes sont élevées , mais les ventes sont lentes à réagir et les progrès sont donc lents.

 

La valeur des nouvelles plateformes technologiques.

 

Pour comprendre les obstacles à l’adoption d’une nouvelle technologie de plateforme et de son écosystème associé, la valeur d’une plateforme technologique doit être évaluée en fonction de plusieurs dimensions (Schilling, 2010). Tout d’abord, il peut être évalué sur sa valeur autonome. Cette valeur se base sur l’utilité technologique  que l’innovation apporte à l’utilisateur, exemples de paramètres d’évaluation de la valeur autonome d’une technologie : amusante à utiliser, simplicité, image véhiculée. La fonctionnalité de la technologie  pour l’utilisateur constitue la base de ce type de valeur.

 

Une nouvelle technologie peut aussi être évaluée sur la valeur des externalités de son réseau, c’est à dire que la valeur d’une innovation dépend de sa base installée et de l’accès à des biens complémentaires. En fait, la base installée correspond aux nombres d’autres clients  qui utilisent la technologie, valeur qui provient des phénomènes d’effets de réseau. Une grande base installée   augmente la probabilité de développement de produits et services pour une plate forme particulière..

Il ne suffit pas qu’une nouvelle technologie ait une grande valeur autonome ; afin de se diffuser dans une population, la valeur de la nouvelle technologie doit dépasser la valeur combinée de l’utilité technologique, de la base installée et de la disponibilité des biens complémentaires de l’ancienne technologie.

Pour le client, la valeur totale de la technologie est la somme de la valeur attribuée au produit autonome et de la valeur attribuée  aux externalités de réseau. Pour prendre une décision d’achat, le client comparera la valeur totale perçue de la technologie avec le prix, cette étape se nomme la « phase de décision » selon Rodgers (2003).

Cet article souhaite savoir si la technologie de RV est actuellement sous performante, si les compléments font défauts et évalue l’influence de prix et de la possibilité d’essai.

Des données sur les réseaux sociaux tels que facebook et twitter ont été collectées.

Les articles trouvées ont été classé et étiquetés en fonction de leur contenu , les 4 catégories étaient le sujet du niveau de la technologie de RV, du réseau, du prix ou de la possibilité avant achat.

Résultats et analyses :

On remarque que les termes qui ressortent le plus souvent sont liés à la technologie de réalité virtuelle ou à son réseau, les questions de prix et d’essais avant achats revenant moins souvent.

La dimension technologique concerne les discussions sur la valeur autonome des casques. Elles ont tendance à tourner autour des spécifications techniques Mais les discussions concernent également les problèmes liés à l’utilisation (ex : mal de mer).

La dimension réseau comprend des discussions sur la valeur des externalités du réseau et l’un des aspects les plus discutés est lié aux applications disponibles, comme par exemple le nombre de jeux vidéos de RV disponibles  sur un type de casque spécifique

En ce qui concerne la dimension prix, on remarque qu’il y a beaucoup de discussions tournant autour des prix élevés des casques, en effet beaucoup de personnes refusent d’acheter un casque car leurs prix sont trop élevés.

Pour les possibilités d’essai (valeur d’essayer les casques avant un achat), certains résultats sont positives (cela incite à l’achat), d’autres sont plus hésitantes (il est trop tôt pour acheter un casque, le consommateur veut essayer d’autres casques avant l’achat..).

En regardant les résultats , les deux dimensions de la valeur autonome et de la valeur des externalités de réseau qui représentent 74,2% des entrées , suggèrent qu’ils s’agit des deux obstacles les plus critiques à une adoption généralisée. Les discussions relatives au prix ou à la possibilité d’essayer la technologie avant achat sont moins fréquentes (25,8%) mais représentent quand même des obstacles à l’adoption.

L’hésitation qui découle de l’écart entre la valeur totale perçue de la technologie et le prix du marché est sans doute un facteur important.

A l’heure actuelle, la RV offre trop peu de valeur autonome, des externalités de réseau trop faibles et semble présenter un écart entre la valeur totale perçue de la technologie et le prix du marché. 

Cependant, la valeur autonome et les externalités de réseau devraient s’améliorer considérablement dans les années à venir. Par conséquent , les façons dont la RV permet des expériences plus riches  et attrayantes  ont encore le potentiel d’être très bénéfiques pour le marketing.

Conclusions, limites et orientations pour les recherches futures

Les résultats présentés ont montré que la valeur autonome des casques leaders du marché Oculus Rift et HTC Vive ainsi que la valeur des externalités de réseau associées sont les aspects les plus souvent discutés parmi les consommateurs. Le prix et la possibilité d’essai avant achat sont moins souvent mis en cause, mais ces deux facteurs constituent également des obstacles à une adoption généralisée.

Une approche prudente est à privilégier étant donné son adoption limitée et le fait que la RV ne semble pas entièrement prête aujourd’hui.

Mais ce phénomène devrait évoluer positivement dans l’avenir.

Il existe deux limites principales à cette étude. Les données collectées venaient de médias suédois, ce qui signifie que cette étude se limite au paysage suédois.Deuxièmement, les données concernent les perceptions des utilisateurs qui publient sur les réseaux sociaux. Ces perceptions ne sont par définition pas objectives, mais plutôt révélatrices de la façon dont les utilisateurs se rapportent actuellement à la RV.

 

References

R. Adner, R. Kapoor

Innovation ecosystems and the pace of substitution: Re-examining technology S-curves

Strategic Management Journal, 37 (4) (2015), pp. 625-648

J.M. Amend GM uses virtual world to perfect future vehicles

Retrieved from

http://wardsauto.com/industry/gm-uses-virtual-world-perfect-future-vehicles (2016)

W.B. Arthur. Increasing returns and the new world of business

Harvard Business Review, 74 (4) (1996), pp. 100-110

L.P. Berg, J.M. Vance.Industry use of virtual reality in product design and manufacturing: A survey

Virtual Reality, 21 (1) (2016), pp. 1-17

BMW.  Virtual och augmented reality

Retrieved from:

https://www.bmw.se/sv/avdelning/service-tjanster-och-tillbehor/bmw-apps/virtual-och-augmented-reality.html (2017), Accessed 15th Jan 2018

P. Brooker, J. Barnett, T. Cribbin.Doing social media analytics

Big Data & Society, 3 (2) (2016), Article 2053951716658060

C. Carr. Making sense of virtual reality

38(6) (2016), pp. 68-69

J.-P. Charron. Music audiences 3.0: Concert-Goers’ psychological motivations at the Dawn of Virtual Reality

Frontiers in Psychology, 8 (2017), Article 800, 10.3389/fpsyg.2017.00800

C. Christensen. The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail

Harvard Business Review Press, Boston (2013)

ClassVR . Reduce costs for military training with virtual & augmented reality

Retrieved from:http://www.classvr.com/virtual-reality-industry-work/vr-military-defence-training/(2017), Accessed 15th Jan 2018

Elizabeth White Baker, Geoffrey S. Hubona, Mark Srite (2019). Does “Being There” Matter? The Impact of Web-Based and Virtual World’s Shopping Experiences on Consumer Purchase Attitudes . Information & Management. doi:10.1016/j.im.2019.02.008

L’utilisation  des mondes virtuels en tant que technologie émergente a déjà un impact significatif sur le commerce entre entreprises et sur les stratégies de vente au détail sur internet des entreprises. Cette recherche étudie le comportement des consommateurs dans les environnements de vente au détail en ligne , en particulier en ce qui concerne les attitudes des consommateurs  à l’égard des achats dans le monde virtuel par rapport aux achats en ligne sur le web pour des articles du monde réel. Deux formes de présence sont étudiées, la présence sociale perçue et la téléprésence, et leur effet sur les attitudes à l’égard du commerce électronique , attitudes qui influencent finalement l’intention du consommateur de magasiner dans un environnement de commerce électronique particulier.

 

Mots clés : e-shopping , mondes virtuels, présence sociale, téléprésence, confiance, jouissance, attitude du consommateur.

 

La RV n’en est qu’à ces balbutiements. Cependant, malgré la croissance rapide des investissements , des revenus et du nombre d’utilisateurs, des défis uniques ont été identifiés tels que la vente de biens et de services . Selon des études  , l’adoption de la RV pour le seul secteur du commerce de détail, devrait s’élargir.

La principale différence entre le commerce électronique basé sur le web et le monde virtuel réside dans le concept de présence, en particulier la présence sociale et la téléprésence.

Le terme « téléprésence » a été introduit pour la première fois par Marvin Minsky comme le degré auquel un utilisateur se sent « transporté » via un « système de télé-portage » virtuel.

Pour les mondes virtuels , ce terme décrit le sentiment d’être réellement présent dans l’environnement interactif du monde virtuel.

Les sites web de commerce électronique intègrent une présence sociale perçue, où le site d’achat transmet un sentiment de contact humain, de sociabilité et de sensibilité dans le but de rapprocher l’expérience du consommateur en magasin. Les achats dans le monde virtuel intègrent présence sociale perçue  et téléprésence.

L’objectif de cette recherche est de comprendre le comportement sous jacent des consommateurs dans les environnements de vente au détail du monde virtuel, en particulier en ce qui concerne les attitudes des consommateurs et l’acceptation des achats dans le monde virtuel, contrairement aux achats en ligne sur le web.

Le modèle de cette recherche aborde l’impact de la présence, (présence sociale perçue et téléprésence) sur la confiance , le plaisir et l’utilité perçue .

 

Développement

Présence sociale perçue et téléprésence

Cette recherche se concentre sur la présence sociale perçue et la téléprésence.

Les environnements du monde virtuel ont l’aspect supplémentaire de présence-la téléprésence- que les systèmes de commerce électroniques basés sur le web n’ont pas. La téléprésence   dans un magasin virtuel engendre le sentiment d’être réellement présent dans le magasin, ce qui augmente à son tour l’importance des effets  de la présence physique et potentiellement de la présence sociale également.

La présence sociale est définie comme la mesure dans laquelle un support permet aux utilisateurs de ressentir que les autres sont psychologiquement présents. La théorie de la présence sociale postule que les effets sociaux d’un média sont principalement causés par le degré de présence sociale qu’il offre à ses utilisateurs.

Impact de la présence sociale perçue sur l’utilité perçue

Des recherches approfondies ont été menées sur la présence sociale et son impact sur les achats en ligne. Les environnements de commerce électronique basés sur le web et les environnements de réalité virtuelle utilisent la présence sociale pour attirer les acheteurs sur leurs sites. La présence sociale perçue reflète le fait de donner au consommateur un sentiment de chaleur.

En engendrant l’état de flux , l’environnement du monde virtuel devrait avoir un niveau accru de présence sociale perçue par rapport à un environnement de commerce électronique sur le web

Hypothèses émises :

Beaucoup d’hypothèses ont été émises. L’un des impacts les plus importants de la présence sociale est le plaisir . Lorsque les utilisateurs estiment qu’un site de commerce électronique est chaleureux et accueillant, ils apprécieront l’expérience d’achat plus que de magasiner sur un site avec des niveaux inférieurs de présence sociale perçue. Plusieurs études ont montré qu’une présence  sociale accrue perçue a un impact positif sur la jouissance.

Des études empiriques montrent des effets positifs significatifs d’une vivacité et d’ une interactivité accrues sur le développement d’un sentiment de téléprésence. Ces consommateurs sont moins susceptibles de ressentir la séparation entre eux et l’environnement, et ainsi sont plus susceptibles d’atteindre un état de plaisir. Ces consommateurs sont donc plus susceptibles d’etre satisfaits de l’expérience du commerce électronique dans le monde virtuel.

méthode de recherche

Les répondants ont visité un scénario de magasin de chaussures virtuel et un autre de magasin de chaussures sur internet classique.

Résultats

Dans le modèle structurel de l’environnement du monde virtuel, la présence sociale perçue a montré des influences positives sur l’utilité perçue, la confiance et le plaisir.

La téléprésence a eu une influence directe positive sur la confiance et le plaisir. La facilité d’utilisation perçue a eu un fort impact positif sur l’utilité perçue. L’utilité perçue, la confiance, et le plaisir ont chacun montré des influences positives sur l’attitude

L’impact de la confiance sur les attitudes envers le commerce électronique a été impacté positivement par des niveaux plus élevés de téléprésence  si l’environnement du commerce électronique était un monde virtuel, que s’il s’agissait d’internet.

La présence sociale perçue a eu un impact positif  sur le plaisir, mais l’augmentation des niveaux de téléprésence a atténué l’impact positif de la présence sociale perçue sur le plaisir

La distinction entre le commerce électronique sur le web et le commerce électronique dans le monde virtuel est la construction de la téléprésence qui a un impact dans l’environnement du monde virtuel et n’est pas vécue par l’acheteur dans l’environnement web.

Il y avait des niveaux élevés de confiance et de plaisir dans les deux environnements ce qui a favorisé une amélioration des attitudes envers les achats dans les deux environnements.

L’impact de la confiance sur les attitudes à l’égard des achats en ligne est plus important dans l’environnement du monde virtuel que dans l’environnement basé sur le web, ce qui renforce l’importance accrue de susciter la confiance dans l’environnement du monde virtuel ainsi que dans la vitrine dans laquelle le consommateur fera du shopping.

Les résultats révèlent l’effet supplémentaires de la téléprésence sur l’utilité, la confiance et le plaisir perçus dans l’environnement du monde virtuel, il y a des preuves que les effets de la téléprésence sur la confiance et le plaisir sont médiés par la présence sociale perçue. 

Implications pour la recherche

Cette étude montre que l’utilité , la confiance et le plaisir perçus sont des médiateurs de l’expérience  virtuelle sur les attitudes, qui sont connues pour avoir une influence directe sur l’intention d’achat. L’expérience de commerce électronique  dans un environnement web par rapport à un environnement de monde virtuel ne varie qu’avec l’ajout de téléprésence pour l’environnement virtuel.

Des niveaux accrus de téléprésence ont un impact positif sur la confiance des acheteurs et le plaisir qu’ils ressentent, ce qui, à son tour, peut avoir un impact positif sur les attitudes des acheteurs

On ne sait pas si cette présence sociale accrue perçue explique à elle seule l’attitude des acheteurs envers le commerce électronique du monde virtuel. Les acheteurs du monde virtuel n’ont pas trouvé l’environnement plus facile à utiliser que le site de commerce électronique sur le web. Lors des questions ouvertes , les répondant novices de l’environnement du monde virtuel ont indiqué être frustrés dans l’utilisation de l’interface car ils trouvent l’environnement du monde virtuel plus difficile à utiliser qu’un site de commerce électronique sur le web lors des achats en ligne.

L’impact de l’augmentation de la téléprésence atténuant l’impact positif de la présence sociale perçue sur le plaisir résulte du fait que le consommateur éprouve des difficultés à utiliser l’environnement du monde virtuel, une découverte importante pour les chercheurs et les praticiens.

En regardant les résultats du modèle virtuel seul, une plus grande téléprésence conduit à un plus grand plaisir et une plus grande confiance dans l’expérience d’achat, ce qui n’est pas le cas dans l’environnement web, ce qui montre que les investissements des canaux d’achat 3D peuvent apporter en terme d’attitudes positives des acheteurs de commerce électronique dans ces canaux. Ajouter le sentiment d’être là augmente le plaisir et la confiance dans la plateforme. 

Limites

Une des limites de l’étude est que qu’elle n’a utilisé qu’un seul site de monde virtuel et un seul détaillant de commerce électronique dans cette recherche, la générabilité est donc limitée. D’autres recherches utilisant plusieurs sites web et différents magasins de monde virtuel devraient être menées pour mieux comprendre ces phénomènes.

Conclusions

Cette étude révèle que le sentiment accru de téléprésence ressenti par les acheteurs du monde virtuel par rapport à un environnement de commerce électronique sur le web a un effet positif sur leur présence sociale perçue ainsi que sur le plaisir des utilisateurs ce qui influence positivement leur intention d’achat.

 

References

M. Schechtman. The Story of my (Second) Life: Virtual Worlds and Narrative Identity

Philosophy & Technology, 25 (2012), pp. 329-343

Y.-J. Lan. Does Second Life improve Mandarin learning by overseas Chinese students

Language Learning & Technology, 18 (2014), pp. 36-56

N. Pellas, I. Kazanidis.On the value of Second Life for students’ engagement in blended and online courses: A comparative study from the Higher Education in Greece

Education and Information Technologies, 20 (2015), pp. 445-466

-S.S. Kahai, E. Carroll, R. Jestice.Team Collaboration in Virtual Worlds

Database for Advances in Information Systems, 38 (2007), pp. 61-68

A. Schmeil, M.J. Eppler, S. de Freitas. A Structured Approach for Designing Collaboration Experiences for Virtual Worlds

Journal of the Association for Information Systems, 13 (2012), pp. 836-860

U. Schultze, W.J. Orlikowski.Virtual Worlds: A Performative Perspective on Globally Distributed, Immersive Work

            Information Systems Research, 21 (2010), pp. 810-821

B. Eschenbrenner, F.F.H. Nah, K. Siau. 3-D virtual worlds in education: Applications, benefits, issues, and opportunities

Journal of Database Management, 19 (2008), pp. 91-110

K. Franceschi, R.M. Lee, S.H. Zanakis, D. Hinds . Engaging Group E-Learning in Virtual Worlds

Journal of Management Information Systems, 26 (2009), pp. 73-100

W.L. Heinrichs, P. Youngblood, P.M. Harter, P. Dev.Simulation for Team Training and Assessment: Case Studies of Online Training with Virtual Worlds

World Journal of Surgery, 32 (2008), pp. 161-170, 

K. Siau, F.F.H. Nah, B.E. Mennecke, S.Z. Schiller.Co-Creation and Collaboration in a Virtual World: A 3D Visualization Design Project in Second Life

Journal of Database Management, 21 (2010), pp. 1-13

Loureiro, S. M. C., Guerreiro, J., Eloy, S., Langaro, D., & Panchapakesan, P.(2018). Understanding the use of Virtual Reality in Marketing: A text mining-based review. Journal of Business Research. doi:10.1016/j.jbusres.2018.10.055

Cet article met en évidence les études les plus pertinentes  dans les réalités simulées  et plus particulièrement sur la réalité virtuelle et le marketing, montrant comment les études ont évolué au cours du temps et discutant des résultats. Cette étude  fait une analyse complète de 150 articles de 115 revues.

Les résultats montrent sept sujets pertinents , ainsi que le nombre d’articles publiés au fil du temps , les auteurs les plus cités dans les articles RV et les principales revues de chaque sujet . Cet article fournit également des implications théoriques et pratiques  et des suggestions pour de nouvelles recherches.

Mots clés : réalité virtuelle , réalités simulées , marketing , exploration de texte.

Développement

La réalité virtuelle , décrit par Milgram et al en 1994 comme un environnement « dans lequel le participant-observateur est totalement immergé dans un monde complètement synthétique , qui peut imiter ou non les propriétés d’un environnement réel » a prospéré au cours de la dernière décennie  grâce à l’innovation technologique, et sa gamme d’utilisation s’est beaucoup élargie et comprend désormais par exemple le tourisme ou le commerce de détail.

L’adoption élargie des technologies de RV favorise la croissance économique et crée de nouvelles opportunités. On constate une pénurie d’études sur les applications et l’utilisation de la RV. Selon cet article, aucun article ne porte directement sur les applications pertinentes au marketing.

Cet article tente de :

– mettre en évidence les études les plus pertinentes  sur les réalités simulées  et surtout sur la réalité virtuelle et le marketing.

-montrer comment les études ont évolué au fil du temps.

-discuter des principales conclusions

Pour cela, 150 articles de 115 revues ont été analysés en utilisant une approche d’exploration de texte.

Cette étude présente les sept sujets les plus pertinents  pour la RV et le marketing.

Du large spectre du continuum réalité-virtualité comme indiqué par Milgram et al (1994), trois types de solutions technologiques sont de plus en plus présentées aux consommateurs : la réalité virtuelle , la réalité augmentée, la réalité augmentée spatiale.

Avec les environnements virtuels, les notions d’immersion et de sentiment de présence ont été introduites. Ces notions sont liées car une plus  grande immersion est généralement liée à un sentiment de présence plus fort et vice versa. L’immersion se rapporte à ce que le système offre d’un point de vue technique  et est mesuré objectivement, tandis que la présence se rapporte à l’expérience humaine de l’environnement donné.

L’étude de cet article utilise un modèle de sujet statistique appelé allocation de Dirichlet latente (LDA) pour trouver des sujets latents dans la revue de littérature.

Echantillon et procédure

Il y a beaucoup d’articles liés à la réalité virtuelle mais peut d’articles sont liés à la réalité virtuelle et au marketing . Un ensemble final de 150 articles a été sélectionné pour une analyse plus approfondie du contenu.

Voici les sept sujets les plus fréquents qui arrivent :

Cadre virtuel, fabrication et développement de nouveaux produits, suivi du regard et configuration des services, interaction, marketing expérientiel, applications de réalité virtuelle, communication et médias sociaux.

Le sujet avec le plus d’articles est le marketing expérientiel (31 articles),

Deuxième sujet : fabrication et développement de nouveaux produits (29. Articles), troisième sujet le plus fréquent  est le cadre virtuel (23 articles), quatrième sujet le plus fréquent est l’interaction (21 articles).

Résultats

La RV est de plus en plus utilisée dans le domaine de la fabrication pour développer de nouveaux projets dans les processus étape-porte et dans les interactions avec les clients et les fournisseurs (Sethi & Iqbal 2008). La RV permet de simuler des processus et des produits réels à des fins différentes,  par exemple la formation du personnel ou la conception de protoypes  en répondant aux besoins du marché, en améliorant la qualité des produits et en répondant plus rapidement au marché et en réduisant l’incertitude quant à l’acceptation des consommateurs.

Interaction

Des études sur ce sujet sont consacrées à la valeur de la RV dans la relation entre l’entreprise/ les marques et les partenaires (notamment les consommateurs).

Marketing expérientiel

Ce sujet rejoint des études explorant comment la RV peut améliorer et transformer l’expérience des consommateurs.

Dans le marketing expérientiel , des études font référence au terme de téléprésence , ce qui signifie que la RV évoque la sensation de présence, qui comprend notamment l’interactivité et la vivacité . L’interactivité représente la mesure dans laquelle les utilisateurs peuvent modifier la forme et le contenu d’un environnement en temps réel (Steuer 1992). La vivacité fait elle référence à la qualité des images et au sens du mouvement dans l’environnement (Coyle et Thorson 2001).

Applications de RV : Ce sujet comprend des études qui explorent les applications de la RV où l’utilisation d’algorithmes comme les avatars (comme représentation humaine dans un environnement virtuel ) sont les plus analysés.

Communication et médias sociaux :les études sur ce sujet sont principalement axées sur l’utilisation de la RV dans les communications avec les médias, l’explorant par rapport aux perspectives futures associées aux plateformes de médias sociaux et son utilisation dans la publicité. La RV peut etre adoptée dans les médias sociaux si les obstacles à son utilisation sont levés (barrières associées aux couts financiers et à l’expérience utilisateur  notamment).

Discussion générale

Les études reliant les problèmes de marketing et la RV sont encore rares par apport à toutes celles sur la RV extraites de Web of Science. Néanmoins, selon Grewal et al (2017) , la réalité virtuelle est un domaine prometteur qui commence juste à prendre forme.

Selon cet article, la technologie de RV peut contribuer à promouvoir des marques/entreprises faisant office de publicité , simulant le produit/package, testant des produits et collaborant au processus de développement de nouveaux produits. On trouve aussi reliés à ces thèmes les thèmes de la communication et des médias sociaux , la fabrication et le développement de nouveaux produits (lancement de nouveau produit). De plus en plus de marques utilisent la RV dans leur campagne de communication (ex : hotels et destinations).

La RV peut aussi être utilisée en phase d’achat.

Troisième étape : intéractions et échanges des clients avec les marques après l’achat (consommation, engagement post achat , récupération de service , de rachat et engagement client) il y a moins d’articles sur cette phase que celles d’achat et de pré achat

De futures recherches pourraient analyser comment la RV pourrait contribuer à la récupération de services ou processus d’engagement.

Sur l’ensemble des études analysées sur la RV en marketing, il y a 4 lacunes :

un manque d’études consacrées à la phase post achat et deuxièmement à la phase préachat ,

aucune étude examinant comment l’expérience passée des consommateurs peut influencer leur processus décisionnel et leur comportement de consommation, la majorité des études faisant appel à des étudiants des cycles supérieurs et de premier cycle pour participer à des expériences et à des sondages, ce qui n’est pas représentatif des autres consommateurs

Conclusions et implications

Les résultats fournissent sept sujets pour la RV dans le contexte marketing. Ces résultats révèlent que les sept thèmes peuvent être répartis en trois phases majeures du processus de relation entre les entreprises/marques et les parties prenantes , plus particulièrement les consommateurs.

La phase de pré-achat peut inclure les thèmes de la communication  et des médias sociaux, de la fabrication et du développement de nouveaux produits et des applications de RV, a ce stade, on s’aperçoit que la RV a été très souvent utilisée  dans la fabrication, dans des projets pour concevoir et tester sur le marché de nouveaux produits et améliorer ceux qui existent.

Pour la phase d’achat, les deux sujets les plus prolifiques sont le cadre virtuel et le marketing expérientiel. Aujourd’hui , la phase post achat n’a pas été au centre des recherches mais l’interaction est le sujet le plus lié à cette phase.

Les deux secteurs les plus étudiés sont le tourisme et le commerce de détail.

Recherche future

Les chercheurs devraient considérer que différents équipements de RV (ex Samsung gear RV ou occulus rift) peuvent varier dans les niveaux d’immersion  et simuler différents types d’action et d’interactions ce qui rend difficile la comparaison des études car les résultats ne peuvent pas être généralisés à d’autres équipements.

References

H. Abboudi, M.S. Khan, O. Aboumarzouk, K.A.Guru, B. Challacombe, P. Dasgupta, K. Ahmed “Current status of validation for robotic surgery simulators a systematic review”

BJU International, 111 (2) (2013), pp. 194-205, 10.1111/j.1464-410X.2012.11270.x

V. Abergel, R. Saleri, L. Bergerot, L. de Luca “Personal hand-held devices and virtual reality passive technologies for digital heritage browsing: Lesson learnt with the KIVI project”

SCIRES-IT-SCIentific RESearch and Information Technology, 6 (1) (2016), pp. 67-78, 10.2423/i22394303v6n1p67

I. Ajzen “The theory of planned behavior”

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2) (1991), pp. 179-211, 10.1016/0749-5978(91)90020-T

AMA

https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx (2013)

A. Amado, P. Cortez, P. Rita, S. Moro “Research trends on Big Data in Marketing: A text mining and topic modeling based literature analysis”

European Research on Management and Business Economics, 24 (1) (2018), pp. 1-7, 10.1016/j.iedeen.2017.06.002

J.C. Anderson, D.W. Gerbing “Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach”

Psychological Bulletin, 103 (3) (1988), pp. 411-423, 10.1037/0033-2909.103.3.411

D. Anton, G. Kurillo, R. Bajcsy “User experience and interaction performance in 2D/3D telecollaboration”

Future Generation Computer Systems, 82 (2018), pp. 77-88, 10.1016/j.future.2017.12.055

E. Arabadzhiyska, O.T. Tursun, K.Myszkowski, H.P. Seidel, P. Didyk “Saccade landing position prediction for gaze-contingent rendering”

ACM Transactions on Graphics, 36 (4) (2017), pp. 1-12, 10.1145/3072959.3073642

M.N. Arafa “Achilles as a marketing tool for virtual heritage applications”

ArchNet-IJAR, 11 (3) (2017), pp. 109-118, 10.26687/archnet-ijar.v11i3.1385

D. Ariely, J. Levav “Sequential choice in group settings: Taking the road less traveled and less enjoyed

Journal of Consumer Research, 27 (3) (2000), pp. 279-290, 10.1086/317585

A. Aron, E. Aron “Self-expansion motivation and including other in the self

S. Duck (Ed.), Handbook of personal relationships (2nd ed.), Wiley, Chichester, UK (1997), pp. 251-270

 

Sghari, A., Chaabouni, J., & Schiopoiu Burlea, A. (2019). Effets de l’usage des technologies mobiles par les clients sur le métier des chargés de clientèle dans les banques. Recherches en Sciences de Gestion, (130), 147-177.

https://www-cairn-info.devinci.idm.oclc.org/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2019-1-page-147.htm

Résumé :

L’usage des « end devices » incite les entreprises à procéder à des changements, ce qui influence les métiers, et en conséquence, les connaissances exigées et les compétences requises des acteurs. Cet article explore l’impact de l’usage des Technologies Mobiles par les clients sur les activités et les compétences requises des chargés de clientèle dans les banques. Une approche qualitative basée sur des entretiens semi-structurés auprès de 9 chargés de clientèle particuliers et 2 chefs d’agence d’une banque leader sur le marché tunisien est adoptée. Les résultats montrent que l’usage des technologies mobiles par les clients n’a aucun effet substantiel sur les chargés de clientèle.

Mots-clés : technologies mobiles ; activité ; compétence ; chargé de clientèle ; banque.

Méthodologie :

Afin d’explorer les effets de l’usage des technologies mobiles par les clients sur les activités et les compétences requises des chargés de clientèle dans les banques, nous avons intégré la banque Alpha. Les auteurs ont utilisés une approche qualitative.

L’objectif de cette recherche exploratoire est de déterminer les effets de l’usage des technologies mobiles par les clients sur les activités et les compétences requises des chargés de clientèle dans les banques. Pour cela, il est nécessaire d’interviewer des chargés de clientèle sur leurs métiers et sur les changements qui les ont affectés en raison des changements technologiques.

La collecte des données est établi de la manière suivante : une première phase liminaire est constituée d’un entretien approfondi avec le DRH de la banque Alpha pour aider les auteurs à organiser des entretiens. Cet entretien ouvert a duré 2h. Il a permis de situer le fonctionnement général de la banque et de ses projets, le contexte conjoncturel, les types de projets en cours. Le DRH a désigné 9 chargés de clientèle et 2 chefs d’agence, ayant plus de 15 ans d’expérience et appartenant à 8 agences situées à tunis pour les interviewer.

Le guide d’entretien est structuré en 3 parties :

  • description des tâches et activités des interviewés avant que les applications en ligne ne commencent à permettre aux clients de faire des transactions à distance;
  • l’interviewé est invité à citer les différents services offerts par sa banque en ligne aux clients et leur impact sur ses activités;
  • l’interviewé présente son évolution de profession.

Les interviews ont duré entre 30min et 1h, ont été enregistrés puis retranscrites.

Résultats :

Les entretiens ont pu soulever les points suivants :

  • L’importance de la politique de formation de la banque Alpha
  • La revue des actions marketing-vente depuis l’arrivée du numérique
  • Les limites des actions entreprises par la banque Alpha relatives aux perspectives d’évolution du métier chargé de clientèle
  • Les effets de l’usage des technologies mobiles par les clients sur les activités des chargés de clientèle
  • Les effets de l’usage des technologies mobiles par les clients sur les compétences requises des chargés de clientèle.

Conclusion :

Le digital est une technologie disruptive qui est en train de transformer les services bancaires. Elle élargit le champ du possible de ces services et ouvre par là-même de nouveaux horizons au chargé de clientèle pour enrichir son métier particulièrement avec les possibilités d’analyse de données massives.

Discussion :

Article très intéressant pouvant être utilisé dans mon étude. J’aimerais me concentrer sur le point de vue du client et non du conseiller.

Bibliographie :

  Argyris C & Schön D A., Apprentissage organisationnel : Théorie, méthode, pratique, DeBoeck Université, Paris, 1978.

  Assayag S & Schlosser A., « L’impact du numérique sur le métier de chargé de clientèle particuliers et sur l’évolution du rôle managérial », Observatoire des métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque, 2004, 76p.

  Bardin L., Lʼanalyse de contenu, PUF, Paris, 1998.

  Belanger L., « Les stratégies de développement organisationnel », Relations industrielles, Vol. 27, N°4, 1972, p. 633-654.

  Berry L L & Parasuraman A., « Building a new academic field-The case ofservices marketing », Journal of Retailing, N°1, March, 1993, p.13-60.

  Biong H & Selnes F., « Relational selling behavior and skills in long-term industrial buyer–seller relationships », International Business Review, N°4, December, 1995, p. 483-498.

  Boje D. M & Rosile G. A., « Comparaison of socio-economic and other transorganizational development methods”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 16, N° 1, 2003, p. 10-20.

  Boles J. S, & Barksdale H. C., « What national account decision makers would tell salespeople about building relationships », Journal of business and industrial marketing, N°2, April, 1996, p. 6-19.

  Bott J & Milkau U., « Mobile wallets and current accounts : Friends or foes ? », Journal of Payments Strategy and Systems, N°3, June, 2014, p. 6-19.

  Castleberry S. B & Shepherd C. D., « Effective Interpersonal Listening and Personal Selling », Journal of Personal Selling and Sales Management, N°13, October, 1993, p. 35-49.

  Cheung C. C. L & Tsang W. H. H., « Factor structure of essential social skills to be salespersons in retail market : implications for psychiatric rehabilitation », Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry, N°36, December, 2005, p. 265-280.

  Churchill G. A., Ford, N. M., Hartley S. W & Walker O. C., « The Determinants of Salesperson Performance : a Meta-Analysis », Journal of Marketing Research, N°22, May, 1985, p. 103-118.

  Comer L & Drollinger T., « Active Empathetic Listening and Selling Success : A Conceptual Framework », Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 19, N°1, 1999, p. 15-30.

  Davies L. A & Ryals L. J., « Attitudes and behaviors of key account managers : Are they really any different to senior sales professionals ? », Industrial Marketing Management, Vol. 42, N°6, 2013, p. 919-931.

  Durif F., Geay B & Graf R., « Do key account managers focus too much on commercial performance ? A cognitive mapping application », Journal of Business Research, N°66, December, 2013, p. 1559-1567.

  Durkin M. G & Howcroft J. B., « Relationship marketing in the banking sector : The impact of new technologies », Marketing Intelligence and Planning, N°1, February, 2003, p. 61-71.

  Ebben W., « Will smartphones contribute to making payments easier and more efficient ? », Journal of Payments Strategy and Systems, N°1, March, 2013, p. 11-17.

  Eisenhardt K. M., « Building Theories from Case Study Research », Academy of Management Review, Vol.14, N°4, October, 1989, p.532-550.

  Ford N. M., Walker O. C., Churchill G A & Hartley S W., « Selecting Successful Salespeople : A Meta Analysis of Biographical and Psychological Selection Criteria », Review of Marketing, Michael J. Houston, ed., Chicago : American Marketing Association, 1987, p. 90-131.

  Frazier G. L & Rody R. C., « The use of influence strategies in interfirm relationships in industrial products channels », Journal of Marketing, N°1, January, 1991, p. 52-69.

  Friedman L & Harvey R. J., « Can Raters With Reduced Job Descriptive Information Provide Accurate Position Analysis Questionnaire (PAQ) Ratings ? », Personnel Psychology, Vol. 39, 1986, p. 779-789.

  Fruhen L. S., Mearns K. J., Flin R & Kirwan B., « Skills, knowledge and senior managers’ demonstrations of safety commitment », Safety Science, 69, November, 2014, p. 29-36.

  Gael S., The Job Analysis Handbook for Business, Industry, and Government, John Wiley & Sons, New York, 1988.

  Gounaris S & Tzempelikos N., « Relational key account management : Building key account management effectiveness through structural reformations and relationship management skills », Industrial Marketing Management, 43, October, 2014, p. 1110-1123.

  Guenzi P., Georges L & Pardo C., « The impact of strategic account managers’ behaviors on relational outcomes : An empirical study », Industrial Marketing Management, 38, April, 2009, p. 300-311.

  Guenzi P., Pardo C & Georges L., « Relational selling strategy and key account managers’ relational behaviors : An exploratory study », Industrial Marketing Management, N°1, January, 2007, p. 121-133.

  Haukka S., « Education-to-work transitions of aspiring creative », Cultural Trends, N°1, 2011, p.41-64.

  Homburg C., Workman J. P & Jensen O., « Fundamental changes in marketing organization : The movement toward a customer-focused organizational structure », Journal of the Academy of Marketing Science, N°4, October, 2000, p. 459-478.

  Ivens B. S., « How relevant are different forms of relational behavior ? An empirical test based on Macneil’s exchange framework », Journal of Business and Industrial Marketing, N°5, August, 2004, p. 300-309.

  Laukkanen T & Lauronen J., « Consumer value creation in mobile banking services », International Journal of Mobile Communications, N°4, December, 2005, p. 325-338.

  Laukkanen T., « Comparing Consumer Value Creation in Internet and Mobile Banking », International Conference on Mobile Business, IEEE, 2005.

  Levitt T., « After the sales is over », Harvard Business Review, 61, September, 1983, p. 95-102.

  Lien J., Hughes L., Kina J & Villasenor J., « Mobile money solutions for a smartphone-dominated world », Journal of Payments Strategy and Systems, N°3, 2015, p. 341-350.

  Luo X., Li H., Zhang J & Shim J. P., « Examining multi-dimensional trust and multi-faceted risk in initial acceptance of emerging technologies : An empirical study of mobile banking services », Decision Support Systems, 49, May, 2010, p. 222-234.

  Mcdonald M, Millman T & Rogers B., « Key account management : Theory, practice and challenges », Journal of Marketing Management, N°8, May, 1997, p. 737-757.

  Merindol V., Rouby E., Versailles D.W & Thomas C., « Une méthodologie de prospective métiers fondée sur les compétences collectives : l’exemple du métier de pilote de chasse », Management et Avenir, N° 25, 2009, p. 315-334.

  Miles M. B & Huberman A. M., Analyse des données qualitatives, Deboeck, Belgique, 2003.

  Nguyen N & Gaston L., « Contact personnel, physical environment and the perceived corporate image of intangible services by new clients », International Journal of Service Industry Management, N°3, p.242-262.

  Ojasalo J., « Key account management at company and individual levels in business-to-business relationships », Journal of Business and Industrial Marketing, N°3, June, 2001, p. 199-321.

  Paulin M., Perrien J., Ferguson R. J., Salazar A. M. A & Seruya L. M., « Relational norms and client retention : External effectiveness of commercial banking in Canada and Mexico », International Journal of Bank Marketing, N° 16, 1998 p. 24-31.

  Rentz J. O., Shepherd C. D., Tashchian A., Dabholkar P. A & Ladd R. T., « A Measure of Selling Skill : Scale Development and Validation », Journal of Personal Selling and Sales Management, N° 1, October, 2002, p. 13-21.

  Retour D., Dubois M., Bobillier-Chaumon M. E., « Les professionnels de la banque Le cas des chargés de clientèle », Revue française de gestion, N°168, Mars, 2006, p.205-219.

  Rispal H. M., La Méthode des cas : Application à la recherche en Gestion, De Boeck Université, Paris, 2002.

  Savall H., “An update presentation of the socio-economic management model and international dissemination of the socio-economic model”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 16, N° 1, 2003, p. 33-48.

  Savall H., « Méthode de diagnostic socio-économique », Revue Française de Gestion, 1978.

  Saxe R & Weitz B. A., « The SOCO scale : A measure of the customer orientation of salespeople », Journal of Marketing Research, N°19, August, 1982, p. 343-351.

  Schuchmann D & Seuffert S., « Corporate Learning in Times of Digital Transformation : A Conceptual Framework and Service Portfolio for the Learning Function in Banking Organizations », International Journal of Advanced Corporate Learning, N°1, March, 2015, p.31-39.

  Schultz R. J & Evans K. R., « Strategic collaborative communication by key account representatives », Journal of Personal Selling and Sales Management, N°22, January, 2002, p. 23-31.

  Scouarnec A., « La prospective métier : définition et méthodologie », Actes du 13éme Congrès international de AGRH, Nantes, 21-22 novembre, 2002, p. 363-370.

  Sengupta S, Krapfel R. E & Pusateri M. A., « An empirical investigation of key account salesperson effectiveness », Journal of Personal Selling and Sales Management, 20, September, 2000, p. 253-261

  Shaikh A. A., « Continuous mobile banking usage and relationship commitment-A multi-country assessment », Journal of Financial Services Marketing, N°3, September, 2015, p. 208-219.

  Singh S & Koshy A., « Does salesperson’s customer orientation create value in B2B relationships ? Empirical evidence from India », Industrial Marketing Management, N°40, January, 2011, p. 78-85.

  Spiro R. L & Weitz B., « Adaptive Selling : Conceptualization, Measurement and Nomological Validity », Journal of Marketing Research, N°27, February, 1990, p. 61-69.

  Suoranta M., Mattila M & Munnukka J., « Technology-based services : a study on the drivers and inhibitors of mobile banking », International Journal of Management and Decision Making, N°1, January, 2005, p. 33-46.

  Susarla A., Oh J. H & Tan Y., « Social Networks and the Diffusion of User-Generated Content : Evidence from YouTube », Information Systems Research, N°1, March, 2012, p. 123-141.

  Värlander S & Julien A., « The Effect of the Internet on Front-line Employee Skills : Exploring Banking in Sweden and France », Service Industries Journal, N°8, July, 2010, p. 1245-1261.

  Wacheux F., Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Editions Economica, Paris, 1996.

  Weitz B. A & Bradford K. D., « Personal selling and sales management : A relationship marketing perspective », Journal of the Academy of Marketing Science, N°2, March, 1999, p. 241-254.

  Yin R., Case study research : Design and methods, Sage Publications, Newbury Park, 2003.

Paché, G., Seck, A.-M., & Fulconis, F. (2014). Quels bénéfices peut retirer l’entreprise d’un management multicanal intégratif ? La Revue des Sciences de Gestion, (269-270), 55-63.

https://www-cairn-info.devinci.idm.oclc.org/revue-des-sciences-de-gestion-2014-5-page-55.htm

Résumé :

En l’espace d’une génération, la distribution des produits et des services a connu une profonde mutation. Pendant des décennies, un point de vente physique fut indispensable pour atteindre la clientèle afin de permettre la rencontre entre l’offre et la demande. Cela n’est plus le cas aujourd’hui, notamment avec l’avènement des canaux technologiques de type Internet. Les entreprises ont ainsi mis en place une multiplicité de canaux, physiques et technologiques, la plupart du temps sans s’interroger sur l’importance d’une vision globale, et non pas cloisonnée. L’article aborde la question des bénéfices d’une approche multicanal intégrée, notamment au niveau de la logistique et du marketing. Un certain nombre de recommandations sont faites pour tendre vers une approche intégrée des canaux à la disposition des entreprises.

Mots-clés : intégration ; logistique ; management ; marketing ; multicanal

L’article porte sur différents points de l’adhérence d’une stratégie multicanale.

Accroître significativement la rentabilité (risque et avantage):

  • Risque majeur lié à une absence d’intégration (les coûts engendrés par une application de la stratégie multicanale sont importants, il s’agit d’un lourd investissement et les oblige à réfléchir sur les moyens de rendre ce système de distribution multicanal le plus efficient et le plus efficace possible)
  • Avantage : vers une lien fort entre intégration et performance (l’intégration des canaux rend possible le partage des données client et permet de toucher plus facilement une grande majorité de segments de clientèle et donc de maximiser les opportunités de vente pour une plus grande profitabilité

Les perspectives marketing d’une stratégie multicanale : capturer durablement le client

  • Le client multicanal bénéficie de la complémentarité des canaux et de leur synergie
  • Il y a un risque encore une fois, il faut que cette synergie soit effective afin de ne pas donner une mauvaise expérience au client.

Conclusion – Discussion :

L’article présente les défis d’une intégration de la stratégie multicanale au sein d’entreprises (sans préciser le secteur – or le secteur de la banque présente ses spécificités).

Il s’agit uniquement d’une revue de littérature sur le sujet (la gestion multicanale dans le cadre de la distribution de produits et/ou de services) qui à l’époque (2014) venait d’intégrer l’actualité.

L’article porte sur les différents canaux et les processus d’intégration de ces canaux proposés aux clients.

Bibliographie :

  • Belvaux, B., 2006, Du e-commerce au multicanal : les différentes implications d’Internet dans le processus d’achat du consommateur, Revue Française du Marketing, n° 209, pp. 49-68.
  • Bezes, C., 2012, La congruence perçue des magasins et du site Internet : effets sur le choix du canal d’achat. Le cas de la Fnac, Vie & Sciences de l’Entreprise, n° 190, pp. 46-70.
  • Boulay, J., de Faultrier, B., et Vlad, M., 2010, Internet et canal de distribution : de l’évolution des pratiques à de nouveaux équilibres de pouvoir, Revue des Sciences de Gestion, n° 242, pp. 29-37.
  • Bressolles, G., et Durrieu, F., 2012, Impact des dimensions de la qualité de service électronique sur la satisfaction et les intentions de fidélité : différences entre acheteurs et visiteurs, Revue des Sciences de Gestion, n° 252, pp. 37-45.
  • Cassab, H., et MacLachlan, D., 2009, A consumer-based view of multichannel service, Journal of Service Management, Vol. 20, n° 1, pp. 52-75.
  • Coelho, F., et Easingwood, C., 2003, Multiple channels structures in financial services : a framework, Journal of Financial Services Marketing, Vol. 8, n° 1, pp. 22-34.
  • Colla, E., et Lapoule, P., 2012, E-commerce : exploring the critical success factors, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 40, n° 11, pp. 842-864.
  • Collier, J., et Bienstock, C., 2006, Measuring service quality in e-retailing, Journal of Service Research, Vol. 8, n° 3, pp. 260-275.
  • Durand, B., et Senkel, M.-P., 2007, La logistique de l’épicerie en ligne : vers une différenciation des solutions, Décisions Marketing, n° 45, pp. 75-89.
  • Fabbe-Costes, N., 2010, Réussir l’intégration des chaînes logistiques, Encyclopédie des Techniques de l’Ingénieur, Traité « L’entreprise industrielle », Rubrique « Mise en œuvre des organisations logistiques », Réf. AG 5240 – 4-2010, Paris.
  • Fabbe-Costes, N., et Jahre, M., 2008, Supply chain integration and performance : a review of the evidence, International Journal of Logistics Management, Vol. 19, n° 2, pp. 130-154.
  • Filser, M., des Garets, V., et Paché, G., 2012, La distribution : organisation et stratégie, Éditions Management & Société, Caen, 2e éd.
  • Goersch, D., 2002, Multichannel integration and its implications for retail web sites, Proceedings of the 10th European Conference on Information Systems, Gdansk, pp. 748-758.
  • Hamdouch, A., et Samuelides, E., 2002, Innovation, concurrence et stratégies d’attraction de la demande dans les secteurs de services liés aux NTIC, in Djellal, F., et Gallouj, F. (éds.), Nouvelle économie des services et innovation, L’Harmattan, Paris, pp. 43-67.
  • Huré, E., et Cliquet, G., 2011, Du multicanal au transcanal : le point de vue du consommateur, Actes du 14e Colloque Étienne Thil, Roubaix, pp. 1-19 (CD-rom).
  • Isaac, H., et Volle, P., 2011, E-commerce : de la stratégie à la mise en œuvre opérationnelle, Pearson Education, Paris, 2e éd.
  • Kumar, V., et Venkatesan, R., 2005, Who are the multichannel shoppers and how do they perform ?, Journal of Interactive Marketing, Vol. 19, n° 2, pp. 44-62.
  • Lorenzi, J.-H., et Le Boucher, E., 1979, Mémoires volées, Ramsay, Paris.
  • Monnoyer-Longé, M.-C., et Lapassouse-Madrid, C., 2007, Intégrer les sites web dans les stratégies : concept et modèle, Revue Française de Gestion, n° 173, pp. 145-155.
  • Montoya-Weiss, M., Voss, G., et Grewal, D., 2003, Determinants of online channel use and overall satisfaction with a relational, multichannel service provider, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 31, n° 4, pp. 448-458.
  • Munos, A., 2006, L’utilisation des canaux à distance : le point de vue des dirigeants, Revue des Sciences de Gestion, n° 218, pp. 97-109.
  • Munos, A., 2012, La théorie de la SDL (Service-Dominant Logic) appliquée à la distribution : validations, limites et contributions, Revue des Sciences de Gestion, n° 257, pp. 111-119.
  • Neslin, S., et Shankar, V., 2009, Key issues in multichannel customer management : current knowledge and future directions, Journal of Interactive Marketing, Vol. 23, n° 1, pp. 70-81.
  • Oh, L.-B., Teo, H.-H., et Sambamurthy, V., 2012, The effects of retail channel integration through the use of information technologies on firm performance, Journal of Operations Management, Vol. 30, n° 5, pp. 368-381.
  • Oueslati, H., 2011, Intégration perçue des canaux de distribution et intentions de comportements multicanal, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université des Sciences et Techniques du Languedoc Montpellier II, décembre.
  • Patricio, L., Fisk, R., et Cunha, J., 2003, Improving satisfaction with bank service offerings : measuring the contribution of each delivery channel, Managing Service Quality, Vol. 13, n° 6, pp. 471-482.
  • Payne, A., et Frow, P., 2004, The role of multichannel integration in customer relationship management, Industrial Marketing Management, Vol. 33, n° 6, pp. 527-538.
  • Piercy, N., 2012, Positive and negative cross-channel shopping behaviour, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 30, n° 1, pp. 83-104.
  • Poirel, C., et Fernandez-Bonet, D., 2008, La stratégie de distribution multiple : à la recherche de synergies entre canal physique et canal virtuel, Revue Française de Gestion, n° 182, pp. 155-170.
  • Poncin, I., 2008, Le comportement multicanal du consommateur est-il une simple évolution ou constitue-t-il une véritable révolution ?, Reflets & Perspectives de la Vie Economique, Vol. 47, n° 2, pp. 43-51.
  • Rosenbloom, B., 2007, Multichannel strategy in business-to-business markets : prospects and problems, Industrial Marketing Management, Vol. 36, n° 1, pp. 4-9.
  • Seck, A.M., 2010, L’impact de l’émergence du multicanal sur la gestion de la distribution des services, Economies et Sociétés, Série Economie et Gestion des Services, n° 11, pp. 231-250.
  • Seck, A.M., et Philippe, J., 2013, Service encounter in multichannel distribution context : virtual and face-to-face interactions and consumer satisfaction, The Service Industries Journal, Vol. 33, n° 3, à paraître.
  • Sousa, R., et Voss, C., 2006, Service quality in multichannel service employing virtual channels, Journal of Service Research, Vol. 8, n° 4, pp. 356-371.
  • Stone, M., Hobbs, M., et Khaleeli, M., 2002, Multichannel customer management : the benefits and challenges, Journal of Database Marketing, Vol. 10, n° 1, pp. 39-52.
  • Tixier, D., Mathe, H., et Colin, J., 1983, La logistique au service de l’entreprise : moyens, mécanismes et enjeux, Dunod, Paris.
  • Traoré, A.-B., 2011, Les comportements d’achat multicanaux : entre alternance et combinaison des choix (approche par les mesures conjointes), Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université de Rennes I, décembre.
  • Vacher, C., 2007, Oubli, étourderie, ruse et bricolage organisés : arrêt sur théories, in Bonneville, L., et Grosjean, S. (éds.), Repenser la communication dans les organisations, L’Harmattan, Paris, pp. 25-49.
  • Van Birgelen, M., de Jong, A., et de Ruyter, K., 2006, Multichannel service retailing : the effects of channel performance satisfaction on behavioral intentions, Journal of Retailing, Vol. 82, n° 4, pp. 367-377.
  • Vanheems, R., 2009, Distribution multicanal : pourquoi les clients mixtes doivent faire l’objet d’une attention particulière ?, Décisions Marketing, n° 55, pp. 41-52.
  • Vanheems, R., 2012, Multicanalisation des enseignes : comment Internet transforme les comportements en magasin, Revue Française de Gestion, n° 227, pp. 13-29.
  • Verhoef, P., 2012, Multichannel customer management strategy, in Shankar, V., et Carpenter, G. (éds.), Handbook of marketing strategy, Edward Elgar, Cheltenham, pp. 135-150.
  • Zhang, J., Farris, P., Kushwaha, T., Irvin, J., Steenburgh, T., et Weitz, B., 2010, Crafting integrated multichannel retailing strategies, Journal of Interactive Marketing, Vol. 24, n° 2, pp. 168-180.

Mouillot, P. (2019). La relation client à l’heure du numérique : le cas du marketing bancaire. Management & Avenir, (108), 63-82.

https://www-cairn-info.devinci.idm.oclc.org/revue-management-et-avenir-2019-2-page-63.htm?contenu=article

Résumé :

La numérisation de l’activité bancaire et les stratégies multicanales rendent moins attractive la visite en agence, une éducation qui rend les clients moins sensibles aux conseils dispensés par les conseillers. Dans ce contexte, cet article étudie la stratégie d’une enseigne qui développe un marketing à destination de ses personnels afin de recréer, renforcer et finalement faire vivre l’identité de la marque à des fins de ressource stratégique

Objectif :

diagnostic de la pertinence de la communication du siège envers ses clients et de la communication du siège envers ses employés. 

Méthodologie : 

L’auteur de l’article a mené une observation participante périphérique pour pouvoir procéder à des entretiens semi-directifs. Il a choisi de procéder par observation participante pour sa pertinence à une discussion sur le rôle de l’acteur tantôt participant, tantôt observateur qui participe. Le temre périphérique signifie l’étude uniquement d’un aspect marketing de la communication de l’enseigne et auprès d’un panel réduits de répondants. 

Entretiens réalisés auprès de 7 responsables d’agences régionaux; 5 profils clients investisseurs; 5 profils clients épargnants; 10 clients d’autres établissements bancaires; 10 salariés d’agences de l’enseigne étudiée. 

Les thématiques abordés auprès des responsables d’agences étaient :

  • leur connaissance du prisme identitaire de leur marques
  • la nature de l’engagement de leurs salariés étant en contact avec la clientèle
  • la typologie du taux de rotation de leur personnel

Les thématiques abordés auprès des autres panels étaient : 

  • les raisons de leur fidélité ou de leur déception
  • les sources perçues de création de valeur
  • leur perception de la notion de “banque” face aux pure players et aux offres multicanales. 

Etude des résultats : 

La position des responsables d’agences : les données recueillies ont indiqué que la communication était imposée par le siège et que les directions locales ne se posaient généralement pas de question concernant sa pertinence. Convaincues que les outils marketing sont uniquement destinés aux clients et aux prospects, le directions locales ont eu des réponses formatées quant aux valeurs de la marque et aux indicateurs de performance de leur personnel. Les responsables d’agence ne semblaient donc ni concernés ni engagés dans la mise en place d’une stratégie de communication. Une réflexion au sujet du prisme identitaire de la marque semble nécessaire. 

La perception des salariés : les résultats ont montré que les répondants étaient principalement fidèles à l’enseigne par adhésion à sa philosophie, ce qui le splaçaient systématiquement en position de transmettre cette adhésion au prospect. Lorsque l’on a abordé la critique du message marketing de l’enseigne, les réponses des employés interrogés ont été les plus troublantes. En effet, la mesure de leur fidélité à l’enseigne a été très révélatrice du rôle 

Discussion :

Les limites de cet article concerne l’échantillon étudié : peut de personnes ont été interrogés et surtout l’auteur n’a interrogé des salariés que d’une seule banque, il ne peut donc pas faire de comparaison entre plusieurs banques concernant la stratégie marketing en banques. 

Comme dit précédemment, cet article discute des stratégies de marketing bancaire. Or mon étude se concentre sur les stratégies de distribution bancaire et non marketing. 

Bibliographie :

  • AMBLER T. et BARROW S. (1996), “The Employer Brand”, Journal of Brand Management, Vol. 4, n° 3, p. 185-206.
  • BALMER J.M.T. (1995), “Corporate Branding and Connoisseurship”, Journal of General Management, Vol. 21, n° 1, p. 24-46.
  • BELVAUX B. et NOTEBAERT J.-F. (2018), Cross canal et Omni canal, Dunod, Paris.
  • BOKE CHAKISO C. (2015), “The Effect of Relationship Marketing on Customers’ Loyalty (Evidence from Zemen Bank)”, Emerging Markets Journal, Vol. 5, n° 2, p. 58-70.
  • CARLSSON HAUFF J., CARLANDER A., GAMBLE A., GÄRLING T. et HOLMEN M. (2014), “Storytelling as a Means to Increase Consumers’ Processing of Financial Information”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 32, n° 6, p. 494-514.
  • COLLIN-LACHAUD I. et VANHEEMS R. (2015), « Naviguer entre espace virtuel et réel pour faire ses achats : exploration de l’expérience de shopping hybride », Recherche et Applications en Marketing, Vol. 31, n°2, p. 43-61.
  • FORTEZZA F. et PENCARELLI T. (2011), “Experience Marketing : Specific Features and Trends. The Wish Days Case Study”, Journal of Marketing Trends, Vol. 1, n° 6, p. 57-69.
  • GARDES N., BEGUINET S. et LIQUET J.-C. (2013), « Du concept d’image à sa mesure, une approche par les représentations sociales », La Revue des Sciences de Gestion, Vol. 3, n° 261/262, p. 157-166.
  • GATFAOUI S. (2007), « Comment développer une relation bancaire fondée sur la confiance ? », Décisions Marketing, Vol. 46, p. 91-103.
  • GLEMAIN P. (2014), « Les proximités des microcrédits sociaux, une analyse en région Pays-de-la-Loire », Géographie, Économie, Société, Vol. 1, n° 16, p. 33-46.
  • GROMARK J. et MELIN F. (2011), “The Underlying Dimensions of Brand Orientation and its Impact on Financial Performance”, Journal of Brand Management, Vol. 18, p. 394-410.
  • GROVE A. (1998), Only the Paranoid Survive, London, Profile Books Ltd.
  • HEINONEN K. (2014), “Multiple Perspectives on Customer Relationships”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 32, n° 6, p. 450-456.
  • HLADY-RISPAL M. (2015), « L’étude de cas : une stratégie de recherche en gestion », Revue Française de Gestion, Vol. 8, n° 253, p. 251-266.
  • HOMANS G.C. (1958), “Social Behavior as Exchange”, American Journal of Sociology, Vol. 63, p. 597-606.
  • IND N. (2007), Living the Brand : How to Transform Every Member of Your Organization into a Brand Champion (3rd Edition), London, Kogan Page.
  • JULIEN A. (2013), « La valeur apportée par un réseau social Brick and Mortar : Les points passerelle du Crédit Agricole », Gérer & Comprendre, n° 113, p. 40-50.
  • KAPFERER J.-N. (1988), « Maîtriser l’image de l’entreprise : le prisme d’identité », Revue Française de Gestion, Vol. 71, p. 76-82.
  • KNOX S. et FREEMAN C. (2010), “Measuring and Managing Employer Brand Image in the Service Industry”, Journal of Marketing Management, Vol. 22, n° 7/8, p. 695-716.
  • LIU G., KO W.W. et CHAPLEO C. (2017), “Managing Employee Attention and Internal Branding”, Journal of Business Research, Vol. 79, p. 1-11.
  • LÖHNDORF B. et DIAMANTOPOULOS A. (2014), “Internal Branding : Social Identity and Social Exchange Perspectives on Turning Employees into Brand Champions”, Journal of Service Research, Vol. 17, n° 3, p. 310-325.
  • MERCANTI-GUERIN M. (2011), « Crise du secteur bancaire et portrait de la banque idéale », La Revue des Sciences de Gestion, Vol. 3, n° 249/250, p. 57-64.
  • MILES S.J. et MANGOLD G. (2004), “A Conceptualization of the Employee
  • Branding Process”, Journal of Relationship Marketing, Vol. 3, n° 2/3, p. 65-87.
  • N’GOALA G. (2010), « À la découverte du côté sombre des relations de service… ou pourquoi les relations durables et exclusives s’autodétruisent », Recherche et Applications en Marketing, Vol. 25, n° 1, p. 3-31.
  • NOTEBAERT J.-F. et ATTUEL-MENDES F. (2010), « La résistance du client au travail sur Internet : le cas bancaire français », Management & Avenir, Vol. 31, p. 209-227.
  • NYMAN H. (2014), “The Added Value of Service Provision”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 32, n° 6, p. 457-476.
  • PAPASOLOMOU I. et VRONTIS D. (2006), “Building Corporate Branding through Internal Marketing : The Case of the UK Retail Bank Industry”, Journal of Product and Brand Management, Vol. 15, n° 1, p. 37-47.
  • RENAULT S. (2017), « Crowdsourcing, la foule en question(s) », Gérer & Comprendre, n° 129, p. 45-57.
  • RICO J.-C. et SUEUR I. (2014), « La fidélité des clients professionnels envers leur banque : déterminants et implications managériales », Revue Française du Marketing, Vol. 249, p. 7-22.
  • SALERNO A. (2001), « Une étude empirique des relations entre personnalisation, proximité dyadique et identité de clientèle », Recherche et Applications en Marketing, Vol. 16, n° 4, p. 25-46.
  • SALERNO A. (2002), Le rôle de la congruence des valeurs marque-consommateur et des identifications sociales de clientèle dans l’identification de la marque, Proceedings of The Conference of The French Association of Marketing, p. 399-427.
  • SOULE B. (2007), « Observation participante ou participation observante ? Usages et justifications de la notion de participation observante en sciences sociales », Recherches Qualitatives, Vol. 27, n° 1, p. 127-140.
  • STERNBERG R.J. (1995), In Search of the Human Mind, Florida, Harcourt Brace & Company.
  • STRAUSS J.-L. (2013), « Qu’est-ce que l’innovation dans la banque ? », Revue Banque, Vol. 762.
  • TOURNOIS N. (2017), Le Marketing bancaire face aux nouvelles technologies, Elsevier Masson, Gestion Pratique Entreprise, Paris.
  • VALETTE-FLORENCE R. et DE BARNIER V. (2013), “Towards a Micro Conception of Brand Personality : An Application for Print Media Brands in a French Context”, Journal of Business Research, Vol. 66, n° 7, p. 897-903.
  • VANHEEMS R. (2009), « Distribution multicanal : Pourquoi les clients mixtes doivent faire l’objet d’une attention particulière », Décisions Marketing, Vol. 55, n°41, p. 41-52.
  • VANHEEMS R. (2013), « La distribution à l’heure du multicanal : Une redéfinition du rôle du vendeur », Décisions Marketing, Vol. 69, n°43, p. 43-59.
  • WALLACE E., BUIL I. et CHERNATONY L. (2013), “Brand Orientation and Brand Values in Retail Banking”, Journal of Marketing Management, Vol. 29, n° 9/10, p. 1007-1029.
  • YOGANATHAN D., JEBARAJAKIRTHY C. et THAICHON P. (2015), “The Influence of relationship Marketing Orientation on Brand Equity in Banks”, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 26, p. 14-22.

Mieszala, J.-C. (2019). La banque transactionnelle de gros : l’innovation permanente. Revue d’économie financière, (135), 85-96.

https://www-cairn-info.devinci.idm.oclc.org/revue-d-economie-financiere-2019-3-page-85.htm

Cet article n’est pas un article de recherche à proprement parler mais une discussion autour du sujet de l’innovation bancaire.

Résumé :

Avec 965 Md$ de chiffre d’affaires en 2018, la banque transactionnelle de gros, ou « global transaction banking », est un contributeur essentiel au mix de produits bancaires. Trois tendances font aujourd’hui bouger le paysage du marché de la banque transactionnelle, en se nourrissant les unes les autres : l’arrivée d’acteurs non traditionnels et aux modèles nouveaux, l’innovation technologique qui se poursuit à un rythme sans précédent et un glissement vers une segmentation de la clientèle en fonction des besoins. Sur les cinq à dix prochaines années, la technologie devrait rester un enjeu clé, avec des niveaux d’innovation et d’investissement dans les domaines en particulier des canaux numériques, des API, de l’intelligence artificielle et de la blockchain qui devraient avoir un impact rapide et conséquent sur les frontières et la structure de cette industrie.

3 tendances qui font bouger le paysage du marché de la banque transactionnelle :

  • l’arrivée d’acteurs non traditionnels et aux modèles nouveaux (y compris des écosystèmes)
  • l’innovation technologique qui se poursuit à un rythme sans précédent
  • un glissement vers une segmentation de la clientèle en fonction des besoins

Ces tendances sont en train à la fois de transformer la façon dont les banques transactionnelles appréhendent leur clientèle et d’introduire de nouveaux impératifs autour de la segmentation.

Conclusion :

La banque transactionnelle est un contributeur essentiel au mix de produits bancaires. Sa fiabilité en tant que solide acteur financier a été démontrée avec le temps, et la gestion de trésorerie demeure l’ancrage stratégique le plus efficace pour l’établissement de relations bancaires durables. Par sa nature, le segment a cependant attiré de nouveaux acteurs, à la fois des banques traditionnelles et des Fintech qui commencent à proposer de nouvelles formes technologiques de services de banque transactionnelle. Sur les cinq à dix prochaines années, la technologie devrait rester un enjeu clé de la banque transactionnelle, mais avec des niveaux d’innovation et d’investissement qui devraient avoir un impact rapide et conséquent sur le structure de l’industrie.

Discussion :

le sujet porte sur les banques transactionnelles or dans mon étude porte sur la banque de détail. Banque transactionnelle : La banque transactionnelle peut être définie comme étant l’ensemble des solutions, instruments et outils qu’une banque met à la disposition d’une entreprise pour optimiser sa gestion de trésorerie ; la gestion de trésorerie étant «la planification, la surveillance et la gestion des liquidités d’une organisation.

1- Klein, O. (2020). Stratégies de la banque de détail face à la révolution technologique. Revue d’économie financière, 193-205.

https://www-cairn-info.devinci.idm.oclc.org/revue-d-economie-financiere-2019-3-page-193.htm

Résumé :

La remise en question de la pérennité du modèle bancaire traditionnel prend une acuité nouvelle. Et ce dans un contexte conjoint de mutations technologiques majeures favorisant l’émergence de nouveaux modèles – comme celui des « néobanques » entièrement en ligne, des Fintech ou des GAFA qui arrivent dans le secteur bancaire – et de conditions macrofinancières très défavorables. Or il existe aujourd’hui une croyance forte que la seule possibilité de s’en sortir face aux nouveaux modèles serait un repli défensif, une réduction de la voilure des banques de détail sur leur territoire. En revenant aux fondamentaux de l’activité de banque de détail, cet article vise à démontrer qu’elles ont en fait des atouts structurels pouvant être mis en avant face aux nouveaux modèles émergents. Mais, pour cela, les banques doivent, dans une vision offensive de leur activité, apporter toujours plus de valeur ajoutée à leurs clients, dans un modèle renforcé de relation globale. Cela passe par des investissements significatifs dans la formation et le digital, et aussi, le cas échéant, parfois par des alliances avec les nouveaux acteurs du secteur bancaire.

Cet article écrit par Olivier Klein, professeur d’économie financière à HEC et directeur général du groupe BRED a été publié en janvier 2020.

Il ne s’agit pas d’un article de recherche mais d’un panorama, de son point de vue, de l’intégration des banques en ligne et des réactions des banques traditionnelles face à la concurrence technologique arrivante.

Les grandes parties de sa discussion sont :

  • Le révolution technologique est-elle une opportunité ou un danger pour les banques traditionnelles?
  • La révolution technologique a fait émerger une multitude de nouveaux acteurs du marché bancaire, fintech ou GAFA, mais peuvent-ils venir concurrencer les banques commerciales sur des segments rentables de leur activité ?
  • Le digital remet-il en cause le rôle du secteur de la distribution ?

Cet article me paraît pertinent car il est très récent et ainsi le contexte présenté est actuel. Par exemple, très peu d’articles parlent des nouveaux arrivants comme les GAFA, qui viennent se positionner sur le secteur bancaire.

Goudey, A., & Julien, A. (2011). Mieux comprendre la valeur phénoménologique du multicanal bancaire : le segment grand public. Gestion 2000, 28, 49-64.

https://www-cairn-info.devinci.idm.oclc.org/revue-gestion-2000-2011-6-page-49.htm

Mots-clés : valeur client ; distribution multicanale ; cross canal ; logique de service ; coproduction de service.

Résumé :

Cet article a pour objectif de mieux appréhender les usages des consommateurs de services financiers. En s’appuyant sur le courant de recherche de la logique de service dominant (SDL) et à l’aide d’une grille d’analyse phénoménologique, nous décrivons la valeur perçue dans chaque contexte de service. Ceci nous amène à faire des préconisations concrètes pour les banquiers mutualistes français qui souhaitent comprendre les réactions de leurs clients vis-à-vis du multicanal et répondre aux besoins hétérogènes de leurs clients.

Méthodologie:

Le segment étudié a été la clientèle grand public des banques mutualistes en France. Ces clients nécessitent une étude particulière compte tenu de leur poids dans le portefeuille de clients. Pour ce faire, les auteurs ont mené une recherche sur le terrain d’une agence bancaire d’une ville de petite taille avec des clients de catégories socioprofessionnelles moyennes et intermédiaires. Ces derniers constituent la majorité des clients des banques universelles mutualistes.

L’étude était faite de manière qualitative auprès de 10 clients particuliers d’une agence bancaire d’une ville de 20 000 habitants située à plus de 100km d’une métropole. Les entretiens se sont déroulés sous forme d’entretiens semi-directifs. Ils ont été enregistrés, retranscrits et analysés avec trois juges (deux juges académiques et un professionnel). D’après les auteurs, la cible étant restreinte et spécifique, les 10 entretiens ont permis d’atteindre une saturation de l’information.

Les continuums étudiés pour montrer les différentes facettes de la réalité subjective du consommateur  sont :

  • un seul évènement versus plusieurs qui se répètent
  • un axe temporel passé, présent, futur
  • le vécu versus l’imaginaire
  • l’expérience individuelle versus collective

Etude des résultats :

Les entretiens confirment l’existence de deux préférences d’usages de la banque multicanale : la relation bancaire centrée sur l’agence et la relation centrée sur les technologies de l’information.

Relation bancaire centrée sur l’agence :

  •       présente en cas d’événement spécifique marquant
  •       présente au-delà du conseil strictement financier
  •      moyen de résoudre les problèmes (dysfonctionnements, réclamations, exceptions)
  •      force de l’habitude

Relation bancaire centrée sur les technologies de l’information :

  •      utile pour les événements répétitifs de base
  •      Internet entraîne des comportements nouveaux et des exigences récentes
  •       l’utilisation et le choix du canal dépend d’un contexte et d’un besoin spécifique.
  •       l’argent dématérialisé se matérialise sur l’interface web du client.

Discussion:

Cette étude approfondie sur les usages du client bancaire, bien qu’il s’agisse ici d’un seul type de banque : la banque mutualiste. De plus les entretiens n’ont été portés que sur un échantillon de 10 personnes, ce qui est très restreint.

Enfin cet article montre l’utilisation du multicanale : l’intégration des outils numérique tout en gardant une relation forte avec son agence.

Bibliographie :

  • AURIER, P., EVRARD, Y., N’GOALA, G., 2004, Comprendre et mesurer la valeur du point de vue du consommateur, Recherche et application en Marketing, 19, 3, 01-20.
  • BADOC, M., 2004, Rénover le Marketing bancaire, Banque Stratégie, 216, 2-5.
  • BENAVENT, C., GARDES, N., 2006, Evolution des canaux de distribution bancaire, Revue Banque, 676, 28-33.
  • BOKSBERGER, P.E., MELSEN, L., 2011, Perceived value : a critical examination of definitions, concepts and measures for the service industry, Journal of services Marketing, 25, 3, 229-240.
  • COTTET, P., LICHTLÉ, M.C., PLICHON, V., 2005, La valeur du comportement de magasinage : effet et antécédents, Actes du Congrès de l’Association Française du Marketing.
  • DES GARETS, V., PAQUEROT, M., SUEUR, I., 2009, L’approche relationnelle dans les banques. Mythe ou réalité ?, Revue française de gestion, 191, 123-138.
  • FILSER, M., 2008, Décision, expérience et valeur de consommation : esquisse d’un nouveau cadre théorique pour l’analyse du comportement du consommateur, Sciences de Gestion, 64, 27-41.
  • GUMMESSON, E., 2008, Extending the service-dominant logic : from customer centricity to balanced centricity, Journal of the Academy of Marketing Science, 36, 1, 15-17
  • HELFER, J., MICHEL, G., 2006, La stratégie de contacts multicanal : opportunités, risques et facteurs clés de succès, Décisions Marketing, 41, 33 à 41.
  • HELKKULLA, A., KELLEHER, C., PHIHISTRÖM, M., 2010, A framework for Examining Phenomenological Value, Actes de l’International Lalonde Service Management Conference, 361-379.
  • HOLBROOK, M.B., 1994, The nature of customer value : an axiology of services in the consumption experience, in Rust, R.T. and Oliveer, R.L.Eds, Service quality : new directions in Theory and Practice, Sage, Thousand oaks, CA, 21-71
  • JEANPERT, S., 2010, Analyse de la stratégie de distribution multicanaux : intégration, « coopétition » et orientation client, Gestion 2000, 27, 4, 17-31
  • MAAS, P., GRAF, A., 2010, Customer value analysis in financial services, Journal of Financial Services Marketing, 13, 2, 107-120.
  • Notebaert, J-F., Assadi, D., Attuel-Mendes, L., 2008, L’individualisation de la relation client sur Internet : une analyse comparative du service client en ligne des banques françaises, Revue Management et Avenir, 16, 174-190.
  • PATTERSON, P.G., SPRENG, R.A., 1997, Modeling the relationship between perceived value, satisfaction and repurchase intentions in a business-to-business services context : an empirical examination, International Journal of service Industrie management, 8, 5, 414-434.
  • PETRICK, J.F., 2002, Development of a multi-dimensional scale for meisuring the perceived value of a service, Journal of Leisure Research, 34, 2, 251-258.
  • POIREL, C., BONET FERNANDEZ, D., 2008, La stratégie de distribution multiple à la recherche de synergies entre canal physique et canal virtuel, Revue française de gestion, février, 182, 155-170.
  • PRAHALAD, C.K., RAMASWAMY, V., 2004, Co-creation experiences the next practice in Value Creation, Journal of Interactive Marketing, 18, 3, summer, 5-14.
  • ROGERS, M., 1995, Diffusion of Innovations 4th edn. Free Press, New York.
  • SABADIE, W., VERNETTE, E., 2005, Le management d’une servuction online : quelles caractéristiques et implications pour le marketing ?, Gestion 2000, 22, 2, 171-193.
  • SWEENEY, J.C., SOUTAR, G.N., 2001, Consumer perceived value : the development of a multiple item scale, Journal of Retailing, 77, 2, 203-220.
  • THOMPSON, C.J., LOCANDER, W.B., POLLIO, H.R., 1989, Putting Consumer Experience Back into Consumer Research : The Philosophy and Method of Existential-Phenomenology, he Journal of Consumer Research, 16, 2, 133-146.
  • VANHEEMS, R., 2009, Distribution multicanal : pourquoi les clients mixtes doivent faire l’objet d’une attention particulière ? , Décisions Marketing, 55, 41-52.
  • VARGO, S., LUSH, R., 2008, Service-dominant Logic : Continuing the Evolution, Journal of the Academy of Marketing Science, 36, 1, 1-10.
  • VARGO, S.L., 2008, Customer integration and value creation : paradigmatic traps and perspectives, Journal of Service Research, 11, 2, 211-215.
  • VERNETTE, E., 2004, Les études qualitatives à la recherche du sens perdu, Décisions Marketing, 36, 7-9.
  • WOODRUF, R.B., 1997, Customer Value : The Next Source for Competitive Advantage, Journal of the Academy of Marketing Science, 25, 2, 39-153.
  • ZAJONC, R., MARKUS, H., 1982, Affective and cognitive factors in preferences, Journal of Consumer Research, 9, 3, 123-131.
  • ZEITHAML, V.A., 1988, Consumer perceptions of price, quality and value : A means-end model and synthesis of evidence, Journal of Marketing, 52, 3, 2-22.