Fernandez, V., Guillot, C., & Marrauld, L. (2014/1). Télétravail et « travail à distance équipé ». Revue française de gestion (N° 238), 101 – 118

Mots clés de l’article : diversité, télétravail, distance, technologies de l’information et de communication

Valérie, Caroline et Laurie étudient les différentes formes de télétravail, y compris le travail à domicile, ainsi que les situations de travail en dehors de l’environnement traditionnel de bureau, loin des supérieurs et des collègues. Ils utilisent des entretiens semi-directifs pour mieux comprendre ces situations de travail. L’article met en évidence les liens entre la vie personnelle et professionnelle, le travail connecté et déconnecté et les méthodes de gestion à distance.

En premier lieu, nous allons définir le terme TIC et nous analyserons également les différents types de télétravailleurs que définissent les auteurs.

Nous soulignerons ensuite en quelques lignes l’articulation entre vies privée et professionnelle.

Par la suite, nous verrons quels sont les modes de management.

Puis, nous terminerons par voir les différents apprentissages et maîtrises des TIC.

Les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) regroupent l’ensemble des technologies utilisées pour traiter, stocker, transmettre et manipuler l’information. Il s’agit notamment des ordinateurs, des réseaux de communication (Internet, téléphonie mobile, etc.), des logiciels, des applications et des outils de communication (messagerie, chat, vidéoconférence, etc.). Les TIC sont utilisées dans de nombreux domaines tels que l’éducation, l’entreprise, la santé, la médecine, etc.

Il existe plusieurs types de télétravailleurs, chacun ayant des caractéristiques et des expériences uniques :

• Le téléopérateur est celui qui travaille exclusivement à domicile, avec des horaires fixes et décalés, et utilise les technologies de l’information et de la communication (TIC) pour maintenir une frontière entre sa vie privée et professionnelle.
• Le salarié “nomade” est celui qui alterne entre différents lieux de travail, y compris son domicile, et peut parfois effectuer du télétravail de débordement. Les TIC lui assurent une joignabilité permanente, mais cela ne correspond pas toujours à sa disponibilité.
• Le travailleur en espace de coworking ou dans un télécentre a une grande autonomie dans l’organisation de son travail et utilise cette structure pour cadrer son activité et densifier son réseau socioprofessionnel en personne.

Ces formes peuvent être combinées et sont souvent complémentaires. Le télétravail peut également inclure le travail “en débordement”, qui consiste à effectuer des tâches annexes ou nécessaires à la maison ou dans un autre lieu. La régularité et la fréquence de ces activités déterminent si elles sont considérées comme du télétravail informel.

Notre échantillon est considéré comme “significatif” car il couvre une grande variété de figures de “télétravailleurs” décrites dans les études précédentes. Nous avons réalisé des entretiens en personne dans les lieux de travail des personnes interrogées, que ce soit leur domicile, un télécentre ou un espace de coworking. Cela a permis à l’enquêteur de comprendre l’environnement de travail de la personne interrogée et d’observer des démonstrations d’utilisation des technologies de l’information et de la communication. Les entretiens ont duré en moyenne 1h30 et ont été consignés dans des comptes rendus détaillés.

De plus, l’article reprend la façon dont les managers peuvent superviser les employés qui travaillent à distance et comment les employés peuvent rendre compte de leur activité dans ce contexte. Il décrit également les difficultés que les travailleurs à distance peuvent rencontrer pour maintenir une séparation claire entre leur vie personnelle et professionnelle. Le texte mentionne également une étude qui a été réalisée pour étudier les différents types de travailleurs à distance, y compris ceux qui travaillent à partir de leur domicile, d’un télécentre ou d’un espace de coworking. Il est également souligné que les difficultés liées au télétravail sont souvent évoquées par les personnes interrogées dans l’étude et que les individus développent des tactiques pour les surmonter.

Le texte aborde également les défis et les différentes approches de la gestion à distance, tant en termes de motivation que de contrôle des employés. Les auteurs soulignent que la gestion à distance peut être perçue différemment par les gestionnaires et les employés, et est souvent considérée comme moins efficace que la gestion en face à face pour établir un environnement de travail positif et promouvoir le travail d’équipe. Les résultats de l’étude montrent que les différents gestionnaires utilisent des méthodes différentes de gestion à distance, certains s’appuyant lourdement sur la technologie pour le contrôle et la motivation, tandis que d’autres utilisent des méthodes plus traditionnelles, parfois coercitives. Certains employés ont plus d’autonomie et de confiance, et sont évalués sur la base d’objectifs et de résultats préalablement convenus, tandis que d’autres sont étroitement surveillés et ont des points de contrôle fréquents avec leurs gestionnaires. Le texte mentionne également que la construction de la confiance peut prendre du temps et n’est pas toujours le choix pour gérer les nouveaux employés à distance.

L’analyse des entretiens montre que maîtriser l’utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) dans le contexte du travail à distance est une difficulté, quelle que soit l’aptitude individuelle pour le domaine de l’informatique. Cela constitue une compétence spécifique qui doit être développée. Cet apprentissage peut prendre diverses formes et peut aboutir à des dynamiques d’appropriation originales. L’apprentissage “à distance” est différent selon le contexte dans lequel il a lieu. Un tel contexte est le travail à domicile, qui peut créer des situations d’isolement en termes d’outils technologiques. À la maison, il est plus difficile pour les employés de demander de l’aide à un technicien de l’entreprise ou de demander à des collègues de leur expliquer et de leur montrer comment les choses fonctionnent. Certaines personnes ont dû apprendre à se former “sur le tas”. Pour certains, cela signifie prendre le temps d’utiliser et d’approprier les outils informatiques fournis, ainsi que de les “hacker” (Vaujany, 2009). Ces pratiques de piratage peuvent parfois amener les employés à des stratégies de “mauvaise utilisation” (Certeau, 1980). Certains employés ont mis en place des logiciels avec leur équipe sans l’approbation du département informatique, en les utilisant pour la gestion de projets dans le contexte d’équipes géographiquement dispersées. Ces stratégies de mauvaise utilisation peuvent également être mises en place pour compenser certaines limites des TIC, en attendant de meilleures solutions. Certains employés mentionnent également l’utilisation de logiciels non approuvés tels que Skype et d’alternatives open-source moins conviviaux mais autorisés. Pour les employés, l’accès aux ressources d’information à partir d’un environnement matériel et réseau informatique en dehors de l’entreprise est entravé par les règles de confidentialité et de sécurité, car de nombreuses entreprises craignent les fuites de données.

Conclusion :

 Les tâches effectuées à distance sont généralement différentes de celles effectuées au bureau, en raison des limitations des technologies de l’information et de leur utilisation.

Les employés se concentrent souvent sur des activités de réflexion en utilisant des fichiers de suites bureautiques standard qu’ils récupèrent en accédant à leur messagerie électronique.

Les TIC peuvent également être utilisées pour surveiller les employés, en suivant leur localisation, leur situation et leurs horaires de connexion.

 Cependant, il semble que les employeurs utilisent ces outils de contrôle de manière à construire une relation de confiance avec leurs employés.

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Mots clés de l’article : Émotions, performance d’équipe, conflits, équipe en ligne, équipe en présentiel

En utilisant la crise sanitaire internationale liée au COVID-19 et l’évolution du travail à distance, cet article cherche à mieux comprendre le rôle de la nature virtuelle des équipes sur les émotions, les conflits et la performance des équipes.

Avant de nous lancer dans notre étude nous allons définir le terme de conflit et émotion.

Un conflit est une situation où deux ou plusieurs personnes, groupes ou entités ont des intérêts, besoins ou désirs incompatibles ou concurrentiels.

Il peut également être défini comme une interaction sociale qui résulte de la divergence entre les intérêts, les valeurs, les idéologies, les besoins, les désirs ou les comportements de deux ou plusieurs individus ou groupes. Les conflits peuvent être internes à une personne ou entre des personnes, des groupes, des organisations ou des nations. Ils peuvent être positifs ou négatifs, dépendant de la manière dont ils sont gérés.

Les émotions sont des réponses subjectives et complexes à des événements internes ou externes qui impliquent une combinaison de sentiments, de pensées, de comportements et de réactions physiologiques. Elles ont un impact sur la perception, la cognition, la motivation et les comportements. Les émotions peuvent être positives ou négatives et ont tendance à être éphémères, c’est-à-dire à ne pas durer très longtemps. Les émotions sont souvent considérées comme des réponses automatiques et instinctuelles à des stimuli, mais elles peuvent également être conscientes et intentionnelles.

Les émotions jouent un rôle important dans les relations sociales et dans la prise de décision.

Dans cette étude, nous présentons d’abord une analyse de la littérature pour comprendre les concepts liés aux émotions, aux conflits et aux équipes en ligne en lien avec la performance d’équipe, et pour exposer les hypothèses de recherche.

Ensuite, nous décrivons la méthodologie utilisée pour construire et valider les mesures des variables ainsi que pour tester les hypothèses en utilisant un modèle de régression.

Pour finir dans la troisième partie, nous présentons les résultats de notre étude basée sur une base de données de 139 équipes de cinq étudiants de niveau Master qui participent à une simulation de gestion.

Enfin, nous discutons les principaux résultats de notre recherche, avant de conclure sur ses contributions et ses limites et les perspectives.

Nous comprenons que les effets directs des émotions et des conflits sur la performance de l’équipe, nous émettons l’hypothèse que ces relations dépendent de la nature virtuelle de l’équipe et examinons ainsi le rôle modérateur de cette variable.

En effet pour comprendre notre sujet, une étude quantitative a été menée sur une base de données de 139 équipes de cinq étudiants en master soit 695 personnes, dont 81 sont en ligne et participent à une simulation de gestion d’entreprise.

Hypothèses de l’étude :

• H1a : Les émotions positives exercent une influence positive sur la performance d’équipe.
• H1b : Les émotions négatives exercent une influence négative sur la performance d’équipe.
• H2a : Les conflits d’idées exercent une influence positive sur la performance d’équipe.
• H2b/c : Les conflits relationnels/liés au process exercent une influence négative sur la performance d’équipe.
• H3 : Le caractère virtuel de l’équipe exerce une influence négative sur la performance d’équipe
• H4a/b : Le caractère virtuel de l’équipe constitue un mécanisme modérateur négatif de la relation entre les émotions positives/négatives et la performance d’équipe.
• H5a : Le caractère virtuel de l’équipe constitue un mécanisme modérateur négatif de la relation entre conflits d’idées et performance d’équipe.
• H5b/c : Le caractère virtuel de l’équipe constitue un mécanisme modérateur positif de la relation entre conflits relationnels/ liés au process et performance d’équipe. 

L’étude montre que la nature virtuelle des équipes modère négativement l’effet positif des émotions positives sur la performance de l’équipe. En revanche, la nature virtuelle des équipes n’influence pas la relation entre les émotions négatives et l’efficacité de l’équipe, ni la relation entre les conflits organisationnels et l’efficacité de l’équipe.

Conclusion :

Les résultats montrent que les émotions positives et négatives, les conflits organisationnels et la nature virtuelle de l’équipe ont un impact significatif sur la performance de l’équipe. La nature virtuelle des équipes réduit également l’impact positif des émotions positives sur les performances de l’équipe en rendant les émotions plus difficiles à reconnaître et à comprendre.

En revanche, ce caractère virtuel de l’équipe ne semble affecter ni la relation entre les émotions négatives et la performance de l’équipe, ni la relation entre le conflit organisationnel et la performance de l’équipe.

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Pierre LOUP, Jonathan MAURICE & Florence RODHAIN (2020) : Quand les technologies nomades influencent-elles simultanément le bien-être et le stress au travail ? ESKA « Systèmes d’information & management »

Mots-clés : Bien-être au travail, technologies nomades, stress

Dans cet article, les auteurs étudient l’influence des technologies nomades sur le bien-être et le stress au travail. Les technologies nomades sont les ordinateurs portables, les tablettes et les téléphones intelligents. L’objectif de leur étude est également de montrer si ces nouvelles technologies sont perçues par les salariés comme étant des exigences ou des ressources. L’introduction des technologies nomades au sein des organisations a bouleversé de manière significative l’organisation spatio-temporelle du travail. Elles transforment la façon de travailler des salariés, leur espace de travail ainsi que leur rythme de travail. Les risques pour les salariés sont la perte de sens du travail et le sentiment d’être constamment sollicités par les managers avec l’usage des TIC. Toutefois, les résultats obtenus de leur étude qualitative montrent également que ces technologies peuvent être perçues comme des ressources par les salariés, améliorant leurs conditions de travail. Les ressources évoquées sont l’autonomie, la flexibilité au travail, conciliation vie professionnelle et vie privée etc.

Conclusion :

Cette étude montre donc que l’introduction de ces technologies entraînent simultanément une augmentation du bien-être et du stress technologique. Toutefois, les résultats obtenus de cette étude sont limités puisqu’il s’agit d’un cas d’entreprise, la Poste. Ces résultats ne doivent pas être généralisés.

Clotilde CORON (2022). “Le digital, un objet-frontière : Un accompagnement difficile ?”. Association de GRH

Mots clés : transformation digitale, outils digitaux, objet-frontière

Les auteurs de cet article abordent le sujet de la transformation digitale comme un enjeu important pour les entreprises. Il est difficile de définir la notion de transformation digitale puisqu’elle englobe plusieurs dimensions : les outils digitaux, leur utilisation ainsi que les changements culturels. Il est important pour les entreprises de s’intéresser à la transformation digitale car elle peut avoir des conséquences sur leurs politiques de gestion. A travers leur étude, les auteurs cherchent à montrer que la notion “d’objet-frontière” du digital influence l’accompagnement de la transformation digitale. Les outils digitaux peuvent faciliter le travail en équipe. Cependant, ils peuvent à l’inverse avoir des impacts sur l’autonomie des salariés. La “culture digitale” peut également avoir des conséquences pour les métiers et les compétences. Ces conséquences doivent être appréhendées par les entreprises pour assurer au mieux l’accompagnement de la transformation digitale.

Conclusion :

Cette étude a permis de montrer comment le digital est un objet-frontière qui peut rendre difficile l’accompagnement de la transformation digitale pour les entreprises. Elle montre également comment les entreprises peuvent se concentrer sur les outils plutôt que sur les changements des modes de fonctionnement et de travail.

Clotilde CORON (2022). “Le digital, un objet-frontière : Un accompagnement difficile ?”. Association de GRH

Mots clés : transformation digitale, outils digitaux, objet-frontière

L’auteur de cet article aborde le sujet de la transformation digitale comme un enjeu important pour les entreprises. Il est difficile de définir la notion de la transformation digitale puisqu’elle englobe plusieurs dimensions : les outils digitaux et leur utilisation ainsi que les changements culturels. Il est important pour les entreprises de s’intéresser à la transformation digitale car elle peut avoir des conséquences sur leurs politiques de gestion. A travers son étude, l’auteur cherche à montrer que la notion “d’objet-frontière” du digital influence l’accompagnement de la transformation digitale. Les outils digitaux peuvent faciliter le travail en équipe et la coopération. Toutefois, ils peuvent à l’inverse avoir des impacts sur l’autonomie des salariés. La “culture digitale” peut également avoir des conséquences pour les métiers et les compétences. Ces conséquences doivent être appréhendées par les entreprises pour assurer au mieux l’accompagnement de la transformation digitale.

Conclusion :

Cette étude a permis de montrer comment le digital est un objet-frontière qui peut rendre difficile l’accompagnement de la transformation digitale pour les entreprises. Elle montre également comment les entreprises peuvent se concentrer sur les outils plutôt que sur les changements des modes de fonctionnement et de travail.

Caroline DIARD & Nicolas DUFOUR (2021). Dans quelle mesure les accords d’entreprise permettent-ils de prévenir les risques liés au télétravail ? « Revue de l’organisation responsable » 2021/1 Vol. 16, pages 25 à 37.

Mots clés : télétravail, sur-connexion, contrôle, autonomie, accords d’entreprise

L’objectif de leur étude est de montrer l’importance des accords d’entreprise pour prévenir les risques liés à la pratique du télétravail. Les risques peuvent être l’augmentation de la charge de travail ou encore des difficultés de déconnexion pour les salariés. En effet, la mise à disposition des TIC dans le cadre du télétravail peut induire les salariés à être en disponibilité permanente vis-à-vis de leur employeur. Leur disponibilité peut parfois aller au delà des horaires de travail. Par ailleurs, l’utilisation d’outils de connexion à distance peut entraîner une surveillance des salariés. Cette étude a permis de montrer l’existence de nouveaux modes de management basés sur l’autonomie. Toutefois, ces modes de management s’accompagnent d’exigences en terme de résultats.

Conclusion :

Les accords d’entreprise sont perçus comme un moyen de protéger les salariés des risques liés au télétravail. La perception de l’autonomie et du contrôle dépend de la relation avec le manager. Leur étude montre également que les accords d’entreprise permettent de limiter les risques juridiques et RH liés au télétravail. Toutefois, leurs recherches sont limités. D’autres études dans d’autres secteurs d’activités sont nécessaires pour confirmer les résultats obtenus.

Caroline RUILLER, Marc DUMAS et Frédérique CHETODEL (2017). Comment maintenir le sentiment de proximité à distance ? Le cas des équipes dispersées par le télétravail. « RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise »

Mots clés : Télétravail, travail à distance, équipes dispersées, e-manager, sentiment de proximité

Dans cet article, les auteurs s’intéressent au sentiment de proximité entre le manager et ses équipes dans le cadre du télétravail. Le télétravail s’est davantage généralisé avec la digitalisation des organisations et permet aux salariés de travailler à distance et de manière autonome. Le télétravail peut être également perçu comme un moyen de concilier vie professionnelle et personnelle. A travers leur étude, les auteurs cherchent à répondre à la question de la proximité dans les relations au travail et son impact sur la gestion des salariés travaillant à distance.

La pratique du télétravail entraîne de la distance physique et psychologique entre les managers et leur équipe. Ce mode de travail pose des difficultés pour la gestion des équipes à distance. Le télétravail peut améliorer l’autonomie des salariés, mais peut également détériorer la communication avec les collègues et le manager. La question de la proximité et de la gestion des relations avec les salariés à distance est donc essentiel pour une bonne mise œuvre du télétravail. Les auteurs se sont appuyés du modèle conceptuel de Wilson, O’Leary, Metiu et Quintus (2014) pour mener leur étude. Les résultats obtenus ont permis de démontrer l’importance pour les salariés de s’approprier les outils numériques et de communication à distance. Quant aux managers, il est nécessaire d’adapter leur management dans ce contexte et de trouver un équilibre entre les temps de présence et les temps de travail à distance avec leur équipe. Ainsi, la communication et l’identification sont deux facteurs qui influencent sur la relation entre la distance effective et le sentiment de proximité. 

Conclusion :

Leur étude a permis de montrer que le e-leader tient un rôle important dans le maintien du sentiment à proximité à distance. Le manager doit faire confiance à son équipe pour qu’elle soit autonome. Toutefois, les auteurs n’ont pas tenu compte dans leur étude de l’influence des contextes de télétravail et de l’impact des activités et missions des salariés sur les relations en équipe.

Florence Nande, Marie-Laure Weber, Stéphanie Bouchet et Pierre Loup (2022). “Apprendre de la crise sanitaire : Existe-t-il des conditions favorables au bien être des télétravailleurs à domicile ?”. GRH.

Mots clés : bien-être  au  travail, télétravail, management, TIC, conditions de travail.

Dans cet article, les auteurs s’interrogent sur les conditions de travail des télétravailleurs. La crise sanitaire de la Covid-19 a provoqué une extension importante du télétravail. Cette généralisation du travail à distance s’est accompagnée d’un recours massif aux outils numériques au sein des organisations. Les auteurs nous présentent les nombreux avantages du télétravail tels que la réduction des coûts et de temps de transports, une augmentation de la flexibilité et de la productivité. Toutefois, le télétravail comporte également des risques tels que l’isolement des salariés et des changements dans les interactions sociales. Les études sur le bien-être des salariés à distance ont des résultats mitigés et il est important de comprendre comment améliorer leur qualité de vie.

L’un des concepts clés de notre problématique est le télétravail ou travail à distance. Les auteurs de cet article reprennent la définition par l’accord national interprofessionnel du 19 juillet 2005 comme «une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui aurait pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière». Le télétravail s’est développé à partir des années 1990. Avant la pandémie de 2020, le télétravail était peu pratiqué en France et concernait plutôt les cadres. Il est difficile de caractériser le concept du bien être car il dépend de l’expérience personnelle de chaque personne et varie selon les cultures. 

Selon les auteurs, plusieurs études ont montré les côtés néfastes de l’utilisation des TIC comme le stress technologique ou les répercussions sur les salariés. Toutefois, leur étude a permis de montrer que leur recours permet une continuité du travail en équipe et peut dans certains cas, améliorer le bien-être et augmenter la productivité des salariés.

Conclusion : 

Les études montrent qu’il est important de réglementer le télétravail pour utiliser de manière efficace les TIC et mettre en place un management adapté. Les nouvelles technologies peuvent être à la fois source de stress ou de bien-être, il est donc indispensable d’accompagner les salariés pour les utiliser au mieux et limiter les risques.

Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Benraïss-Noailles, L., & Viot, C. (2012). Les médias sociaux dans les stratégies de recrutement. Revue française de gestion, (5), 125-138

Mots clés de l’article :

Respect de la vie privée, Révolution numérique, Recrutement

Synthèse 

L’étude porte sur la distinction entre la vie privée et la vie publique, avec un accent particulier sur les questions de respect de la vie privée (RVP) dans le contexte de la révolution numérique. Il est souligné que l’idée de distinguer la vie privée de la vie publique est ancienne, remontant à jusuq’à l’époque d’Aristote. Cependant, la notion de droit au respect de la vie privée n’a été établie qu’à la fin du 18ème siècle. En France, ce droit est inscrit dans le Code civil par la loi de 1970, mais il n’en définit pas les limites. Il est mentionné également que les questions de RVP ont connu un regain d’intérêt avec l’émergence des médias sociaux et la collecte croissante d’informations par les entreprises. L’étude souligne l’intervention récente du législateur et de la Commission européenne pour réglementer ces pratiques. L’auteur nous invite à nous interroger sur l’utilisation des réseaux sociaux dans le processus de recrutement, sur les implications des candidats dans le processus et de l’impact de ces changements sur les professionnels du recrutement.

Enquête :

Une première enquête qualitative a été menée auprès de directeurs et responsables des ressources humaines (D.RRH) et de consultants en recrutement. Les entretiens ont été réalisés auprès d’un échantillon de 12 personnes (6 D.RRH et 6 consultants) de la génération X ou des baby-boomers, travaillant principalement dans des PME de différents secteurs d’activités. Les questions ont porté sur la notoriété et l’appartenance aux réseaux sociaux, les pratiques de l’entreprise et les atouts des réseaux sociaux dans le recrutement, ainsi que les dérives possibles en matière de vie privée. En parallèle, une seconde enquête, par questionnaire a été envoyée auprès de diplômés et d’étudiants pour étudier leur utilisation des réseaux sociaux dans le cadre d’une recherche d’emplois et/ou de stages. Cette seconde enquête les invite également à se questionner sur leurs sentiments vie à vis de la considération de leurs vie privée dans le processus de recrutement.

Résultat 1 :

Les résultats des enquêtes montre que les réseaux sociaux les plus connus et utilisés par la génération Y sont Facebook, Viadeo et LinkedIn. Les professionnels du recrutement (génération X et baby-boomers) ont une notoriété similaire pour ces réseaux sociaux. La différence d’appartenance aux réseaux sociaux est la plus marquée pour Facebook. En effet, seul un professionnel sur deux en est membre. Les résultats obtenus sont similaires à ceux de l’Observatoire des réseaux sociaux.

Résultat 2 :

Les enquêtes ont également mesuré la connaissance du web 2.0 chez les différentes générations en utilisant une échelle de connaissance. Les résultats montrent que les jeunes de la génération Y ont un niveau de connaissance supérieur aux D.RRH, mais inférieur aux consultants. Les tests statistiques montrent qu’il n’y a pas de différence significative entre les générations, sauf pour les consultants. Ils ont un niveau de connaissance statistiquement différent des autres catégories de répondants. Ces résultats contredisent l’hypothèse initiale selon laquelle les jeunes de la génération Y ont une meilleure connaissance du web 2.0.

Résultat 3 :

Les candidats de la génération Y utilisent principalement Viadeo pour la recherche d’emploi, en l’utilisant principalement pour prendre contact avec des personnes en poste dans des entreprises ciblées et répondre à des offres d’emploi. Seulement un tiers des candidats de la génération Y pense que les réseaux sociaux ont facilité leur recrutement. Concernant les professionnels du recrutement, ils utilisent principalement Viadeo et LinkedIn pour rechercher des informations complémentaires sur les candidats, en complément des CV-thèques habituelles. L’utilisation de Facebook est plus occasionnelle et liée au niveau de connaissance du web 2.0. Les consultants ont un niveau de connaissance supérieur au D.RRH et utilisent davantage les réseaux sociaux dans leur recrutement.

Résultat 4 :

Les professionnels du recrutement estiment que certaines informations trouvées sur les réseaux sociaux pourraient les inciter à changer d’avis et à renoncer à un candidat. Il s’agit principalement d’informations contradictoires, de photos et de publications inappropriées, d’informations personnelles, de comportements et/ou d’opinions qui pourraient être cachées lors d’un entretien. Certains D.RRH utilisent même les réseaux sociaux pour rechercher des informations sur les salariés de leur entreprise, comme des preuves d’une activité professionnelle concurrente ou pour trouver des arguments de licenciement.

Résultat 5 :

Les résultats montrent que les professionnels du recrutement estiment que la recherche d’informations sur les candidats ne constitue pas une atteinte à leur vie privée, alors que la plupart des candidats considèrent que cela constitue une violation de leur vie privée.

Conclusion :

Cette recherche exploratoire a utilisé des concepts nouveaux en matière d’utilisation des réseaux sociaux dans le recrutement, comme la connaissance subjective. Elle montre que les candidats sont préoccupés par les pratiques des professionnels du recrutement et considèrent que la recherche et l’utilisation d’informations concernant leur sphère privée dans le cadre d’un processus de recrutement constituent une atteinte à leur vie privée. L’étude propose un modèle conceptuel explicatif de l’utilisation des réseaux sociaux dans le cadre du recrutement, en positionnant la connaissance subjective en variable modératrice. Les résultats montrent qu’il est nécessaire d’informer les étudiants sur les utilisations possibles de toutes les informations qu’ils publient au sein des réseaux sociaux et de les sensibiliser à la nécessité d’un dévoilement de soi contrôlé et à une stratégie de « personal branding ».

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA 

Chouaib, A. (2020). La transformation digitale: quel rôle pour la fonction RH?. Recherche et Cas en Sciences de Gestion, 18(2), 47-69.

Mots clés de l’article :

Transformation digitale, Innovation, Agilité, Collaboration, Expérience utilisateur

Synthèse :

Préambule :

La digitalisation des entreprises est devenue un enjeu vital de compétitivité pour répondre aux nouveaux défis d’innovation, d’agilité, de collaboration et d’expérience utilisateur. Les technologies numériques permettent aux entreprises de s’adapter rapidement aux changements de l’environnement, mais il n’est pas rare d’observer que certaines entreprises adoptent des outils digitaux sans réellement comprendre les enjeux réels du digital. Les projets de transformation digitale échouent souvent pour des raisons liées au facteur humain. La fonction RH joue un rôle stratégique pour créer les nouvelles conditions de réussite de l’organisation, en soulevant les nouveaux enjeux, en anticipant les nouveaux besoins et en accompagnant les transformations induites par l’impact du digital. L’article décrit les enjeux de la transformation digitale pour la fonction RH d’une entreprise publique, SOTU.com, qui a entamé une démarche de transformation digitale.

La notion de transformation digitale (TD) est apparue dans les discours des entreprises en 2012, elle décrit l’entrée des entreprises dans une nouvelle révolution industrielle. Selon Vial (2019), elle est décrite comme un processus visant à améliorer une entreprise en déclenchant des modifications significatives de ses propriétés par des combinaisons d’informations, technologies informatiques, de communication et de connectivité. Selon Dudézert, elle est une démarche volontaire qui consiste à explorer et exploiter les nouveaux possibles engendrés par ces technologies de l’information, en particulier au niveau organisationnel. Elle implique une transformation des pratiques de travail internes vers une organisation plus collaborative, moins centralisée et laissant une large autonomie d’action à l’acteur.

Différentes approches théoriques se sont intéressées à l’étude de l’appropriation des changements technologiques. Les premières approches en management des systèmes d’informations, telles que les théories d’assimilation de la technologie, le modèle de la capacité d’absorption et les travaux sur la maturité digitale, ont étudié l’adoption de la technologie au niveau organisationnel et l’acceptation de son usage par les salariés. Les théories d’assimilation de la technologie, telles que la théorie de la diffusion de Rogers (1962) et le modèle de l’acceptation de la technologie (TAM) (Technological Acceptance Model) (Davis, 1989), supposent que la rapidité de l’adoption et de l’usage d’une nouvelle technologie dépend de ses caractéristiques intrinsèques et de la perception individuelle de son utilisation. Ces approches d’assimilation de la technologie s’inscrivent dans un courant de “déterminisme technologique”.

Les bouleversements induits par les projets techniques ou organisationnels ont longtemps négligé la dimension humaine, entraînant une remise en cause des méthodes traditionnelles de travail et des comportements de résistance. Les entreprises ont commencé à prendre conscience du risque humain et à développer la pratique de conduite de changement dans les années 1990. Plusieurs auteurs se sont penchés sur l’étude des processus de conduite de changement et d’accompagnement du changement technologique pour la réussite d’une transformation digitale. Une des premières approches théoriques est l’approche socio-technique, qui insiste sur la nécessité de gérer simultanément les changements techniques et les aspects humains et sociaux. Le modèle des champs et des forces de Lewin datant de plus de 50 ans est considéré comme un outil conceptuel pour aborder le changement en identifiant les forces motrices qui poussent les organisations au changement et les forces antagonistes de résistance et de réticences au changement.

Le texte décrit comment les entreprises publiques sont confrontées à une concurrence accrue et à des consommateurs demandeurs d’innovation, ce qui les oblige à être plus flexibles pour répondre aux exigences de leur macro et micro environnement. Les transformations organisationnelles sont nécessaires pour rompre avec les anciennes formes de gestion bureaucratique, qui sont considérées comme obsolètes pour répondre aux exigences de la société post-industrielle et de l’ère digitale. Le modèle bureaucratique de Weber est critique pour son manque de flexibilité et de réactivité, sa rigidité hiérarchique et son inefficacité en termes d’atteinte des objectifs.

La transformation digitale des entreprises n’est pas seulement une question de technologie, mais aussi de changements dans les modes de travail, l’organisation et les processus de gestion. Les RH sont également touchées par cette transformation digitale, qui implique une forte conduite de changement et des changements dans la culture et la communication. La réussite de ces projets dépend de la stratégie de conduite et d’accompagnement de ce changement pour assurer une bonne adoption par les utilisateurs futurs. Les RH doivent relever plusieurs défis majeurs tels que la disruption, la marchandisation de la relation sociale, la collaboration et la robotisation pour répondre aux besoins de l’entreprise en matière de transformation digitale.

Le texte décrit les défis et les précautions à prendre pour assurer la réussite de la transformation digitale de l’entreprise publique SOTU.com, une entreprise du secteur des technologies de l’information et de la communication. SOTU.com a entamé son parcours de digitalisation depuis plusieurs années en développant une infrastructure technologique solide et en mettant en place de nouvelles applications et services numériques pour ses clients, partenaires et collaborateurs. Pour assurer cette digitalisation, SOTU.com a tissé des partenariats agiles et évolutifs et a automatisé ses processus, y compris les processus de RH. Cependant, il semble que les efforts pour accompagner le processus de digitalisation soient dominés par le “déterminisme technologique”, priorisant la consolidation de l’infrastructure technologique et des plateformes collaboratives au détriment d’un accompagnement des changements organisationnels qui découlent de la transformation digitale. Il est mentionné que pour réussir une transformation digitale, il est nécessaire d’intégrer simultanément les changements technologiques et organisationnels.

Conclusion :

La transformation digitale d’une entreprise nécessite une réflexion stratégique et une transformation des modes de management, de collaboration et d’apprentissage traditionnels. La fonction RH ne doit pas céder à un déterminisme technologique et doit devenir une source de pratiques innovantes pour accompagner les transformations requises dans l’entreprise en impliquant les collaborateurs dans un rôle d’adaptabilité et d’acculturation à un nouvel univers digital. Le cas SOTU.com montre comment une entreprise publique qui cède à un déterminisme technologique dans son effort de digitalisation peut affronter des problèmes majeurs qui entravent une véritable transformation profonde et durable de son fonctionnement et de son business.

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