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Mots clés : AMP, bien-être, satisfaction au travail, vulnérabilité, respect

Il existe de multiples éléments susceptibles d’avoir un impact sur la vie des collaborateurs dans l’entreprise, tels que le bien-être et la satisfaction au travail, ou encore l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. C’est donc dans l’intérêt de l’employeur de traiter avec importance ces sujets dans le but de construire et maintenir un lien avec ses collaborateurs.

A travers cet article, les auteurs nous propose d’étudier les rapports à la satisfaction des salariés dans un contexte particulier : celui de collaborateurs suivant un parcours santé d’Assistance Médicale à la Procréation (AMP).

Pour cela, nous verrons dans un premier temps, le choix de ce type de secteur et la particularité de celle-ci dans le cadre de la satisfaction et du bien-être au travail.

Enfin, nous finirons par faire un focus sur l’équilibre des sphères privées et professionnelles et l’effets sur le bien-être et le niveau de satisfaction des personnes dans le milieu de la santé à travers une étude.

L’équilibre entre la sphère personnel et la sphère professionnel est indispensable pour l’équilibre des collaborateurs d’une entreprise. En effet, depuis 2011, l’OCDE a créé le « Better Life Index » correspondant à un indicateur du « vivre-mieux » en lien avec la performance économique des pays.

Celui-ci comporte 11 thèmes dont l’équilibre famille-travail, la notion de famille concernant les responsabilités et les devoirs parentaux ainsi que la gestion des enfants.

Dans la sphère professionnelle, les conflits de rôle apparaissent lorsqu’une personne est confronté à des dilemmes comme le choix de la dimension personnelle au détriment de son travail ou, au contraire, de privilégier sa carrière professionnelle aux dépens de son rôle de parent (Aryee et al., 2005).

Le conflit travail-famille peut aussi renvoyer à la difficulté d’assumer son rôle de conjoint ou de parent en raison de contraintes professionnelles. Ainsi, différentes études montrent ainsi que plus les employés ressentent des conflits travail-famille élevés, moins ils expriment de bien-être au travail (Ballesteros-Leiva et al., 2016).

Les auteurs nous exposent les différentes hypothèses étudiées dans l’article :

• Hypothèse a : La non prise en compte du parcours AMP par l’employeur accroît le mal être du salarié.
• Hypothèse b : La prise en compte du parcours AMP par l’employeur augmente le bien-être du salarié.
• Hypothèse c : La non prise en compte du parcours santé par l’employeur diminue le niveau de satisfaction.
• Hypothèse d : La prise en compte du parcours santé par l’employeur augmente la satisfaction.

A la suite de cette étude, nous pouvons en ressortir les résultats ci-dessous :

• Les situations professionnelles ne prenant pas en compte les particularités des employés en parcours AMP entrainent un mal être de ces derniers et donc une baisse de motivation au travail. (Hypothèse A validée)
• Par ailleurs, la prise en compte des situations rencontrées par les personnes dans leur parcours AMP n’a pas d’effet significatif sur leur bien-être. (Hypothèse B invalidée)
• La non prise en compte du parcours santé par l’employeur diminue le niveau de satisfaction qui est très largement impacté par les situations professionnelles vécues négativement. (Hypothèse C validée)
• La prise en compte du parcours santé par l’employeur a peu d’effet positif sur la satisfaction au travail. (Hypothèse D invalidée)

Le niveau de mal-être constaté chez les collaborateurs en parcours AMP a donc un impact significatif sur leur insatisfaction au travail. Ce mal-être étant généré en partie par la non prise en compte du parcours santé, tant par le management que par la fonction RH.

Pour conclure, les liens sont importants entre le soutien managérial et la satisfaction du collaborateur d’une part et le bien-être du collaborateur et le soutien de l’entreprise d’autre part. C’est d’autant plus vrai quand les collaborateurs suivent un parcours de santé psychologiquement difficile et stressant.

Ce constat s’applique dans un monde du travail qui avait pris l’habitude de scinder l’univers personnel et professionnelle. Le retour à une société de l’émotionnel (Maffesoli, 2011) rend cette posture impossible pour la bonne fidélisation des collaborateurs. Ainsi, l’empathie, le soutien, et l’écoute du management et des services RH sont des variables déterminantes de la satisfaction des collaborateurs.

Ce respect manifesté et ressenti de l’employé est une des conditions de son bien-être et de sa satisfaction au travail. Une étude réalisée auprès de milliers d’employés montre que les salariés traités avec respect se sentent mieux au travail et se disent plus en confiance et en sécurité, 89% d’entre eux expriment une satisfaction au travail plus importante. Les collaborateurs qui indiquent être traités avec respect sont ainsi 55% plus engagés que les autres (Porath & Erez, 2009).

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Mots clés : environnement de travail, bien-être au travail, soutien social, expériences-ressources, contraintes psychologiques relationnel

A travers cette article, l’auteur cherche à étudier la dégradation du bien-être au travail en EHPAD à travers le modèle exigences-ressources du travail et le concept de contrat psychologique.

En effet, les EHPAD, autrement dit les établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes, connaissent de profondes évolutions liées aux réformes successives qui visent à optimiser les dépenses et à améliorer la qualité de la prise en soins des résidents.

Nous verrons qu’à travers cette étude, les changements conduits par ces réformes semblent générer du stress, de l’épuisement et du mal-être au travail.

Pour cela, nous évoquerons, dans un premier temps, le modèle exigences-ressources du travail ainsi que le contrat psychologique relationnel.

Enfin, nous terminerons par l’analyse de l’étude sur le bien-être au travail au sein d’un EHPAD suivie des conséquences des interactions entre exigences et ressources du travail.

Un rapide rappel sur le contexte des EHPAD : depuis le début des années 2000, des restructurations et de nouvelles pratiques managériales ont lieu afin de conformer les établissements aux directives des pouvoirs publics. Ces derniers visent, à travers une série de lois et de réformes, à moderniser la gestion des établissements dans le but d’accroître la performance de ces derniers. Dans ce but, les professionnels des EHPAD sont souvent amenés à travailler dans l’urgence en faisant toujours « plus et mieux avec moins ».

Ainsi, les nouveaux modes de fonctionnement des EHPAD et les politiques d’amélioration des coûts s’avèrent certes indispensables (Minvielle, 2006), mais ils tendent à augmenter les contraintes psychologiques, physiques et organisationnelles (Detchessahar et al., 2010 ; DREES, 2016) des salariés et risquent d’altérer leur bien-être au travail (Abord de Chatillon, Desmarais, 2012 ; DARES, 2018).

Dès lors, les difficultés psychosociales constituent un défi pour les directions des EHPAD dans la mesure où elles impactent la qualité de la prise en soins des résidents (Martet-Bertrand, 2019) et l’efficacité de leurs établissements.

Avant de passer à l’étude, l’auteur nous évoque la notion de perturbation négative qui se produit lorsqu’un employé s’aperçoit d’une modification des obligations réciproques et d’un écart significatif entre ses contributions et les incitations de son organisation. Toutefois, la perturbation négative du contrat psychologique se traduit par des émotions de détresse psychologique, de frustrations, de déception, voire de colère. (Guerrero, Naulleau, 2016).

Cet article entend donc apporter des éléments de compréhension sur le lien entre perturbation négative du contrat psychologique relationnel (CPR) et l’altération du bien-être au travail. Dans ce but, l’auteur a fait le choix de mobiliser le modèle exigences-ressources du travail (Demerouti et al., 2001 ; Bakker et al., 2003) dans la mesure où il permet de comprendre comment le bien-être au travail se dégrade en conséquence d’une perturbation négative du CPR.

Pour rappel, le contrat psychologique a pour objectif d’étudier la relation entre un employé et son organisation afin de comprendre les conséquences comportementales qui s’en rattachent. Il permet ainsi d’expliquer les réactions des professionnels du secteur face aux transformations des modes de fonctionnement de leurs organisations (Cassar, Briner, 2011 ; Sabouné, Montargot, 2017 ; Sabouné, 2021) et d’analyser les effets de la rationalisation des dépenses sur leur bien-être au travail (Rossano et al., 2015).

Le bien-être au travail est définit comme un élément de responsabilité sociale, il correspond à « un état psychologique résultant d’un rapport positif aux autres, à soi, aux temps et à l’environnement physique au travail » (Biétry, Creusier 2013, p. 34). Le bien-être au travail consiste donc en une évaluation positive que l’individu réalise de son environnement de travail.

Le modèle exigences-ressources du travail, quant à lui, permet de comprendre les caractéristiques du travail qui sont susceptibles de stimuler la motivation ou d’influencer le bien-être au travail (Demerouti et al., 2001 ; Bakker et al., 2003 ; Bakker, Demerouti, 2007). Ce modèle précise que pour chaque emploi, des exigences et des ressources de natures différentes interagissent.

Présentons à présent le modèle en définissant chacun des deux aspects :

• Les exigencesfont référence à des aspects physiques, organisationnels ou sociaux d’un emploi qui exige un effort physique, émotionnel ou cognitif générant un coût physique et/ou psychologique (Demerouti et al., 2001 ; Bakker et al., 2007). Il peut s’agir d’une charge émotionnelle excessive, d’une charge de travail forte, …
• Les ressources sont, quant à elles, créatrices de motivation au travail. Elles correspondent aux aspects sociaux, physiques, organisationnels ou psychologiques d’un emploi qui permettent de compenser les exigences du travail, parfois élevées, et d’atteindre des objectifs organisationnels (Bakker, Demerouti, 2007). Protéger, conserver et augmenter ces ressources constitue donc une garantie du bien-être au travail (Neveu, 2007).

Selon ce modèle, les interactions entre exigences et ressources du travail conduisent à :

• La dépréciation du bien-être au travail si les ressources mobilisées sont insuffisantes pour faire face à d’importantes exigences au travail ;
• L’augmentation de la motivation et de l’engagement au travail lorsque la quantité des ressources dont le salarié dispose permettent de diminuer les effets négatifs des exigences du travail (Bakker, Demerouti, 2007).

A travers cette étude qualitative, l’auteur a cherché à accéder aux perceptions et aux représentations des professionnels de l’EHPAD relatives aux termes de leur CPR et à leur contexte de travail.

Les résultats de cette études sont les suivants :

• Nous observons un manque important de ressources sociales, notamment le soutien de la hiérarchie, dans un secteur où les valeurs humaines sont indispensables et les métiers se veulent solidaire et sociale. Nous l’avons vu à tous les niveaux hiérarchiques, les acteurs interrogés appuie sur la dégradation de la relation avec leurs managers. Ces derniers leur paraissent nettement très peu accessibles, moins disponibles et moins ouverts à la discussion. Ainsi, les employés interrogés déclarent ne pas pouvoir compter sur le soutien technique et émotionnel de leurs supérieurs hiérarchiques pour faire face à des exigences du travail de plus en plus grandes. Par ailleurs, des ressources sentimentales mobilisées par certains acteurs de l’EHPAD, comme la « reconnaissance des résidents» ou l’« amour du métier », s’avèrent indispensables pour préserver leur engagement au travail, mais ne permet pas de remplir leur bien-être au travail au maximum.
• Les résultats de la recherche conduisent également à s’interroger sur l’origine des dysfonctionnements organisationnels perçus par tous les acteurs de l’EHPAD, tel que le déficit d’informations et de communication, l’absence de clarté sur la répartition des rôles, … Ces dysfonctionnements contribuent également à la perception de perturbation négative du CPR. Dans cette optique, le soutien de la hiérarchie s’avère indispensable. Ainsi, la maintenance du CPR collectif serait possible en grande partie grâce à la mobilisation de nouvelles ressources énergétiques (fierté du travail bien fait, valeurs humaines, temps,…), mais aussi et surtout sociales (environnement social apaisé, soutien de la hiérarchie et des collègues, …). Ainsi, il serait donc pertinent de multiplier les échanges et les discussions sur l’activité quotidienne entre fonctions et avec la Direction de l’EHPAD afin d’entreprendre une relation managériale de meilleure qualité et une organisation plus adaptée permettant ainsi de réduire les exigences du travail.

 Le secteur des EHPAD, fortement sollicité ces dernières années, est en pleine mutation. Il s’avère donc aujourd’hui indispensable de préserver le bien-être au travail de tous les acteurs de l’EHPAD (employés, managers et résidents) afin de pouvoir accueillir les changements conduits par les réformes sur de bonnes bases et améliorer la qualité des soins.

Nous pouvons donc noter que l’amélioration des relations sociales et la mise en place d’une organisation du travail plus humaine, qui remet le résident en priorité et qui permet d’additionner logiques économiques et logiques sociales devraient aujourd’hui relever d’une vraie stratégie et être préparées, afin de ne pas avoir à subir le négatif des enjeux liés à la complexité de l’environnement des EHPAD.

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 Mots clés : satisfaction au travail, exigence et ressources, mobilité transfrontalière

Entre 1999 et 2012, la main d’œuvre transfrontalière connaît une forte croissance (+ 21% dans le Rhin Supérieur (Insee, 2016)), cependant, la relation à l’emploi des transfrontaliers reste peu étudiée. Pourtant, la fatigue liée au trajets quotidiens, additionné à une pénibilité des conditions de travail et à un rythme de travail élevé pose des questions sur la pérennité de l’emploi.

A travers cet article, S.Wodociag étudie les exigences et les ressources de travail sur la satisfaction des transfrontaliers.

Dans un premier temps, nous verrons une approche théorique sur la spécificité de l’environnement de travail des transfrontaliers ainsi que sur leurs conditions de travail.

Enfin, les résultats obtenus suite à l’étude effectuée auprès de ces salariés, et de leurs managers, sur leurs ressources et exigences personnelles et organisationnelles.

L’article commence par une rapide présentation du contexte avec la définition d’une mobilité transfrontalière. Celle-ci concerne près de 355 000 travailleurs Français en 2017 (Observatoire des Territoires, 2017) et correspond au déplacement quotidien, ou presque, d’un individu entre son lieu de résidence et son lieu de travail (Commenges et Fen-Chong, 2017) dans un autre pays.

Si la mobilité transfrontalière est de plus en plus populaire, c’est parce qu’elle présente de nombreux avantages : une rémunération et un niveau de vie élevés (Casteigts, 2003), des conditions de travail avantageuses (Brahimi, 1980) ainsi qu’un régime fiscal ou une couverture sociale attractifs (Casteigts, 2003).

L’autrice nous rappelle ensuite la définition de la satisfaction au travail : « état émotionnel positif ou plaisant résultant de l’évaluation qu’une personne fait de ses expériences de travail » (Locke, 1976). Il s’agit donc de l’adéquation entre les désirs de l’individu et ce que lui apporte son travail ou son environnement de travail (Paillé, 2008). Les déterminants de la satisfaction au travail sont diffèrents selon que la satisfaction au travail soit considérée comme un état affectif (Beyssere des Horts et Nguyen, 2010) ou une attitude. Dans le premier cas, la satisfaction au travail correspond alors à un ensemble d’émotions positives ressenties pendant le travail (Mignonac, 2004). Dans le second cas, l’attitude provient de l’analyse des contributions de l’individu par rapport à ce qu’il retire de son travail (Mignonac, 2004).

La lecture de la littérature actuelle se base sur cinq facteurs principaux de satisfaction au travail proposés par Larouche (1973) : la relation à l’emploi, la reconnaissance, les collègues de travail, la réalisation de soi et la supervision. En croisant ces éléments avec le cadre théorique du modèle Exigences-Ressources (Bakker et Demerouti, 2007), les processus de motivation peuvent s’expliquer par les exigences et les ressources de travail.

En effet, les exigences renvoient aux aspects physiques, psychologiques, sociaux ou organisationnels du travail qui nécessitent un effort ou des compétences physiques, cognitives et émotionnelles soutenus, souvent associés à des coûts physiologiques et psychologiques (Bakker et Demerouti, 2007) ; les ressources correspondent, quant à eux, à la perception qu’ont les individus de leurs capacités à réussir dans un environnement.

L’analyse théorique met en exergue les premiers éléments de réflexion suivants :

La reconnaissance : Les individus cherchent un équilibre entre ce qu’ils investissent dans leur travail et ce qu’ils en retirent. Pour les transfrontaliers, les considérations salariales sont considérées comme avantageuses (Soutif, 1999 ; Cohen-Solal, 1991 ; Aubry, 1984) par rapport au contexte national.

 La relation à l’emploi : elle correspond à la relation dynamique nouée entre l’individu et l’organisation. Alors que les conditions de travail des transfrontaliers sont perçues comme agréables (Organisation d’études et de développement, 1972) grâce à la flexibilité des horaires, la possibilité de journée continue (Nonn et Specklin, 1974) ou la sécurité de l’emploi, les éléments négatifs concernent le temps de travail légal plus long, les congés payés plus courts ou encore les systèmes de protection sociale divergents.

 Les collègues de travail : le soutien des collègues est un élément important pour se sentir bien au travail et se sentir appréciés et soutenus (Eisenberger et al., 1990).

 La supervision : la satisfaction au travail est mise en lien avec la justice organisationnelle avec laquelle les employés se sentent traités par leur responsable hiérarchique (Greenhaus et al, 1990). Chez les transfrontaliers, les relations sont perçues comme bonnes (Nonn et Specklin, 1974 ; Organisation d’études et de développement, 1972).

 La réalisation de soi : en entreprise, elle passe essentiellement par les actions de formation (Nonn et Specklin, 1974) proposées en interne. Pour les transfrontaliers, des plans de développement sont mis en place afin de favoriser les reconversions professionnelles.

Passons à présent à l’étude présentée dans cette article académique. Cette dernière s’est faite sous forme d’entretiens : une première partie questionnait les parcours professionnels et expériences liées à la mobilité ainsi que l’adéquation entre la formation et la fonction exercée ; une deuxième partie interrogeait les perspectives d’avancement, la hiérarchie et le vécu relationnel avec les collègues ; enfin, la troisième partie approfondissait, les spécificités et barrières culturelles.

En rappel avec l’examen de la satisfaction au travail des managers transfrontaliers réalisé précédemment, la présentation des résultats explique les exigences et ressources (Bakker et Demerouti, 2007) ayant des effets sur la satisfaction au travail, selon les éléments suivants : la reconnaissance, la relation à l’emploi, les collègues de travail, la supervision et la réalisation de soi (Larouche et al., 1973). L’étude tient compte de la responsabilité d’encadrement des répondants.

Premier point observé et qui reste en accord avec la littérature concernant la motivation à travers la rémunération (Fall et Roussel, 2014) : les résultats indiquent que les salaires élevés sont des éléments attractifs expliquant la mobilité des managers transfrontaliers. Par ailleurs, c’est essentiellement le soutien organisationnel perçu (Eisenberger et al., 1990) qui motivent ces derniers (Ryan et Deci, 2000), leur permettant de « satisfaire les besoins psychologiques d’autonomie, de compétence et d’appartenance sociale » (Gagné et Deci, 2005).

Le soutien organisationnel est ressenti à travers trois aspects : l’exercice d’une responsabilité managériale, les possibilités d’évolution professionnelle et la mise en place d’actions de formation favorisant le développement et la reconversion professionnelle (Flückiger, 2007). Ces résultats rejoignent ceux de l’étude sur les carrières des transfrontaliers ouvriers et employés (Lutz et al., 2018)

Dans un deuxième temps, l’étude confirme la littérature concernant la supervision et les collègues de travail des managers transfrontaliers. Le soutien des superviseurs et des collègues se présente comme une ressource ou, voire, comme une exigence en fonction de la proximité culturelle ressentie et du degré d’internationalisation de l’organisation.

Enfin, les résultats confirment, encore une fois, les éléments de la littérature concernant la relation à l’emploi des managers transfrontaliers et notamment les principales exigences liées au statut du travailleur transfrontalier comme le rythme de travail élevé et l’organisation familiale (Viry et al., 2009), exacerbés par les trajets quotidiens

En conclusion, cette article nous apporte de premiers éléments explicatifs et descriptifs concernant la relation à l’emploi des managers transfrontaliers.

De manière générale, leur environnement de travail se présente comme une source de satisfaction. Cette impression est essentiellement mise en lien avec les multiples ressources de travail organisationnelles qui favorise la réalisation de soi et la reconnaissance. En particulier, les managers transfrontaliers évoquent les possibilités de carrière et d’accès aux responsabilités hiérarchiques au mérite qui permettent d’engager une relation à l’emploi motivante sur le long terme.

En contrepartie, l’étude confirme la pénibilité de la mobilité quotidienne de longue durée en lien avec le rythme de travail intense et l’équilibre travail-famille. Sur le plan pratique, les résultats suggèrent la mise en place d’un dispositif de gestion spécifique aux managers transfrontaliers, catégorie jusqu’à présent non différenciée par les organisations au regard de leur main d’œuvre nationale (Lutz, 2020). Afin de consolider ces premiers résultats exploratoires, une prochaine étude pourrait intégrer la dimension continue des carrières réalisées, questionnant les motivations de la mobilité régionales et internationale et confrontant les dynamiques identifiées à un groupe de contrôle sédentaire.

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Mots clés : satisfaction au travail, genre, liens entre genre et satisfaction au travail, effets de modération

C.Coron démontre le lien existant entre le genre et la satisfaction au travail grâce à de multiples références académiques et une étude sur des salariés français pour savoir s’ils sont satisfaits au travail, si non, quelle peut en être la raison.

L’article fondateur de Hodson (1989) a mis en évidence ce que l’on appelle le ” paradoxe de la satisfaction professionnelle selon le sexe “, ce qui s’explique par le fait sur les femmes, bien qu’elles soient confrontées à des conditions d’emploi plus précaires que les hommes, déclareraient un niveau de satisfaction professionnelle plus élevé que les hommes.

Ainsi, son hypothèse veut que le genre ait une influence sur la satisfaction des salariés dans leur travail, en d’autres termes, le sexe influencerait l’engagement et l’intention des salariés à rester dans l’entreprise.

• Nous verrons, dans un premier temps, les arguments et résultats concernant la corrélation existant entre satisfaction au travail et le genre
• Puis nous finirons par voir les méthodes de recherches et les résultats empiriques.

Dans un article fondateur, Locke (1969) définit la satisfaction au travail comme étant ” l’état émotionnel agréable résultant de l’évaluation de son emploi comme réalisant ou facilitant la réalisation de ses values professionnelles ” (p. 316). Plus récemment, la littérature a précisé cette définition en l’associant à la perception qu’ont les individus de leur emploi par rapport à leurs attentes (Drydakis, 2017).

On associe, généralement, la satisfaction au travail par les trois approches suivantes :

• L’approche démographique, dans laquelle les caractéristiques démographiques d’un individu sont considérées comme des déterminants de la satisfaction au travail. Ces derniers peuvent l’influence du sexe (Clark, 1997), de l’âge (Clark et al., 1996), ou de l’éducation (Bender & Heywood, 2006).
• L’approche situationnelle, qui s’intéresse aux caractéristiques du travail avec, par exemple, l’influence du travail à temps partiel (Fenton-O’Creevy, 1995) ou temporaire
• L’approche organisationnelle, qui considère les pratiques managériales et RH mises en œuvre par l’organisation (Pujol-Cols & Dabos, 2018).

L’influence du sexe :

Le sexe est un antécédent démographique de la satisfaction au travail. L’article fondateur de Hodson (1989) soulignait que, paradoxalement, les femmes rapportent des niveaux moyens de satisfaction plus élevés que les hommes, alors qu’elles sont généralement confrontées à des situations de travail matériellement moins avantageuses. En particulier, les femmes pourraient être confrontées à la précarité (Young, 2010), au travail à temps partiel involontaire (Gottfried, 2009) et à des salaires inférieurs (Acker, 1989 ; Bergmann, Scheele, & Sorger, 2019 ; Stojmenovska, 2019) sur leur lieu de travail.

L’influence organisationnelle :

Certaines études sur la satisfaction au travail ont également porté sur l’effet des pratiques RH ou managériales, telles que l’évaluation de la performance (Kampkötter, 2017), les pratiques de développement (Kooij et al., 2013) ou les pratiques RH formelles (Brown et al., 2008), sur la satisfaction au travail. Le cadre des organisations sexuées théorisé par Acker (1990, 2006) affirme que les organisations sont sexuées (Metcalfe, 2008), conçues par des hommes et pour des hommes, et pourraient donc désavantager les femmes de façon indirecte.

Entre autres, les pratiques RH définies par les organisations sont intrinsèquement genrées, souvent au détriment des femmes (Dickens, 1998 ; Mastracci & Arreola, 2016), désavantagent les femmes (Bobbitt-Zeher, 2011 ; Correll, 2004 ; Gorman, 2005 ; Ugarte & Rubery, 2021), et perpétuent finalement les hiérarchies de genre au sein de ces organisations.

Par conséquent, des politiques RH axées sur le genre doivent être mises en œuvre pour résoudre ce problème et contribuer à créer des lieux de travail favorables aux femmes. Cela nécessite de prendre en compte les besoins quelque peu spécifiques des femmes.

L’une des principales dimensions des organisations genrées est que la plupart des organisations récompensent le présentéisme (Mastracci & Arreola, 2016), et valorisent l’idéal d’un ” travailleur qui n’existe que pour le travail ” (Acker, 1990, p. 149). Cela tend à désavantager les femmes qui sont plus touchées par les contraintes domestiques (Fang, Lee, Timming, & Fan, 2019 ; Mastracci & Arreola, 2016 ; Sheridan, 2004). Plusieurs études soulignent que les femmes accordent plus d’importance à l’équilibre travail-famille que les hommes.

Par conséquent, le travail à temps partiel pourrait être un déterminant positif de la satisfaction au travail chez les femmes, car il permet de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale (Bender, Donohue, & Heywood, 2005 ; Van der Lippe et al., 2019).

Ainsi, l’auteur émet une première hypothèse : le travail à temps partiel augmente la satisfaction au travail des femmes, mais n’a pas d’effet significatif sur la satisfaction au travail des hommes.

Dans la même logique, Van der Lippe (2019) montrent que les politiques de flexibilité telles que le télétravail sont une des clés pour assurer l’égalité des sexes. Il est notamment constaté que les politiques de flexibilité diminuent le conflit travail-famille pour les femmes (Wheatley, 2017).

Une deuxième hypothèse est donc a étudié : le télétravail augmente la satisfaction au travail des femmes, mais n’a pas d’effet significatif sur la satisfaction au travail des hommes.

Enfin, les pratiques de développement des RH et, en particulier, la formation, sont considérés comme des déterminants de la satisfaction au travail. Pourtant, une autre dimension des organisations genrées est que les réseaux informels, principalement masculins, jouent un rôle important dans les organisations. Le fonctionnement organisationnel implicite tend à priver les femmes de réseaux, qui sont importants pour la progression de leur carrière (Benschop, 2009 ; Kalaitzi, Czabanowska, Fowler-Davis, & Brand, 2017). Par conséquent, bien que la formation soit positivement associée à la satisfaction au travail tant pour les femmes que pour les hommes (Huang & Gamble, 2015), on peut supposer que son effet est plus important pour les femmes que pour les hommes, car la formation pourrait permettre aux femmes de rencontrer des personnes en dehors de leur équipe, de réduire leur isolement social et finalement les aider à construire des réseaux professionnels (Ibarra, 1992 ; Kalev, Dobbin, & Kelly, 2006).

Une enquête française par le Ministère du Travail, datantd e 2017, nous ai présenté. L’échantillon complet est composé de 26 465 répondants (11 538 femmes, 14 927 hommes). L’étude a utilisé différents types de variables explicatives, qui correspondent à chacune des hypothèses mentionnées ci-dessus : la possibilité de télétravail et le fait d’avoir suivi une formation professionnelle au cours des trois dernières années.

Les résultats obtenus sont les suivants :

• La différence de satisfaction professionnelle en fonction du temps de travail n’est significative que pour les hommes : les travailleurs masculins à temps partiel ont déclaré une plus grande satisfaction professionnelle. Cela pourrait s’expliquer par le fait que le travail à temps partiel involontaire est plus fréquent chez les femmes que chez les hommes et qu’il est associé à un emploi précaire. Par conséquent, les travailleuses à temps partiel peuvent inclure à la fois des femmes satisfaites parce qu’elles ont délibérément choisi de travailler à temps partiel pour mieux concilier vie professionnelle et vie privée et des femmes insatisfaites parce qu’elles préféreraient travailler à temps plein.
• Le niveau de satisfaction au travail augmente avec le niveau d’éducation, tant pour les femmes que pour les hommes. Cela pourrait être attribué au fait que des niveaux d’éducation plus élevés sont liés à de meilleures situations de travail. Cependant, la recherche a montré que les attentes augmentent également avec l’éducation (Perugini & Vladisavljević, 2019).
• La relation entre l’âge et la satisfaction au travail suit une courbe en U (c’est-à-dire que la satisfaction au travail diminue avec l’âge puis augmente à nouveau) pour l’ensemble des hommes, mais pas pour les femmes. La promotion augmente le niveau de satisfaction au travail, comme dans les recherches précédentes (Top et al., 2015), sachant que les femmes sont moins promues que les hommes (tableau 2).

Ces statistiques descriptives expliquent en partie pourquoi les femmes sont moins satisfaites que les hommes : notamment, elles télé travaillent moins et elles sont moins formées, alors que le télétravail et la formation sont associés à des niveaux plus élevés de satisfaction au travail.

En utilisant un ensemble de données représentatif au niveau national français, les résultats de cette étude indiquent que les femmes françaises déclarent une satisfaction au travail plus faible que les hommes.

En accord avec le cadre théorique des organisations genrées, les variables suivantes liées aux pratiques RH ont été introduites : temps partiel, télétravail, formation et promotion.

Il a été montré que les générations les plus jeunes sont davantage à la recherche d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée (Pedulla & Thébaud, 2015). De plus, seuls quelques hommes français travaillent à temps partiel (5,14 % dans nos données) et la majorité d’entre eux sont des employés à temps partiel volontaire (par exemple, parce qu’ils ont une autre activité professionnelle ou suivent une formation) (Pak, 2013), ce qui pourrait expliquer pourquoi ils sont plus satisfaits.

Le télétravail est associé à une plus grande satisfaction au travail pour les femmes, mais pas pour les hommes. Cela pourrait s’expliquer par le fait que le télétravail offre une flexibilité en termes d’horaires de travail sans sacrifier le salaire, ce qui pourrait être attrayant pour les personnes en charge des tâches domestiques qui ne veulent pas renoncer à leur carrière ou à leur salaire (Chung & van der Horst, 2018).

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Mots clés : satisfaction au travail, genre, liens entre genre et satisfaction au travail, effets de modération

A travers cet article académique, les auteurs vont chercher à comprendre dans quelle mesure les nouveaux métiers du numérique appellent-ils des adaptations managériales ?

Pour cela, nous verront les résultats de 20 entretiens menés auprès de designers « User eXperience » qui vont révéler les spécificités du métier à travers la formation, de la carrière, la reconnaissance et la prise de décision. Enfin, l’analyse des données va nous permettre d’identifier les différents enjeux RH en faveur d’un accroissement de la fidélisation croisée d’un management plus vigilant.

 Le digital est de plus en plus présent dans le langage managériale. A titre d’exemple, l’enjeu de l’Intelligence Artificielle est tel pour les entreprises que même les managers opérationnels devraient en comprendre les bases afin d’assurer une collaboration efficace avec les supports techniques (Giraud et al., 2021). Il importerait alors d’investir de nouveaux espaces de travail afin de faciliter la collaboration et l’innovation.

De plus, de la même manière que le numérique, le « collaboratif » pourrait devenir un terme de plus en plus demandé si l’on en croit une étude récente de la FNEGE (de Vaujany & Gomez, 2019) conduite auprès de jeunes étudiants, futurs managers, et de jeunes managers en activité. Le collaboratif serait au centre des attentes des nouvelles générations, davantage que le digital. L’étude montre en effet que les enquêtés veulent d’abord donner du sens à leur travail et de la qualité de vie (worklife balance).

Il est également intéressant de se pencher sur la manière dont les managers peuvent « intégrer cette nouvelle donne dans leurs propres structures et réflexes de management, aussi bien au niveau technologique qu’organisationnel, par exemple en termes de contrôle ou de leadership » (Dupuich, 2009, p. 221)

Dejoux et Léon (2018) analysent la situation à travers trois caractéristiques :

• L’être: parce que transformer les organisations et les structures, c’est d’abord se transformer soi-même, autrement dit acquérir de nouvelles compétences stratégiques telles que les compétences d’agilité, numériques et de design thinking.
• Les lieux: parce que dématérialiser le travail amène à se poser la question de l’utilité des bureaux traditionnels et à penser à des espaces de travail source d’épanouissement et de performance.
• Les autres: être manager, ce n’est plus donner le « go » mais donner le rythme, il faut réapprendre à collaborer, en face-à-face et à distance, avec son équipe, les outils et les intelligences artificielles, tout en développant de nouvelles compétences.

Face à cet ensemble de besoins et de préconisations, l’article s’inscrit dans une démarche exploratoire en se mettant à la hauteur des détenteurs de talents précieux dans les nouveaux métiers du numérique : les designers UX en tant que concepteurs de l’expérience utilisateur au sein des interfaces web. Le but d’un designer UX est de rendre le site accessible, facile à utiliser, crédible et productif tout en faisant naitre une certaine émotion chez l’internaute qu’il ne trouvera nulle part ailleurs ». La gestion de ces profils particulièrement stratégiques, compétents et très demandés sur le marché, pose la question de la gestion de leur carrière et leur fidélisation.

L’étude établit par les auteurs s’appuie sur une démarche qualitative exploratoire, conduite en 2019 en Ile-de-France. L’échantillon est constitué de designers ayant une expérience professionnelle variable correspondant à des profils juniors (moins de 5 ans), intermédiaires (entre 5 et 17 ans) et seniors (plus de 20 ans). L’échantillon est principalement composé de designers en entreprises.

Les résultats de cette étude sont les suivants :

• Tout d’abord, les designers UX n’ont pas reçu de formation particulière. Alors que les besoins en talents digitaux demeurent en croissance (Gareis et al., 2014 ; Goya, 2018), que les outils évoluent régulièrement (de Coppet, 2017) et que certains répondants sont autodidactes, la question de l’efficacité des formations en design UX se pose (Ngan & Duyen, 2017). En effet, les résultats font écho à la Théorie du Néo-Capital Humain selon laquelle les individus hautement qualifiés et instruits sont plus susceptibles d’adopter l’évolution technologique et les nouvelles compétences nécessaires (Wozniak, 1987).
• Pour continuer, nous observons en parallèle que la plupart des designers UX ont eu une carrière non-stable, ce qui parait cohérent au fait que 80 % d’entre eux appartiennent à la génération Y, jugée plus mobile (Kleber & Persson, 2016). Ainsi, la majorité des designers ayant fréquemment changé d’employeur ne reste que pour une courte durée (de 6 mois à 3 ans) dans chaque entité. Le passage fréquent d’un employeur à un autre ne semble pas s’expliquer seulement par le fait de vouloir évoluer dans sa carrière mais par la volonté d’échapper à un climat de travail parfois peu satisfaisant (Lake et al., 2018). Parallèlement, plusieurs répondants expliquent que leur envie de devenir autodidacte est généralement due à une accumulation de frustrations vécues lors des expériences professionnelles en cours ou antérieures. C’est ainsi que certains designers UX interrogés envisagent l’entrepreneuriat, majoritairement en raison de l’environnement de travail qui a une influence significative sur la satisfaction et la motivation des salariés (Yatribi et al., 2017).
• De plus, les répondants font ressortir un manque de reconnaissance de leur métier avec des tâches associées à leur poste qui demeurent parfois imprécises et incomprises. En termes de connaissance, mieux identifier les métiers de la communication numérique (Alexandre-Bourhis et al., 2013) permettrait une plus grande efficacité opérationnelle, tout en mettant en valeur la contribution des designers UX. Ainsi définir au mieux le contenu des fiches de poste relative à ce type de métier émergeant devient nécessaire. Rappelons que le poste de designer UX est relativement récent, à l’instar de « 85 % des métiers qui seront exercés [et qui] n’existaient pas encore en 2017» selon Ridder et al. (2019, p. 38).
• Troisièmement, nos données montrent que les designers UX manifestent un intérêt particulier pour la prise de décision, notamment au niveau stratégique. Les résultats confirmeraient alors que certaines entreprises n’ont pas encore compris l’opportunité que représentent les designers UX en termes de valeur ajoutée à leur structure (InVision, 2019).

Enfin, les résultats suggèrent que le digital n’amène pas seulement une évolution des outils mais ils témoignent aussi et surtout de l’émergence nécessaire de nouvelles manières de fonctionner aux niveaux social et organisationnel en corrélation avec un renouvellement du management à l’épreuve des métiers du numérique.

Pour conclure, cet article nous a permis d’explorer dans quelle mesure les nouveaux emplois du secteur numérique appellent un management particulier. À l’aide de données recueillies lors de 20 entretiens menés auprès de designers User eXperience, les auteurs ont pu mettre en lumière les spécificités du métier notamment en matière de formation, de reconnaissance et de participation à la prise de décision. L’ensemble invite à une collaboration adaptée entre la fonction RH et les managers dans l’optique de fidéliser ses populations jeunes et autonomes. En effet, les résultats démontrent le rôle central du manager (Steffensen et al., 2019) dans le processus de fidélisation, pour cela, il faudrait que les salariés se sentent proches de leurs managers afin qu’ils puissent mieux les connaître (ainsi que leur métier) et donc de mieux les gérer sur la durée (Dietrich, 2009).

Ainsi, les résultats illustrent le besoin d’un management accompagnateur moins hiérarchique, plus collaboratif et plus fluide, en rapport avec les enjeux de fidélisation.

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