Les implications des accords de flexibilité (dys)fonctionnels et (in)équitables des managers hiérarchiques pour leurs subordonnés : concilier flexibilité, soutien perçu et équité

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✅ FICHE DE LECTURE 5

Référence APA

Mackintosh, CO, McDermott, AM, Williams, HM et Hann, DJ (2025). Les implications des accords de flexibilité (dys)fonctionnels et (in)équitables des managers hiérarchiques pour leurs subordonnés : concilier flexibilité, soutien perçu et équité. International Journal of Human Resource Management , 36(11), 1834-1868. https://doi.org/10.1080/09585192.2025.2536053

Mots clés

Responsables hiérarchiques, flexibilité, accords personnalisés, soutien organisationnel perçu, justice distributive, soutien, équité

Synthèse

Mackintosh et coll. (2025) analysent les conséquences des « i‑deals de flexibilité » détenus par les managers de proximité sur leurs subordonnés, en se concentrant sur deux dimensions essentielles : le soutien perçu et la justice (fairness) . Ils partent de l’idée que non seulement les managers appliquent les pratiques RH, mais qu’ils en sont aussi des bénéficiaires et que cela affecte la manière dont leurs équipes vivent la flexibilité au travail.

  • En premier lieu, nous analyserons la définition des i-deals de flexibilité et leurs caractéristiques fonctionnelles ou dysfonctionnelles dans la relation manager-subordonné.
  • Ensuite, nous verrons comment le soutien perçu et la justice distributive influençant la fonctionnalité ou l’injustice de ces arrangements .
  • Enfin, nous mettrons en lumière les implications organisationnelles de ces i‑deals pour la fidélisation et l’expérience des salariés .

Développement

Selon Mackintosh et ses co‑auteurs (2025), les i‑deals de flexibilité sont des accords individualisés entre un employé et l’organisation (ou le manager) qui modifient les conditions de travail standards pour répondre à des besoins spécifiques. Dans cet article, les i‑deals ne sont pas seulement attribués aux subordonnés, mais aussi aux managers eux-mêmes , ce qui crée des dynamiques particulières dans les équipes.

Les auteurs parlent deux axes principaux :

1️⃣ Fonctionnalité vs Dysfonctionnalité

Un i‑deal de flexibilité est dit fonctionnel lorsque le subordonné ressent suffisamment de soutien managérial pour accomplir son travail efficacement, même si le manager bénéficie d’un arrangement particulier. Cela signifie que la flexibilité accordée au manager ne réduit pas la qualité du soutien ou de l’accompagnement offert à l’équipe.

2️⃣ Justice (Équité)

Un i‑deal est considéré comme juste lorsque les subordonnés ont également accès à des flexibilités similaires ou, du moins, quand l’organisation gère clairement l’équité dans l’attribution de ces arrangements. À l’inverse, un idéal est injuste lorsqu’un manager met en place une flexibilité qui restreint, de fait, la possibilité pour les subordonnés d’en bénéficier, ou lorsque les décisions ne sont pas perçues comme équitables par les membres de l’équipe.

Les auteurs s’appuient sur un échantillon qualitatif de 40 entretiens réalisés auprès de managers, subordonnés et DRH dans les secteurs de la construction et de la finance pour explorer ces dynamiques . Ils proposent un modèle théorique intégrant les notions de justice distributive et de soutien organisationnel perçu (POS) pour expliquer comment ces deux dimensions façonnent les perceptions des subordonnés vis-à-vis des flexibilités accordées à leurs managers.

Ainsi, les i‑deals fonctionnels et justes renforcent la satisfaction, la perception de soutien et l’engagement , tandis que les i‑deals dysfonctionnels et injustes peuvent réduire la motivation, diminuer la confiance envers l’organisation et nuire à l’efficacité de l’équipe.

 

Conclusion

Mackintosh et coll. (2025) montrent que les arrangements individualisés de flexibilité ne sont pas neutres : ils ont des effets importants sur l’expérience des subordonnés en matière de soutien et de justice organisationnelle. L’article met en évidence que pour qu’une politique de flexibilité soit efficace, elle doit être perçue comme équitable et soutenir réellement les employés dans leurs tâches .

Pour la fidélisation des talents , ces résultats permettent que les pratiques managériales flexibles doivent être conçues de manière à renforcer le soutien au travail et à préserver la justice perçue chez tous les collaborateurs, sinon elles risquent d’affaiblir l’engagement et la rétention.

Références bibliographiques mentionnées dans la synthèse

Mackintosh, CO, McDermott, AM, Williams, HM et Hann, DJ (2025). Les implications des accords de flexibilité (dys)fonctionnels et (in)équitables des managers hiérarchiques pour leurs subordonnés : concilier flexibilité, soutien perçu et équité. International Journal of Human Resource Management , 36(11), 1834-1868. https://doi.org/10.1080/09585192.2025.2536053