Author(s) : Jean-Eric PELET
5.1 Une connaissance peu formalisable
Nous pouvons constater différents degrés de formalisation compte tenu de l’importance des différentes pratiques gestuelles et des savoirs informels qui peuvent être recensés ;
Certaines procédures ne peuvent parfois pas être consignées sur la base de KM ;
Prenons l’exemple des souffleurs de verres qui doivent connaître la température exacte de leur verre en fonction de sa couleur afin de pouvoir lui donner la forme voulue ;
Pour donner cette forme au verre, seule l’expérience compte pour ce genre de procédure ;
5.2 Trop de formalisation paralyse l’innovation
Si l’organisation fige le transfert des connaissances dans des cadres trop rigides et des procédures trop formelles, elle interdit à l’individu et au corps social d’explorer les brèches ouvertes par l’événement inattendu ;
Dans un contexte où l’innovation est source d’adaptation et d’évolution, l’organisation ne doit pas fixer des barrières inflexibles ;
5.3 Les limites à la transmission des connaissances
L’erreur est source d’enseignement ;
Il est donc illusoire de penser qu’une codification parfaite des expériences passées suffit à garantir leur application ;
La gestion des connaissances par l’intranet suppose une codification du savoir, mobilisant essentiellement des connaissances explicites (Polanyi, 1967) ;
La connaissance codifiée peut être très facilement transmise par l’intranet, dont le rôle est désormais reconnu dans la littérature (Alavi et Leidner, 1999 ; Grupta et Govindarajan, 2000) ;
Ces technologies ne peuvent cependant pas remplacer le face-à-face qui est souvent un pré requis indispensable pour la gestion des connaissances tacites ;
5.4 Quand la connaissance ne peut être transmise
Métais et Moingeon (2001) insistent pour dire que la solution technique offerte par l’intranet ne permet pas de gérer la totalité des connaissances ;
Une confiance excessive dans le système d’information peut entraîner une perte partielle du sens de la réalité, conduisant les individus à considérer qu’ils maîtrisent de manière exhaustive toute la connaissance ;
Afin d’éviter des problèmes au sein de l’organisation lors de la mise en place d’une plate forme de Knowledge Management, il peut être intéressant de collaborer avec des psychologues du travail ;
L’idéal est de combiner les compétences de psychologues du travail ou psychosociologues et ergonomes ;
Ces deux spécialités peuvent agir sur les individus et les processus ainsi que sur la technologie.
Il est nécessaire de replacer le KM comme un projet de l’entreprise pour l’entreprise en recherchant une motivation pour les personnels concernés sur la base du projet humain ;
Au centre du KM collaborent des hommes et des femmes sans qui rien n’existerait ;
La mise en place du KM ne peut donc se faire que par l’action centrée sur la motivation des utilisateurs.
