Meddah H., Garreau M., (2020), “Application mobile.Traçage numérique, l’outil fait polémique”. 

Mots clés: RGPD, Santé, Application pour appareil mobile données personnelles, opinion publique, cybercriminalité. 

Cet article, aborde dans un premier temps l’apparition si brusque du COVID-19 en France et dans le monde. Aucun pays n’était prêt à faire face à une épidémie de cette envergure. Le nombre total de pertes du virus à été recensé à environ 583 672 dans le monde entier. Les pays tentent de faire face, d’adapter les conditions, et de prendre toute mesure pouvant tuer le virus ou sauvé les cas confirmés recensés à environ 13 382 020. Parmis ces pays impactés, nous retrouvons la France, qui effectue un recours aux technologies numérique dans la lutte contre le COVID-19. C’est alors qu’a émergé la possibilité d’une application mobile pour aider à cette chasse au virus, mais quelles sont ses limites ? 

En effet, le projet “stop covid” vu le jour alors que les cas se multipliaient, celui-ci consiste à la création d’une application qui enregistrerait l’identifiant de la personne croisée. L’application indiquera l’état de contagion au virus (nulle ou haute) de la personne en face, à la condition qu’elle détienne également l’application et se soit faite dépistée. En allant plus loin, nous comprenons que l’application se basera sur une traçabilité numérique. Aux prémices du projet, l’application se servait de la géolocalisation, technologie qui avait été jugée trop intrusive, et s’est vue écartée au profit du Bluetooth, qui évali l’ID de l’utilisateur en fonction du signal capté, à une certaine distance. 

Toutefois, l’application serait inutile si un dépistage massif n’est pas fait, en outre, qu’en est-il de la protection des données dans la traçabilité numérique ? Il s’agit d’un traçage des contacts pour remonter la chaîne de propagation du COVID-19. Des informations paradoxales sont communiquées entre le fonctionnement de l’application et l’usage des données, comme l’indique par exemple le secrétaire d’Etat, Cédric O., personne ne pourra retracer qui a été infecté ni qui a infecté qui, Annie Blandi quant à elle confirme cette information en indiquant que le dispositif évoqué ne permet pas de connaître l’identité de la personne infectée croisée ni de constituer une liste d’individus infectés, mais alors comment savoir quel identifiant correspond à quelle personne. 

La limite réside dans le respect de la protection des données personnelles étant intégrée dans le design de conception et nepermet pas de constituer une liste d’individus infectés.

Face aux réticences des bêta testeur, les pilote du projet réaffirme l’objectif premier de l’application, n’étant pas de surveiller les malades ou le déplacement des français, mais d’enregistrer les interactions sociales afin de remonter la chaîne de transmission du virus. Annie Blandin, professeur de droit et membre du conseil national du numérique, affirme que l’adhésion de la population comptera : “inscrire ce projet dans une perspective de solidarité et entraide, de protection globale de la santé publique, peut être un levier de motivation” estime–t-elle. 

En sommes, la volonté d’inclure le numérique dans la lutte contre le coronavirus est une bonne pensée. Il existe toutefois des risques en terme de cybersécurité, dans un premier lieu le piratage très probable, en effet, pour une application comme celle-ci, il faudrait un point central de collecte de données pour contacter les gens, cette sensibilité et exposition aux cyber attaques serait moindre si le nombre d’information de cette base de donnée serait restreintes. Dans un second temps, la diligence demandé face au COVID-19 ne permettra pas aux équipes d’effectuer  les deux mois de tests nécessaire avant la mise en production; test en profondeur, attaque mode red team, exploitation de tous les moyens possibles pour faire tomber le système. Finalement, la création d’applications frauduleuse n’ayant pour but que de voler des données personnelles. Dans un projet comme celui-ci, il faut évaluer la question de proportionnalité, soit d’équilibre entre les apports et les risques. 

Bys C., Moragues M., Loukil R., Meddah H., (2018), « Données Personnelles – L’europe impose ses règles », l’Usine Nouvelle, dossier N° 3557 – 15p. 

Mots clés: Informatique en nuage, droit communautaire, protection des données, information dans l’entreprise, câblage comportemental, risque informatique, gestion du risque, riche par produit. 

Ce dossier rassemble plusieurs articles sur le thème de la norme RGPD, plus particulièrement sur les avantages et limites de cette dernières. Ces articles distinguent l’aspect sécuritaire, l’aspect évolutif des entreprises ainsi que de leur système d’information dans leur ensemble, enfin, l’aspect business, dans l’optique d’avoir un avantage comparatif avançant l’atout de la “privacy”. la RGPD serait un facteur d’organisation pour les entreprises, devant s’actualiser en terme de système d’information. Nous décelons donc sept points clés du RGPD,  l’harmonisation, l’extra-territorialité (28 pays européen en phase), la responsabilité, le consentement, le privacy by design, la portabilité, les sanctions. 

En effet, l’arrivé du RGPD permet une harmonisation, dans un premier temps d’un point de vue législatif européen, dans un second temps en terme d’avancée technologies pour les entreprises avec notamment la mise à jour de leur systèmes d’information. En effet, cette mise à jour permettrai d’accélérer sa transformation numérique. Comme Fabrice Otaño- chief data officer chez Accor Hotel- l’explique, le RGPD est une opportunitée de prouver au client son investissement dans le respect des normes afin de développer une relation de confiance et de transparence. Cette mise à jour face à la norme devient un avantage comparatif, duquel les compagnies peuvent tirer profit. L’enjeu est en effet d’offrir une expérience client inoubliable au client, cela passe également par la récolte d’un maximum de données personnelles afin de personnaliser l’expérience elle-même. RGPD serait donc un  facteur d’amélioration du ciblage d’individus.

L’univers de la donnée pour le marketing est loin d’être homogène, nous avons dissocié 3 type de données dans ce dossier: 

1. Données recueillies par une entreprise elle-même, 
2. Données obtenues par un partenaire
3. Données achetées à un tiers. 

le dernier segment est malheureusement le plus répandu dans le monde numérique, l’achat volage de données, excepté le fait que le consentement du client n’est pas pris en compte, il faut dans ce cas-là pouvoir donner la possibilité de l’opt-out au client. La norme RGPD va réguler le marché et augmenter la qualité des données disponibles car il y aura une qualification des données (3.), cela assure de mieux cibler les promotions et d’augmenter le retour sur investissement des différentes campagnes. 

Enfin, RGPD permet de pour renforcer l’exigence du consentement de l’internaute, notre cher client ‘roi’. Comme indiqué précédemment, les entreprises ne considèrent que optionnel ou de façon ponctuelle le respect de la protection des données personnelles. Hors, ce dernier mérite de faire respecter ses droits, là était l’objectif principal de la norme. Selon une étude réalisé par Ipsos Connect pour l’IAB (International advertising board, association des professionnels de la publicité), 88% des français approuvent l’affirmation suivante: « la récupération de données personnelles me dérange, car la navigation relève de mon intimité personnelle. ». 

David le Breton dit un jour que “la modernité coïncide avec un monde mis à plat, hyper réel, qui ne tolère plus la distance ni le secret et impose une transparence, une visibilité qui ne doit rien épargner”. L’arrivée du Règlement Général sur la Protection de Données personnelles est présumé mettre fin aux fraudes, et autres non-respect des droits des utilisateurs. Cet dossier de différent article nous amène à supposer qu’il sera un facteur d’amélioration du ciblage d’individus, facteur d’organisation pour les entreprises (doivent s’actualiser en terme d’architecture de SI), facteur de retour sur investissement des campagnes de publicités via un ciblage affiné, facteur du respect du droit humain. 

Barret, F.,(2017),“Quand la vie privée devient public…”, Le FAX d’Agefi Luxembourg, Dow Jones, 18P. 

Mots clés: RGPD, normes, législation, organisations,  Union européenne, adhésion, respect.

François Barret explique dans cet article les prémices de la norme RGPD, son arrivée et son application. En effet, aujourd’hui plus que jamais, la sphère du numérique a tenu une évolué comme nul autre nouveauté technologique. Les progrès technologiques ont fondamentalement modifié la façon dont les organisations recueillent, utilisent et gèrent aujourd’hui les données. Cela comporte des avantages, comme la possibilité de pouvoir récolter une information et la stockée, pouvoir récupérer cette information et la compléter. En outre, les entreprises se basent sur ces informations afin d’adapter leur stratégie de marketing relationnel. Les entreprises sont donc amenées à stocker les informations personnelles de ses clients, mais sous quel réglementation ? 

En effet, c’était approximativement 25 ans en arrière que la commission européenne introduit la directive 95/46/CE sur la protection des données. C’est alors que la directive intègre la notion de “donnée à caractère personnel” et a délimité les paramètres de collecte et de gestion des informations d’identifications personnelle. Seulement, les entreprises avaient pris cette réglementation comme optionnel, ou de manière ponctuelle. C’est alors que la Commission Européenne engage en 2012 une mise à jour du processus, de simplification et de renforcement de la règlement en matière de protection des données, cela dans l’optique de laisser les résidents de l’UE reprendre le contrôle de leurs données personnelles. Validé en 2016 et entrant en vigueur le 25 mai 2018, le RGPD constitue un cadre de protection des données qui s’appuie sur la directive et l’élargit. 

Cela octroie le droit aux résidents de l’UE un droit de contrôle, de regard, d’information et d’oublie sur les données collectées à leur encontre par toute entreprises. Nous pouvons résumer cela à trois critères : 

• la nécessité d’un consentement explicite pour recueillir ces données, 
• des exigences en matière de reporting pour toute violation de données, 
• des pouvoirs plus importants de sanction, et des amendes pour les organisations qui ne protégeraient pas les données dont elles sont responsables. 

Auparavant, le consentement de traitement de données du consommateur, utilisateur ou encore client était implicite, par exemple annexé à l’acceptation de cookies ou dans une sous-clause des conditions générales de ventes. C’est avec l’arrivée du RGPD qu’il fut exigé un consentement “librement donnée, spécifique, informé et sans ambiguïté”.  Par “informé et sans ambiguïté”, la réglementation réclame une “déclaration ou une action affirmative claire”.  

Dans le cadre de l’inspection du respect de cette norme, les organisation effectuant un traitement à grande échelle ou manipulant certains types de données sensibles seront dans l’obligation de nommer un délégué à la protection des données. Cet référent sera la seule source de contact pour l’autorité de contrôle et sera tenu de faire respecter le RGDP au sein de son organisation. Finalement, les restrictions sont elles aussi devenu plus rude, avec un délai de notification de violation  passé à 75h en cas de vol d’information, accès non autorisé, pertes d’information involontaires. 

La notion de RGPD n’est pas sans importance, il s’agit d’informations personnelles du client, manipulées et communiquées entre les entreprises, certaines sont des données dite sensibles -la race ou l’appartenance ethnique d’un individu, sa religion ou sa philosophie, son orientation sexuelle, sa santé, ses opinions politiques ou toute autre donnée qui peut spécifiquement identifier et individualiser (données génétiques ou biométriques)- son impact est loin d’être neutre. Il ne faut donc pas sous-estimer le travail requis sur les processus et les évolutions technologiques nécessaires. Cette notion impacte toutes les organisations amenées à collecter et stocker des informations à caractère personnel. Il faut donc une demande de consentement claire et précise, cette transparence confortera le client dans l’usage de notre outil. 

Walden S., (2017) “La gestion de l’expérience client a été relancée, êtes-vous une marque d’expérience ou une marque d’efficacité ?”, ebook, Palgrave McMillan.

Mot clé: lien émotionnel, profit, individualisation, étude de marché, expérience client, motivation, IA, valeur ajoutée, EFM, expérience vs efficacité (valeur ajoutée vs exigence), Excellence (valeur ajoutée, nature vs fonction), Données objectives contre données subjectives.

Cet article met en lumière l’expérience client selon Walden, S., ce dernier la définit comme étant l’ensemble des expériences subjectives qui se trouvent dans la mémoire ou sont vécues sur le moment, qui influencent et sont influencées par nos pulsions qui à leur tour conduisent à un comportement. A son sens, l’expérience client doit être définie en tant qu’évaluation cognitive. Cette dernière diffèrerait le prix, de la qualité du produit et du service, en outre,  comment est-elle liée à la création de valeur pour le client. L’expérience client signifie investir dans le client, ajouter une valeur qui n’existait pas auparavant et qui est parfois difficile à quantifier sans procès. 

Dans un premier temps est donc abordé la notion de qualification des données, les entreprises ont besoins d’informations de qualitées, et non d’informations en quantités. L’auteur exprime l’idée qu’il serait plus judicieux de s’assurer de l’objectif des processus mis en place, et notamment de les qualifier. Comme par exemple, le processus d’IA pour augmenter et non remplacer la compréhension humaine, le processus de construction de la relation et la façon dont nous gérons les émotions. 

Selon Walden, l’expérience client ne peut être synonyme de réussite que si les entreprises sont empathiques envers le client. Dans cette optique, l’auteur suggère de placer la façon dont les clients pensent et se sentent au centre de nos activitées commerciales et comprendre en quoi cela diffère des notions de prix, de produit et de prestation de services. Cela se fera par le biais d’une étude de marché, qui permet d’avoir une visibilité de l’expérience client complète, englobant l’avant, le pendant et l’après-vente. 

A l’aide d’un questionnaire, sur la satisfaction du client, comment il eu vent de l’entreprise, son souhait d’achat était-il prévu ou s’il s’agissait d’un achat impulsif. Une mesure des résultats par la dimensions des émotions négatives via un score de sentiment et relier les données aux plaintes (permet de comprendre et de créer un nouveau processus. 

Diverses pulsions seront décelées qui englobent selon l’auteur de cette article les besoins exprimés et non exprimés des clients, comprenant leurs objectifs et sous objectifs. L’entreprise pourra en sortir une multitude d’influences, tantôt rationnelles que émotionnelles, attitudinaux, affectionnés, une réponse conditionnée ou subconsciente etc. En outre du point de vu du client, personnage centrale dans la démarche de vente, nous avons aussi les employés en première ligne devant les clients. Récolter les opinions et retours de ces derniers assurent un développement de la marque. En effet, ils détiennent les réactions clients, ainsi que premières et secondes pensées. 

En conclusion, cet article nous permet de réaliser que nous ne devrions pas attendre que les changements aient un impact direct sur le retour sur investissement pour apporter des modifications. C’est l’ajout de petites choses qui créent l’impact, dans notre cas l’expérience client demande anticipation et recherche d’information afin de s’adapter. 

La création de valeur passe donc selon Walden par la qualification des processus déjà mis en place, tout comme une valorisation des clients déjà présent dans la base de donnée. Si l’expérience client est d’une importance stratégique, les entreprises doivent se concentrer sur l’amélioration de l’expérience du client qui fait parti de leur ADN. 

GESTION DE LA RELATION CLIENT | OCTOBRE 2011

Mots clés : solutions CXM, connecteurs, facilitateurs, algorithmes, adaptation de l’expérience, offre de contenu, normalisation de la résolution des problèmes.

La solution Customer Experience management (CXM), gestion de l’expérience client inclus la gestion du contenu web, permettant aux utilisateurs professionnels de créer et de gérer des expériences multicanaux axées sur le contenu. Cela avec des connecteurs qui permettent l’intégration de technologies complémentaires, comme l’analyse et la gestion de la relation client. 

Toujours dans le cadre de la gestion de l’expérience client, cet article illustre la solution de plateforme de commerce nécessitant la gestion des produits, des promotions et des commandes. Les capacités de gestion de contenu, de recherche et de gestion de site doivent aussi être appliquées. Il s’agit là d’exploiter un moteur de personnalisation en y ajoutant des outils améliorés de contenu et de campagne. Parmis ces solutions de recherche, nous retrouvons la solution de recherche technologique basée sur des algorithmes qui fournissent aux clients le contenu et/ou le produit dont ils ont besoin. 

Les moteurs de recommandation adaptent l’expérience du client grâce à des algorithmes basé sur l’historique de navigation entre les sessions de l’application, les appareils, et la navigation en cours de session; l’URL entrante, les données d’achat. D’autres outils d’analyse de du parcours client permettent une visibilité sur l’ensemble du cycle de vie du client. Ces outils inclus une collecte de données native et des intégrations tierces pour suivre les interactions et rendre compte de toutes les activités. L’automatisation du marketing qui se développe pour soutenir l’expérience client. 

Finalement, la solution de gestion des interactions du service client, régi par plusieurs canaux de communication au cours d’une interaction avec le consommateur à plusieurs étapes et ne pas avoir à répéter les interactions. Le but est ici de standardiser le processus de résolution des problèmes et l’expérience du service client sur plusieurs canaux tels que le chat par courrier électronique vocal ainsi que les médias sociaux. Les vendeurs de solutions de gestion des interactions du service client offrent un centre d’interaction composé des données et d’historique du client, d’un agent et d’un libre-service sur le web, de capacités de gestion des connaissances, de flux de travail et de capacités de gestion des commentaires des clients. 

Grâce à cet articles nous avons pu comprendre les clés de succès pour une expérience client infaillible. De ces solutions proposées, nous comprenons que l’organisation est la clé. Parmi les méthodes de managements abordées, celle du CXM ressort comme la plus complète. Celle-ci ajouté aux solutions technologiques et d’interaction permet une traçabilité imparable de l’historique client, et donc de son comportement. Connaître son utilisateur permet d’affiner son offre. 

Battista, P., Verhun D. (May 2000), “La gestion de la relation client”, CMA Management, Vol. 74 Issue 4, P34, 4P. 

Mots clés: l’information est la clé (CKnowledgeM), innovation: service et valeur ajoutée, individualisation/personnalisation, mesurer, changement, alliances/partenariats. 

Dans cet article, nous pouvons déceler que l’élément central des relations avec les clients d’aujourd’hui est l’information. Seulement l’information n’est que peu utile si nous ne savons comment la traiter, et organiser cette récolte d’information. Il faut donc effectuer une : 

• gestion de l’accès des clients établit des canaux appropriés de connexion avec les clients, & une
• gestion des processus clients maximise le flux d’informations relatives aux clients en utilisant des applications de flux de travail et de planification des ressources de l’entreprise (ERP). 

La gestion de l’expérience client transforme les centres de services en actifs de gestion des relations stratégiques. Des entreprises de classe mondiale transforment ce qui était auparavant considéré comme des centres de services en capacités de gestion des relations stratégiques. 

Le centre d’appel est au cœur de cette transformation. Les organisations prospères tirent le meilleur parti de leurs centres de contact en alignant les capacités des centres d’appels sur les besoins et les attentes des clients de manière rentable. La gestion des connaissances des clients permet de saisir les bonnes informations et d’y accéder. 

Actuellement, la méthode plus couramment utilisée est la segmentation qui consiste à diviser la clientèle en groupes ou en section. Le plus fréquemment, la division se fait en quatre segments, il se peut dans certains cas qu’il faille plus de segments, cela se détermine en fonction des produits et services. 

Les entreprises ont besoin d’une vision clairement et bien structurée pour correctement communiquer avec le client, ce qui rendrait la création de la relation davantage pérenne et moins confuse. 

L’exercice d’introspection permet quant à lui une évolution de l’expérience client, en outre, d’une orientation centrée sur le client, tout en renouvelant les cloisonnements traditionnels en matière de géographie et de produits. Ce travail d’analyse client met en lumière l’adaptation des interactions avec les clients selon le segment. L’entretien de relations profondes est largement tributaire de la technologie; application, algorithmes avancés, cookies, agents intelligents, middleware, réseaux neuronaux, traitement analytique en ligne et technologies “push”. 

Verhoef & al. (2009), “les réponses cognitives, affectives, émotionnelles, sociales et physiques au détaillant”, p.3. 

Mots clés: innovation, service & valeur ajoutée, avantage concurrentiel -> fidélité, client roi, rétention, CEM, CRM, parcours du client, comprendre le client. 

La gestion de l’expérience client est très importante pour les entreprises dans une ère où la compétition fait rage. Les clients sont de plus en plus en demande d’innovation, de service et de valeur. Dans un milieu commercial par exemple, les forces de ventes mettent tout en oeuvre pour garder un avantage compétitif et toujours séduire leurs meilleurs clients afin de les garder auprès d’eux. Comme le dicton le dit, le client est roi, et cette expression ne peut pas être plus vraie que dans le management du customer experience. En effet, le centre de l’attention est le client. 

Que doit-on faire pour garder ses meilleurs clients, et comment y parvenir ? C’est la grande question que se posent les CEO et CEM. Afin de permettre aux entreprises de communiquer de façon plus efficace avec les clients et d’exploiter leurs besoins, la dernière décennie a vu la mise en place d’un nouveau cadre de CEM (Kiska, 2002).

Ce nouveau cadre implique que non seulement les équipes de vente s’efforcent de satisfaire leurs clients, mais que les informations recueillies concernant les clients, leurs besoins et ce qu’ils peuvent se permettre doivent être partagées avec toutes les parties de l’organisation pour qu’elles travaillent ensemble à l’objectif commun de satisfaction du client. 

Pour se faire, il est critique pour l’entreprise de joindre l’utilisation du CEM avec les techniques de CRM habituelles. Les systèmes de CRM sont des enregistrements de données sur les clients qui ont été laissées tout au long du parcours du client par différents canaux ou points de contact entre le client et l’entreprise. Cet outil permet de mieux fidéliser les clients et contribue également à stimuler la croissance des ventes tout au long du cycle de vie du client. En utilisant cette photographie du parcours du client avec l’entreprise et en mettant l’accent sur l’expérience du client, l’organisation est en mesure de développer une vue à 360 degrés du client, ce qui permet de mieux comprendre son histoire et de créer des outils pour offrir un meilleur service à l’avenir. 

La méthode CEM permet donc aux entreprises de privilégier l’écoute des besoins et attentes des consommateurs potentiels et déjà présent, cela afin d’orienter la conception puis le développement des produits et services. Concernant le CRM, il s’agit du stockage des données récoltées afin de simplifier leur étude. En restant dans le cadre du customer Relationship management, les informations récoltés sur la personne du client doivent être communiquées en interne. La combinaison du CRM et CEM permettra aux entreprises de satisfaire pleinement le client. 

Benavent C., Meyer-Waarden L. (Mai 2004), “Programmes de fidélisation : stratégies et pratiques”, Issue 197, p-95-116, 22P. 

Mots clés: programmes de fidélisation, CRM, Analyse factorielle, cluster analysis, expérience client, marketing relationnel, club de fidélité. 

Barlow définit la fidélisation comme une -stratégie qui identifie, maintient et accroît le rendement des meilleurs clients à travers d’une relation à valeur ajoutée sur le long terme- en 1992. La fidélisation correspond ainsi aux efforts de l’entreprise pour éviter le départ d’un client. Cet article nous permet d’identifier les prémices du marketing one-to-one et plus particulièrement de relation via différents programmes, stratégies et pratiques. 

Le marketing traditionnel plus communément dit transactionnel détenait une orientation produite, ce qui, avec l’évolution du marché et de la vente dans son ensemble s’est tourné vers une orientation client. C’est alors que les compagnies ont entamé le développement des services et de marketing BtoB, l’idée d’un lien direct a émergé. Par la suite est arrivé le CRM, désignant le customer relationship management, management du suivi de la relation client. Comment créer la confiance, l’engagement, et l’attachement ? En outre de ces aspects affectifs ou attitudinaux, la marque doit porter une attention toute particulière à la dimension informationnelle et d’identification. Le marketing de base de données permet aux entreprises de récolter les renseignements nécessaires à l’anticipation des besoins clients. 

Nous passons d’un marketing extensif, à la recherche de nouveaux clients à un marketing intensif, via le développement du potentiel des clients actuels. Cela permet de verrouiller ses clients, donc ses parts de marché, de maintenir et intensifier le niveau de chiffre d’affaires, de marge et de profit en augmentant la durée de relation client et donc son attachement. Dwyer, Schurr et Oh (1987) expliquent l’importance de l’attention à la durée de relation, le modèle de cycle de vie, soit le life time value entraînant la rétention Rosenberg & Czepiel (1984). Cela dans l’optique que l’échange social et informationnel risque de précéder l’échange commercial. Pour résumer, la gestion du client s’effectue en trois actions principales: accroître la valeur relationnelle, accroître le flot de transaction, et le verrouillage de ce dernier. 

Les alliances stratégiques entre compagnies, tel que SkyTeam sont de mise parmi les programmes de fidélisation. Cet accroissement de l’extension du réseau au sein de Skyteam permet de se concentrer sur une plus grande utilisation du réseau global, tout en développant des initiatives axées sur la clientèle sur l’ensemble du réseau pour garantir une fluidité des voyages. En restant dans le secteur aérien, les compagnies telles qu’Air France fidélise sa clientèle par le biais de miles, selon le degré de miles, donc de dépense les avantages varient, il s’agit d’une pratique de prix et bénéfices discriminatoires. Cela incite le client à multiplier ses achats auprès de la marque en toute sérénité, ses achats seront récompensés. Parmi les avantages, nous retrouvons le “porte-monnaie” électronique (E. Leclerc) qui développe une épargne pour les prochaines visites, des vols gratuits, 40 à 50% des récompenses sont orientés loisirs, 25 à 35% des avantages sont sous forme d’événements spéciaux. Sur le long terme, nous avons les récompenses différées, avec un système de points, tandis que le court terme préconise des remises immédiates, réduction en caisse par exemple. Il faut donc un équilibrage entre ces deux systèmes de récompense. 

La relation client-fournisseur s’est vue affaiblie avec le temps, l’enjeu actuel est de le reconstituer au biais des nombreux outils de communication. Nous avons pu retranscrire les tenants et aboutissants vitaux des programmes de fidélisations et pratiques appliquées. Le programme de fidélisation est plus particulièrement les récompenses offertes au client permettent cette reconstruction et individualisation de l’offre et de la relation fournisseur-client. Sans le marketing relationnel orienté sur le rôle pilier du client, aucune compagnie ne succèdera dans la fidélisation de ses clients. 

Stratégie Internet, Juillet-Aout 2014, « Mobile-to-store: objectif fidélisation », Delphes Indexpress, n°184, p.4. 

Mots clés: application mobile, innovation, fidélisation, parcours client, drive-to-store, geofencing, cross-canal

Cet article met en lumière l’une des stratégies employées dans le secteur du digital par le biais du mobiles et de ses applications. Il s’agit de la stratégie cross-canal via le drive To store. En effet, aujourd’hui plus que jamais, un nouvel utilisateur mobile sera présent sur le long terme, il s’agit d’un réel investissement. La fidélisation de ce dernier se fera grâce à une complétude des méthodes d’achat on-line et terrain. 

C’est par le biais du geofencing que les starts-up tel que Fivory peuvent atteindre leurs clients avec un message au bon endroit, au bon moment. Il s’agit d’une géolocalisation par le biais du GPS ou Bluetooth qui permet de détecter l’approche du client dans le secteur du point de vente. La marque peut par exemple adapter sa communication selon la date, l’heure ou encore la météo, en prenant l’exemple d’une chaîne de glacier qui suggèrent à ses clients une glace due à la chaleur si intense. 

Le drive To store permet une fidélisation assurée, cette technique met en balance le parcours 100% on-line avec la relation humaine proposée en point de vente. La stratégie cross-canal vient poursuivre cette technique qu’est le drive To store avec une augmentation du taux de transformation. Il s’agit du retrait en magasin suite à l’achat d’un produit en ligne, le client achète donc en ligne et en boutique. Cet assemblage de stratégies donne donc un parcours complet, ainsi qu’une venue en point de vente connu par le consommateur. L’usage du mobile permet ainsi la dynamisation du drive To store, sans ce dernier, les marques ne créeront pas l’opportunité d’être vues. 

Le mobile et plus particulièrement l’application est le réceptacle de deux grandes mécaniques, la création de l’opportunité & le rendez-vous. L’objectif est ici d’allant en point de vente avec envie, car le consommateur aura une bonne réception pour finaliser son expérience client.

L’innovation fut nécessaire à l’arrivée du digital, il fallait se différencier des concurrents sur le marché. Créer une expérience client unique, atypique ou premium permet de le fidéliser. La combinaison cross-canal & drive To store permettent un client satisfait, ainsi qu’un marketing relationnel imparable. Le bon message, au bon moment, via les bons canaux, avec le bon produit en finalisant sur un aboutissement en boutique. Cela allie donc les avantages du digital et du physique. 

De Saintignon C., 13-19 Oct. 2017, « Plus ou mieux », Le nouvel économiste, E-commerce, Journal d’analyse  paraissant le vendredi. 

Mots clés: Fidélisation de la clientèle, marketing mobile, application pour appareil mobile, KPI, taux, test, engagement.

L’arrivée du mobile, cet outil révolutionnaire devenu premier média en matière d’audience. Cet appareil grâce auquel les entreprises peuvent voir et être vues sur le marché, au travers d’applications. Le téléchargement d’une application est familier, pourtant 59% des applications ne sont utilisées qu’une seule fois selon l’étude Sociomantic (Avril 2016). Seulement, celles-ci détiennent certaines limites, cet article nous permet d’illustrer ces dernières et les outils, stratégies de gestion pouvaient pallier ces désagréments.

Dans un premier temps la gestion du canal choisit, dans notre cas, l’application doit être vérifiée, testé, et certifié fonctionnel avant d’être publié. La connaissance par la mesure des différents taux, d’usages, de téléchargement, de clics, et de désinstallation permet dans un premier temps à mettre en lumière les premiers points d’écart entre téléchargement et usage. Bien sûr, plusieurs hypothèses peuvent combler cette interrogation, celle d’une expérience client peu satisfaisante en fait partie. Mais comment savoir quel a été l’expérience du client ? Ce qu’il en a pensé, et ressortit ?

Cela nous conduit à l’amélioration de l’expérience utilisateur (UX) pour le fidéliser via les Key Performance Indicators (KPI). Ces études en profondeur effectuées au moyen de verbatims révèlent les comportements utilisateur; la durée de session, fréquence d’utilisation et le temps passé. Cela permet la segmentation des utilisateurs occasionnels et assidus. En outre, les KPI servent à l’analyse de taux d’incidents, & taux d’abandons, cet écart mettra en lumière les anomalies, les écrans sur lesquels l’application se ferme. Des logiciels tels que Chrashlytics, google Analytics est spécialisé dans la détection de crashs et bugs. 

Chaque montée de version où ajout de nouvelle fonctionnalité entraîne éventuellement des bugs et fermetures de l’application. Un client ayant vécu une mauvaise expérience parcours client ne figure pas parmi les utilisateurs embarqués et fidélisés. Les Bugs et crashs sont les premières raisons d’abandon du consommateur, c’est ici que nous voyons toute la portée de la phase testing. Tester la technicité de notre produit permet d’anticiper les éventuels limitent que rencontre notre système de codage, et assurerait donc une expérience fluide et sans couture pour nos utilisateurs ; finalement de le fidéliser. La phase de test comprend la création de version bêta dédiée aux tests internes, ainsi qu’aux clients potentiels, il s’agit de la sécurisation du parcours. 

Enfin, la notion d’engagement client et de quelle manière le générer… nous sommes passé d’un marketing traditionnel transactionnel à un marketing relationnel individualisé. Aujourd’hui plus que jamais l’utilisateur souhaite être reconnu, l’objectif est ici la valorisation client dans le but de l’inciter à revenir. L’organisation d’opérations spéciales de promotion multicanale : mail, phoning, SAV in-app, club privilège in-app qui non seulement incitera le client à télécharger l’application mais aussi à le fidéliser. 

L’air numérique dans lequel nous sommes est rude, de par la concurrence qui y est accrue. L’innovation est à la demande, les consommateurs n’ont que peu de temps et pléthore d’offres sur le marché. Les entreprises doivent faire sortir du lot leur service, parvenir à créer une relation de proximité avec le client au travers de l’application.  

En effet, nous supposons que la rétention d’un client ne se fera pas l’assurance d’un parcours sans crashs ni beugs. Pour cela, l’entreprise devra qualifier et investir davantage dans ses phases teste. En outre, la relation individualisée, une promotion de l’image de marque par la mise en lumière de son excellent SAV ou bien de son club premium pour ses meilleurs clients.