La transformation digitale: quel rôle pour la fonction RH?

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Chouaib, A. (2020). La transformation digitale: quel rôle pour la fonction RH?. Recherche et Cas en Sciences de Gestion, 18(2), 47-69.

Mots clés de l’article :

Transformation digitale, Innovation, Agilité, Collaboration, Expérience utilisateur

Synthèse :

Préambule :

La digitalisation des entreprises est devenue un enjeu vital de compétitivité pour répondre aux nouveaux défis d’innovation, d’agilité, de collaboration et d’expérience utilisateur. Les technologies numériques permettent aux entreprises de s’adapter rapidement aux changements de l’environnement, mais il n’est pas rare d’observer que certaines entreprises adoptent des outils digitaux sans réellement comprendre les enjeux réels du digital. Les projets de transformation digitale échouent souvent pour des raisons liées au facteur humain. La fonction RH joue un rôle stratégique pour créer les nouvelles conditions de réussite de l’organisation, en soulevant les nouveaux enjeux, en anticipant les nouveaux besoins et en accompagnant les transformations induites par l’impact du digital. L’article décrit les enjeux de la transformation digitale pour la fonction RH d’une entreprise publique, SOTU.com, qui a entamé une démarche de transformation digitale.

La notion de transformation digitale (TD) est apparue dans les discours des entreprises en 2012, elle décrit l’entrée des entreprises dans une nouvelle révolution industrielle. Selon Vial (2019), elle est décrite comme un processus visant à améliorer une entreprise en déclenchant des modifications significatives de ses propriétés par des combinaisons d’informations, technologies informatiques, de communication et de connectivité. Selon Dudézert, elle est une démarche volontaire qui consiste à explorer et exploiter les nouveaux possibles engendrés par ces technologies de l’information, en particulier au niveau organisationnel. Elle implique une transformation des pratiques de travail internes vers une organisation plus collaborative, moins centralisée et laissant une large autonomie d’action à l’acteur.

Différentes approches théoriques se sont intéressées à l’étude de l’appropriation des changements technologiques. Les premières approches en management des systèmes d’informations, telles que les théories d’assimilation de la technologie, le modèle de la capacité d’absorption et les travaux sur la maturité digitale, ont étudié l’adoption de la technologie au niveau organisationnel et l’acceptation de son usage par les salariés. Les théories d’assimilation de la technologie, telles que la théorie de la diffusion de Rogers (1962) et le modèle de l’acceptation de la technologie (TAM) (Technological Acceptance Model) (Davis, 1989), supposent que la rapidité de l’adoption et de l’usage d’une nouvelle technologie dépend de ses caractéristiques intrinsèques et de la perception individuelle de son utilisation. Ces approches d’assimilation de la technologie s’inscrivent dans un courant de “déterminisme technologique”.

Les bouleversements induits par les projets techniques ou organisationnels ont longtemps négligé la dimension humaine, entraînant une remise en cause des méthodes traditionnelles de travail et des comportements de résistance. Les entreprises ont commencé à prendre conscience du risque humain et à développer la pratique de conduite de changement dans les années 1990. Plusieurs auteurs se sont penchés sur l’étude des processus de conduite de changement et d’accompagnement du changement technologique pour la réussite d’une transformation digitale. Une des premières approches théoriques est l’approche socio-technique, qui insiste sur la nécessité de gérer simultanément les changements techniques et les aspects humains et sociaux. Le modèle des champs et des forces de Lewin datant de plus de 50 ans est considéré comme un outil conceptuel pour aborder le changement en identifiant les forces motrices qui poussent les organisations au changement et les forces antagonistes de résistance et de réticences au changement.

Le texte décrit comment les entreprises publiques sont confrontées à une concurrence accrue et à des consommateurs demandeurs d’innovation, ce qui les oblige à être plus flexibles pour répondre aux exigences de leur macro et micro environnement. Les transformations organisationnelles sont nécessaires pour rompre avec les anciennes formes de gestion bureaucratique, qui sont considérées comme obsolètes pour répondre aux exigences de la société post-industrielle et de l’ère digitale. Le modèle bureaucratique de Weber est critique pour son manque de flexibilité et de réactivité, sa rigidité hiérarchique et son inefficacité en termes d’atteinte des objectifs.

La transformation digitale des entreprises n’est pas seulement une question de technologie, mais aussi de changements dans les modes de travail, l’organisation et les processus de gestion. Les RH sont également touchées par cette transformation digitale, qui implique une forte conduite de changement et des changements dans la culture et la communication. La réussite de ces projets dépend de la stratégie de conduite et d’accompagnement de ce changement pour assurer une bonne adoption par les utilisateurs futurs. Les RH doivent relever plusieurs défis majeurs tels que la disruption, la marchandisation de la relation sociale, la collaboration et la robotisation pour répondre aux besoins de l’entreprise en matière de transformation digitale.

Le texte décrit les défis et les précautions à prendre pour assurer la réussite de la transformation digitale de l’entreprise publique SOTU.com, une entreprise du secteur des technologies de l’information et de la communication. SOTU.com a entamé son parcours de digitalisation depuis plusieurs années en développant une infrastructure technologique solide et en mettant en place de nouvelles applications et services numériques pour ses clients, partenaires et collaborateurs. Pour assurer cette digitalisation, SOTU.com a tissé des partenariats agiles et évolutifs et a automatisé ses processus, y compris les processus de RH. Cependant, il semble que les efforts pour accompagner le processus de digitalisation soient dominés par le “déterminisme technologique”, priorisant la consolidation de l’infrastructure technologique et des plateformes collaboratives au détriment d’un accompagnement des changements organisationnels qui découlent de la transformation digitale. Il est mentionné que pour réussir une transformation digitale, il est nécessaire d’intégrer simultanément les changements technologiques et organisationnels.

Conclusion :

La transformation digitale d’une entreprise nécessite une réflexion stratégique et une transformation des modes de management, de collaboration et d’apprentissage traditionnels. La fonction RH ne doit pas céder à un déterminisme technologique et doit devenir une source de pratiques innovantes pour accompagner les transformations requises dans l’entreprise en impliquant les collaborateurs dans un rôle d’adaptabilité et d’acculturation à un nouvel univers digital. Le cas SOTU.com montre comment une entreprise publique qui cède à un déterminisme technologique dans son effort de digitalisation peut affronter des problèmes majeurs qui entravent une véritable transformation profonde et durable de son fonctionnement et de son business.

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