Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Lacroux, A., & Martin-Lacroux, C. (2021). L’Intelligence artificielle au service de la lutte contre les discriminations dans le recrutement: nouvelles promesses et nouveaux risques. Revue management et avenir, (2), 121-142.

Mots clés de l’article :

Synthèse :

Préambule : Wendy Hall, auteur d’un rapport sur l’intelligence artificielle, a récemment mis en lumière un célèbre adage des spécialistes de l’analyse de données en notant : “Nous parlions autrefois de déchets en, déchets dehors ; maintenant, avec l’IA, nous parlons de biais en, biais dehors”. Cela illustre le paradoxe des outils de recrutement basés sur l’IA qui sont présentés comme des armes pour un recrutement “objectif”, mais qui ne tiennent pas toujours leurs promesses et peuvent même causer de nouveaux biais de décision chez les recruteurs. L’IA est une notion large et floue, utilisée lorsqu’un système informatique peut prendre une décision basée sur des données. Les algorithmes de machine learning sont capables de faire des prédictions, tandis que les algorithmes de deep learning cherchent à imiter le fonctionnement du cerveau humain. Le recrutement est l’un des domaines dans lesquels l’IA gagne rapidement du terrain, avec des arguments tels qu’un processus plus rapide, plus efficace et plus inclusif, ainsi qu’une promesse de diversité dans le recrutement. Cependant, cette promesse est encore partiellement illusoire en raison du fonctionnement même des algorithmes qui sont des “boîtes noires” peu transparentes et basées sur des données historiques qui peuvent être biaisées.

1. IA et recrutement : des instruments diversifiés au service d’une promesse d’objectivité

1.1. Méthodologie de l’étude

Les auteurs ont effectué une étude de la littérature en utilisant une méthode de revue de littérature couramment utilisée pour explorer des concepts émergents, en particulier dans le domaine des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). Ils ont procédé en trois étapes pour collecter les documents pertinents pour notre recherche. Dans la première étape, nous avons utilisé une requête générale “intelligence artificielle” sur les principaux journaux spécialisés en RH et recrutement, qui nous a donné peu de résultats (12 articles), indiquant la récente émergence du sujet dans la littérature en RH. Ensuite, nous avons élargi la recherche aux revues académiques spécialisées en management et psychologie des organisations en précisant la requête avec les termes “intelligence artificielle + embauche/recrutement/sélection du personnel”. Ils ont utilisé les bases de données scientifiques Google Scholar, EBSCO Business source complete et Cairn pour les articles en français. Les résultats (19 articles dans la base EBSCO Business source complete) ont conduit à une extension de la recherche aux sources variées telles que les rapports de recherche, les sites professionnels et la presse générale, dans les domaines juridique et informatique. Les 198 références obtenues à la fin de ces trois étapes constituent la base de notre étude.

1.2. Un état des lieux des usages de l’IA dans le recrutement

Le sujet du recrutement assisté par l’IA fait partie du domaine plus large des outils analytiques en RH, les avantages et les inconvénients de ces outils sont de plus en plus discutés. Il n’y a pas encore un champ de recherche stabilisé dans ce domaine et il y a un écart important entre l’utilisation de ces outils dans les entreprises et la publication de travaux scientifiques sur le sujet. Dans la pratique, l’introduction d’algorithmes d’IA impacte toutes les étapes des processus RH et les solutions se développent rapidement. En France, en 2019, 50% des professionnels RH utilisaient au moins un outil basé sur l’IA. Le marché du recrutement prédictif est en croissance rapide grâce aux startups. Le but de ces entreprises n’est pas de remplacer les recruteurs, mais de les “augmenter” en utilisant l’IA pour les aider dans leur travail, en insistant sur le fait que la décision finale reste entre les mains du recruteur humain.

1.3. Les promesses des créateurs des solutions de recrutement prédictif

Les défenseurs des outils d’IA de recrutement prétendent qu’ils améliorent la rapidité, l’efficacité et l’inclusivité du processus de recrutement en éliminant les biais discriminatoires à toutes les étapes. Pendant la phase de sourcing, la collecte de données sur les réseaux sociaux pour optimiser la concordance entre l’offre et la demande est considérée comme importante. L’utilisation de robots pour explorer les réseaux sociaux à la recherche de données personnelles utilisables pour des algorithmes de prédiction se généralise. En ce qui concerne la rédaction d’annonces, des outils sémantiques peuvent diagnostiquer les risques discriminatoires et les rendre plus inclusifs. La phase de présélection peut être effectuée sans CV grâce à des tests psychométriques et à l’évaluation des compétences. La phase d’entretien peut être préenregistrée et analysée automatiquement. Les algorithmes peuvent analyser le discours et les critères non verbaux. Cependant, ces outils doivent être utilisés avec précaution pour éviter les erreurs et les biais indésirables.

1.4. Des signaux d’alerte à ne pas négliger

Les premiers résultats montrent que l’efficacité des méthodes fondées sur l’IA pour éliminer les discriminations peut être mise en doute. Par exemple, Amazon a développé un modèle prédictif en 2014 qui classait les candidatures féminines dans une position inférieure en raison de la formation de l’algorithme sur une base comprenant des recrutements discriminatoires. Cette illustration montre les limites de l’élimination des biais de sélection en raison de la faible qualité des données et de la méthodologie d’apprentissage. L’analyse de la littérature sur les biais associés à l’utilisation de l’IA dans le recrutement sera effectuée en trois étapes : la période avant le recrutement, la phase de sélection et la phase de choix final. Il existe trois types de biais liés aux systèmes informatiques : les biais préexistants dans les données, les biais techniques causés par le système et les biais émergents causés par l’utilisateur du système.

2. IA et recrutement : des biais à toutes les étapes ?

2.1. Les biais préexistants : quand les données sont faussées

2.1.1. Le problème des données d’entraînement : « bias in bias out ? »

Les données d’entraînement sont la base sur laquelle les tests de validation et d’ajustement des modèles prédictifs sont effectués dans le domaine du recrutement. Ce sont principalement des données sur les candidats qui ont postulé et les caractéristiques sont comparées à celles des salariés engagés. Cependant, cette étape peut multiplier les biais les plus difficiles à combattre, tels que les biais institutionnels ou structurels incorporés dans les données d’entraînement. De plus, les algorithmes basés sur l’apprentissage supervisé peuvent entraîner un clonage des candidats et renforcer les stéréotypes. Si les données d’entraînement sont biaisées, cela peut mener à des discriminations. Les biais liés aux données d’entraînement clonent la population des employés existants et ne se limitent pas à la discrimination sexiste ou raciste.

2.1.2. La programmation : les algorithmes ont-ils un « genre » ?

Il est mentionné dans le texte que dans le milieu des programmeurs informatiques, les hommes diplômés sont largement surreprésentés. Cela peut avoir un impact sur le choix des critères pour le calcul du score de recommandation. Par exemple, une pondération excessive accordée aux résultats de tests en logique mathématique pour le recrutement d’un manager peut surévaluer les candidats masculins ayant une culture mathématique, même si ce n’est pas nécessairement un indicateur des capacités de gestion. Les algorithmes de traitement du langage naturel peuvent également reproduire des stéréotypes de genre qui apparaissent dans les documents écrits.

2.1.3. Les biais liés au sourcing

Certaines pratiques de recrutement peuvent aboutir à de la discrimination sans que les recruteurs en soient conscients. Par exemple, l’algorithme de Linkedin Talent Match peut suggérer des candidats en fonction des choix antérieurs des employeurs, ce qui peut entraîner une discrimination. Des études montrent également que les femmes et les minorités peuvent être évaluées de manière défavorable sur les réseaux sociaux. De plus, la collecte automatique d’informations sur les réseaux sociaux peut poser un problème de vie privée et nuire à l’attractivité de l’entreprise.

2.2. Les biais pendant le recrutement : des biais classiques aux biais algorithmiques

2.2.1. Les biais discriminatoires liés aux tests : des problèmes bien connus

Plusieurs études ont montré que les tests cognitifs peuvent être biaisés, que ce soit sur papier ou numérique. Le stéréotype peut causer un stress chez un sujet, ce qui peut affecter les performances sur les tests cognitifs utilisés en recrutement. Par exemple, les femmes ont tendance à s’autocensurer dans les réponses aux tests à choix multiples, ce qui peut donner un avantage aux hommes. La gamification peut aider à dédramatiser les tests, mais elle peut également présenter des biais, comme un avantage pour les jeunes générations qui sont plus à l’aise avec les écrans.

2.2.2. Les entretiens différés : une fausse bonne idée ?

Les entretiens en face à face sont préférés aux entretiens différés ou asynchrones selon les recherches. Ceux-ci sont considérés comme moins équitables, plus intrusifs, avec moins de contrôle perçu par le candidat et moins de présence sociale que les visioconférences.

2.2.3. Les biais techniques et algorithmiques : quand la machine se trompe

Les algorithmes peuvent être victimes de différents types de biais. Les premiers sont dus à des erreurs techniques, telles que la mauvaise reconnaissance des expressions faciales. Les biais algorithmiques peuvent également provenir du fonctionnement normal de l’algorithme, qui est influencé par les données d’entraînement. Cela peut entraîner des prédictions biaisées lorsque les corrélations dans les données sont fallacieuses. Dans l’apprentissage profond, il existe un “effet boîte noire”, ce qui signifie que le mode de décision de l’algorithme est complexe et difficile à connaître. Enfin, les biais peuvent provenir de la logique sous-jacente à la programmation, telle que l’association entre les expressions faciales et les capacités de leadership.

2.3. Les biais en phase de choix : de l’aide à la décision à ladécision automatisée ?

2.3.1. La présentation des choix : aide ou incitation ?

Les outils de recrutement prédictif sont défendus par les promoteurs en disant que la décision finale appartient toujours à un humain. Les algorithmes de recommandation influencent cependant fortement le choix des candidats à rencontrer, utilisant des approches probabilistes pour donner des résultats en classement sans marge d’erreur. Les travaux de Tversky et Kahnemann ont montré des biais décisionnels dus à la présentation des solutions, comme le biais d’ancrage et l’effet de cadrage, qui peuvent influencer fortement les décisions en présence de risques. Lorsque les résultats sont présentés sous forme de classement ou de sélection, il y a un fort risque de biais de présentation, où les premiers candidats reçoivent une forte préférence, même si les scores agrégés peuvent être proches de ceux de candidats non présentés lorsque le nombre de dossiers examinés est important.

2.3.2. Le biais d’automation : quand l’humain suit aveuglément la machine

Le biais d’automation survient lorsque le recruteur accorde une importance excessive aux informations fournies par l’algorithme de recommandation. Les premiers candidats recommandés ont une forte probabilité d’être choisis en raison de la confiance dans l’algorithme et de la difficulté de la tâche. Cependant, la confiance accordée à l’algorithm est supérieure chez les décideurs peu expérimentés, selon une étude. La Commission nationale de l’informatique et des libertés souligne que les décisions basées sur un traitement automatisé sont interdites.

3. Discussion : Peut-on corriger les algorithmes pour les rendre plus « vertueux » ?

3.1. La correction ex-post des biais

3.1.1. Première piste : agir sur la présentation des résultats (ex-post)

La première solution consiste à inclure une dose de hasard dans la présentation des résultats pour éviter les biais dans la décision du recruteur. On peut même aller plus loin en utilisant davantage de hasard en utilisant le tirage au sort pour choisir parmi plusieurs candidats avec un niveau élevé de correspondance avec le poste. Cette approche apparemment irrationnelle serait bien acceptée par les candidats dans les situations de décisions multicritères selon certaines études.

3.1.2. Deuxième piste : agir sur les critères de sélection

La deuxième solution pour éviter les biais dans le recrutement consiste à rendre les systèmes aveugles aux caractéristiques sociodémographiques telles que le sexe ou l’origine en ne prenant en compte que des termes techniques. Cependant, cette approche de l’équité est considérée comme naive en raison de son inefficacité face aux biais structurels et des indices subtils que le recruteur peut utiliser. Des simulations montrent que la suppression de certaines caractéristiques sociodémographiques n’a pas d’impact sur les résultats des algorithmes en raison de leur corrélation avec d’autres indicateurs sociodémographiques plus subtils.

3.1.3. Troisième piste : redresser les données d’apprentissage

La troisième méthode pour combattre les biais de discrimination dans les algorithmes de recrutement consiste à redresser et à pondérer les données d’apprentissage en faveur des catégories discriminées. Cela permet d’obtenir un pool de candidats plus diversifié et un recrutement plus inclusif, mais va à l’encontre de la philosophie de l’égalité en France. Les algorithmes de deep learning sont difficiles à corriger en raison de leur opacité et les entreprises ne sont pas disposées à révéler leur avantage concurrentiel.

3.2. Le problème des critères de justice et de « l’explicabilité » des algorithmes

L’utilisation d’algorithmes de recrutement prédictifs est un sujet complexe qui allie statistiques et philosophie, avec des défis scientifiques liés à l’explicabilité des décisions prises. La législation française exige l’explication des décisions administratives obtenues par traitement automatique sur demande. La question de l’équité des critères décisionnels dans les algorithmes de recrutement est un sujet complexe qui est difficile à résoudre en raison de la difficulté de combiner efficacité et équité. Les boîtes noires dans les algorithmes divisent les chercheurs, certains considérant l’impossibilité d’expliquer comme une menace pour la démocratie, tandis que d’autres considèrent que la fiabilité des prédictions est plus importante. La valeur d’un modèle est mesurée par sa capacité à prédire correctement la réalité selon l’instrumentalisme méthodologique positiviste.

4. Conclusion et pistes de recherche : quels défis pour les gestionnaires RH face au risque de biais liés à l’IA dans le recrutement ?

4.1. Premier défi : gérer le dilemme entre efficacité des algorithmes et protection des données personnelles

L’IA dans le recrutement peut engendrer de nouveaux risques, tels que la vie privée et les biais algorithmiques. Les responsables RH doivent donc gérer les risques techniques et juridiques associés à l’utilisation de l’IA. Les tensions entre les data scientists et les juristes dans les entreprises se concentrent sur les données personnelles. Certaines entreprises, telles que Google et Microsoft, recrutent des profils combinant les compétences en data science et en droit pour résoudre ces conflits. L’éthique des outils de recrutement assistés par IA est un enjeu majeur qui nécessite une prudence dans leur utilisation et des recherches transdisciplinaires impliquant le droit, le management et l’informatique.

4.2. Deuxième défi : résister à l’illusion technologique

Il est important de remettre en question la mythologie entourant l’IA dans le recrutement en RH. Les experts en IA reconnaissent que les algorithmes actuels manquent de bon sens et ne peuvent pas faire des raisonnements causaux. Les algorithmes actuels se basent sur des corrélations simple et peuvent créer des corrélations erronées. Pour réduire l’effet de la “boîte noire” de l’IA, il est suggéré de développer des algorithmes basés sur l’inférence causale, qui modélisent les causes précises. Cela nécessite une recherche pluridisciplinaire qui inclut la psychologie du travail et les sciences de la décision.

4.3. Troisième défi : optimiser la transparence et l’explicabilité

Le sujet de l’explicabilité et de la transparence des algorithmes de deep learning n’a pas encore été adéquatement abordé, malgré les recommandations du rapport Villani en 2018 pour reconsidérer la validation des outils. Les algorithmes de deep learning ne sont valides que sur la base de leur capacité prédictive, ce qui ne permet pas d’expliquer leur fonctionnement. La transparence des algorithmes peut également entraîner des conséquences paradoxales, telles que le piratage par les candidats pour ajuster leur réponse.

4.4. Quatrième défi : interroger la validité prédictive des solutions d’IA (le problème du « bon candidat »)

Le jugement de l’efficacité des algorithmes de recrutement est difficile car les prédictions peuvent influencer les comportements des recruteurs et reproduire les discriminations existantes. La validité des outils de sélection digitaux est un sujet de recherche nouveau et il n’y a pas suffisamment de résultats pour guider les praticiens. Les outils d’IA promettent une individualisation du recrutement, mais il y a un risque de stéréotypage et de discrimination. Il est important de surveiller l’expérience des candidats pendant le processus de recrutement pour éviter les commentaires négatifs sur les plateformes d’évaluation. L’étude de la réaction des candidats confrontés à un recrutement digitalisé est un domaine de recherche en développement.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Condomines, B., & Hennequin, É. (2018). Un salarié compétent est-il nécessairement performant?. Revue française de gestion, 44(270), 71-85.

Mots clés de l’article :

• Compétence et performance
• Approches mécaniste et linguistique-cognitive
• Corrélation entre compétence et performance
• Étude de performance de managers
• Perception de la relation compétence-performance

Synthèse :

Préambule : La relation entre compétence individuelle et performance individuelle est fréquemment débattue, avec des opinions divergentes pour savoir si la compétence est une garantie de performance ou simplement un facteur parmi d’autres. Une étude menée auprès de managers a permis de mieux comprendre la discordance entre ces deux concepts en collectant des données quantitatives et en menant des récits de vie. Le but de l’étude est de discuter du débat conceptuel, de présenter les résultats et de déterminer les facteurs qui influencent ce lien.

1. LA COMPÉTENCE COMME PROMESSE DE PERFORMANCE
   • Conception mécaniste

La compétence est considérée dans une perspective mécaniste et comme une caractéristique d’une personne, qui se manifeste par une performance supérieure. La performance est liée à des comportements discrets exercés par une personne dans une période donnée. Selon ce point de vue, le meilleur indicateur de la performance future est la performance passée, car les comportements seront identiques dans des situations similaires. La compétence observable est considérée comme le meilleur prédicteur de la performance, et la performance peut inférer la compétence. Cependant, cette approche est souvent critiquée pour sa réduction de la compétence à ses manifestations visibles et pour sa réduction de la compétence à un facteur explicatif unique de la performance.

• Conception linguistico-cognitive : continuum discontinu

La conception linguistique-cognitive est une approche en sciences de gestion qui distingue la compétence (savoir-agir reconnu) de la performance (action effective dans un contexte donné). Selon Chomsky, la compétence est prioritaire et logique pour la performance, mais la discordance peut être influencée par des facteurs modérateurs. Cependant, cette approche est limitée par son approche innéiste, sa difficulté à verbaliser les compétences incorporées et son exclusion de l’agentivité. La distinction entre la compétence et la performance permet une prise en compte contextualisée et dynamique des différents facteurs influençant la performance en RH.

• Apport des méta-analyses

Les méta-analyses montrent une corrélation entre la compétence et la performance, avec une plus grande relation pour les compétences à dominante motivationnelle, cognitive et communicationnelle. La relation est plus forte lorsque la mesure est comportementale. L’analyse quantitative montre que la compétence explique entre 14% et 20% de la variance de la performance. Les compétences apportent une contribution significative et unique par rapport aux tests d’aptitudes cognitives et de personnalité. La profession exercée, l’âge et le genre peuvent modérer la relation entre compétence et performance. Les femmes ont une corrélation plus forte que les hommes, mais les groupes minoritaires peuvent avoir une capacité prédictive favorable.

2. UNE ANALYSE DE LA RELATION AU TRAVERS DU CENTRE D’ÉVALUATION ET DE LA PERCEPTION DES APPRÉCIÉS

Méthodologie : Les auteurs vont réaliser une étude de performance de managers à l’aide d’une approche mixte qui combine les méthodes qualitatives et quantitatives. L’objectif est d’obtenir une vision complète du phénomène étudié et d’augmenter la validité de la recherche. Pour la démarche quantitative, la performance (variable dépendante) est mesurée auprès de 123 managers de niveau supérieur, et la compétence (variable indépendante) est mesurée en utilisant un centre d’évaluation. Les résultats sont analysés à l’aide de SPSS 16.0, avec des techniques telles que la matrice MTMM et l’analyse factorielle. Pour la démarche qualitative, l’échantillon comprend 24 managers, et l’information est collectée à l’aide d’entretiens narratifs. Les entretiens sont analysés à l’aide du logiciel Nvivo, et une analyse thématique est réalisée.

Résultats :

Le lien entre la compétence et la performance est perçu comme étant nécessaire, mais est nuancé par d’autres facteurs tels que les ressources internes et externes, le contexte, la reconnaissance et l’attachement affectif. La validité prédictive de la relation compétence-performance varie selon le type de performance testé. Les variables modératrices telles que l’âge, le sexe, l’ancienneté dans le poste et l’organisation, le niveau d’éducation et de formation ont un effet sur la relation entre la compétence et la performance, mais l’effet n’est pas toujours significatif.

Discussions :

Cet article examine l’impact de la compétence sur la performance en utilisant une approche comportementale basée sur la psychologie différentielle. Les résultats tendent à montrer que la compétence est un prérequis nécessaire à la performance et que les compétences telles que la réflexion, la communication et la prise de décision impactent de manière différente la performance. Le choix de mesurer la compétence à travers une observation en situation peut entraîner des biais et il est difficile de faire une distinction claire des compétences mises en œuvre dans cette situation. Les auteurs concluent que la compétence est un facteur important pour évaluer la performance dans un contexte managérial, mais que les biais liés à la mesure doivent être pris en compte pour une évaluation plus précise.

Conclusion :

La compétence et la performance sont étroitement liées, ce qui est confirmé par le postulat de cohérence comportementale. Les compétences peuvent prédire la performance, ce qui rend le processus de recrutement, la mobilité interne et l’évaluation du personnel plus efficace. Les référentiels de compétences peuvent aussi être remodelés pour valoriser les compétences sources de comportements performants et questionner les techniques d’évaluation. La performance peut être optimisée en favorisant les situations favorables à la relation compétence-performance. Des variables modératrices telles que l’analyse du parcours et la mixité peuvent être considérées pour améliorer cette relation. Un environnement de travail favorable peut également favoriser le passage de la compétence à la performance en valorisant les interactions, l’autonomie et les possibilités d’apprentissage. La performance peut également renforcer la compétence dans une relation réciproque, ce qui pourrait être testé quantitativement par une approche longitudinale.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

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Mots clés de l’article :

• Réputation
• E-réputation
• Entreprise
• Communication
• Valeurs

Synthèse :

Préambule : En France, les réseaux sociaux sont très populaires avec 84% de la population utilisant internet. Le temps passé par jour et par personne est de 33 minutes sur ordinateur et 41 minutes sur smartphone. Les réseaux sociaux, tels que Facebook, Twitter et Snapchat, comptabilisent 2,2 milliards, 336 millions et plus de 170 millions d’utilisateurs actifs par mois respectivement. La réputation en ligne est donc importante car les réseaux sociaux sont un vecteur essentiel de communication pour la réputation de l’entreprise, les utilisateurs étant considérés comme “actifs” et pouvant co-construire l’image de la marque. La réputation est bi-dimensionnelle, comportant la réputation traditionnelle et la e-réputation véhiculée par les réseaux sociaux et internet. La réputation est ainsi un ensemble de valeurs, croyances et normes partagées par les membres d’une organisation.

1. DE LA REPUTATION A LA FORMATION DE L’E-REPUTATION
   • FORMATION DE LA REPUTATION ET DE L’E-REPUTATION : ENTRE PROJECTIONS, AJUSTEMENTS ET RENFORCEMENTS

La réputation d’une entreprise est le résultat de mécanismes internes et externes qui permettent de se forger une image distinctive par rapport à la concurrence. La transmission d’informations par l’entreprise à toutes les parties prenantes est cruciale pour la formation de la réputation, qui joue un rôle clé dans la réduction de l’incertitude des consommateurs et peut donner un avantage compétitif à l’entreprise. L’e-réputation, qui implique la transmission d’informations en ligne via internet et les réseaux sociaux, permet de lever l’asymétrie d’information et de sanctionner les prestataires défaillants. Les communautés virtuelles autour d’une marque peuvent jouer un rôle important en créant une identité forte pour l’entreprise. La gestion de l’e-réputation devient alors indissociable de l’animation et du suivi des communautés, qui peuvent fournir des informations stratégiques pour l’entreprise. Les utilisateurs peuvent devenir des participants actifs en créant du contenu user-generated et en agissant comme conseillers, supporters et avocats de la marque. Une bonne réputation peut permettre à une entreprise de mieux faire face à une crise et d’augmenter ses actifs financiers.

• LA REPUTATION : UN MAILLON AMPLIFICATEUR DE LA PERFORMANCE AJUSTEMENT ENTRE IDENTITE ET POSITIONNEMENT

L’identité et le positionnement d’une entreprise peuvent être différents de la réalité, affectant la construction d’une réputation forte et durable. L’identité est définie comme les symboles et signes distinctifs utilisés par une organisation pour s’identifier, tandis que le positionnement est la place occupée par l’entreprise dans l’esprit de ses cibles. Le modèle IPS propose d’utiliser le système d’offre pour ajuster le positionnement. La réputation dépend de la qualité des produits, de l’innovation, des caractéristiques de l’entreprise, et de la politique menée par l’entreprise. La réputation est associée à la valeur de la marque et est influencée par la confiance des consommateurs et l’empathie de l’entreprise. La réputation est un facteur clé du succès de l’entreprise et peut être mesurée par la différence entre la capitalisation boursière et la valeur des actifs. L’entreprise doit être claire sur ses valeurs, règles et objectifs pour satisfaire les besoins d’information de ses parties prenantes.

2. LES IMPACTS ET LA GESTION DE LA REPUTATION
   • IMPACTS DE LA REPUTATION SUR LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

La réputation d’une entreprise a un impact sur les perceptions et décisions de différentes parties prenantes, telles que les consommateurs, les actionnaires, les employés et le marché financier. Une bonne réputation peut améliorer les intentions d’achat, réduire la perception du risque pour l’acheteur, augmenter la profitabilité de l’entreprise, renforcer la confiance des actionnaires et améliorer le recrutement et la satisfaction des employés. Cependant, une bonne réputation peut également entraîner une guerre des talents. La gestion de la réputation en ligne est devenue cruciale pour la marque qui doit gérer sa e-réputation en étant impliquée et engageante dans ses échanges avec les consommateurs pour renforcer sa crédibilité.

• VERS UNE GESTION DE LA E-REPUTATION

Le développement d’Internet a donné un nouveau canal pour la diffusion de la réputation des entreprises, qui utilisent maintenant les réseaux sociaux pour promouvoir leurs produits et renforcer leur réputation, qui est devenue un actif stratégique. Cependant, cela a aussi imposé de nouveaux défis pour les entreprises en termes de gestion de l’information, de la rumeur et du bruit médiatique, nécessitant une réactivité accrue et une capacité d’adaptation accrue. Les réseaux sociaux peuvent aider les entreprises à être plus virales et visibles, améliorant ainsi leur réputation. La recherche se concentrera sur l’influence des réseaux sociaux sur la réputation de l’entreprise et sur le fait que même en position de quasi-monopole, une entreprise doit toujours prêter attention à ces réseaux sociaux pour maintenir sa réputation.

3. LE CAS DE LA SNCF

Le Groupe SNCF est une organisation publique française opérant dans le transport ferroviaire divisée en 6 branches. En 2017, le chiffre d’affaires était de 33,5 milliards d’euros avec une marge opérationnelle de 4,6 milliards d’euros. La SNCF a transporté 1,7 milliard de passagers en proposant diverses solutions de mobilité partagée. La SNCF a une stratégie de présence en ligne sur les réseaux sociaux pour moderniser son image. Cependant, elle a dû gérer des incidents d’exploitation tels que des pannes, retards, grèves, etc. qui ont influencé négativement sa réputation. Les clients peuvent exprimer leur mécontentement sur les réseaux sociaux et l’entreprise n’est pas considérée comme efficace ou répondant aux attentes des usagers.

3.1. CADRAGE DE L’ETUDE SUR L’E-REPUTATION DE LA SNCF

Une étude a été réalisée pour évaluer la réputation de la SNCF auprès du public. L’étude a commencé par un entretien enregistré avec un expert de la SNCF sur la gestion des risques, suivi d’une analyse statistique des propositions de recherche. Une analyse descriptive a été effectuée sur la réputation de la SNCF au fil du temps et en matière de médias sociaux. Des outils de mesure de présence sur internet et les réseaux sociaux, tels que Youseemii et Social Mention, ont été utilisés pour mesurer l’e-réputation de l’entreprise. Les données ont été collectées sur différents sites pour une période de trois mois et ont été codées selon une classification établie par les chercheurs.

3.2. RESULTATS

1. La SCNF a subi une évaluation de sa réputation en ligne en utilisant les indices de Social Mention. Les résultats ont montré que la force de la marque (Strenght) est en moyenne plus faible que la passion et la portée des mentions sur les médias sociaux, avec une variabilité plus forte autour de la moyenne. La passion pour la SCNF est élevée, avec une forte polarisation entre ceux qui l’aiment et ceux qui la détestent. La portée des mentions sur les médias sociaux montre l’importance de la viralité des sujets touchant la SCNF, avec une forte volatilité. Les sentiments associés à la SCNF sont majoritairement neutres, avec plus de mentions positives que négatives, et une part croissante de mentions négatives.
2. La SNCF a un score moyen assez élevé selon les indices proposés par YouSeeMii, avec un score Web autour de 93,89%. Sa visibilité est donc assez bonne et sa variabilité sur 68 jours est faible. L’indice des réseaux sociaux est également élevé à 86,8% avec une variabilité acceptable. L’indice des réseaux professionnels a des comportements flous et peut varier fortement, suggérant un bug dans la collecte de données. L’indice des médias est élevé avec une moyenne de 83,12% en raison de la prise en compte de l’impact des images sur la perception des parties prenantes, mais avec une forte variabilité.
3. La SNCF a décidé d’améliorer son image en prenant de la visibilité sur les réseaux sociaux pour se rapprocher de ses parties prenantes. Elle a publié sur Facebook 38 jours sur un échantillon de 68 jours et sur YouTube 20 jours, pour un total de 42 jours de publications. La SNCF adopte une stratégie de publication digitale limitée sur YouTube pour que chaque vidéo publiée suscite suffisamment d’intérêt.

3.3. ANALYSE INFERENTIELLE SUR L’E-REPUTATION DE LA SNCF

L’analyse du modèle SOR (Stimulus-Organisme-Réponse) a été appliquée à la SNCF et au codage des données pour étudier les relations entre différentes variables telles que l’indice des réseaux sociaux, le seuil négatif, la portée, la présence de publications, les mentions négatives, l’intervalle de note, la passion et les classes. Les résultats ont montré que la relation entre le seuil négatif et les réseaux sociaux est négative, tandis que la relation entre le seuil négatif et la portée est positive. La présence de publications de la SNCF réduit les mentions négatives, mais n’a pas d’effet sur les passionnés. La publication de la SNCF réduit également la portée et l’influence des mentions. La SNCF est soumise à de nombreuses influences sur sa réputation en raison de sa médiatisation et de la nature systémique de ses crises.

4. DISCUSSION

L’étude sur la e-réputation de la SNCF a montré que les réseaux sociaux ont une influence sur la réputation de l’entreprise. Les réseaux sociaux sont des supports formateurs de l’image de l’entreprise quotidienne et les tests SCORE montrent une dépendance significative entre certaines variables. Une hausse de mentions négatives sur les réseaux sociaux réduit l’indice de la e-réputation de la SNCF. La publication de messages peut améliorer la e-réputation de la SNCF mais réduit également la portée et l’influence des mentions négatives. La proposition P2 selon laquelle la SNCF pourrait ne pas prêter attention aux réseaux sociaux en raison de sa position de quasi-monopole est acceptée partiellement. Depuis l’ouverture à la concurrence en 2019, les dirigeants de la SNCF doivent prendre en compte la réputation sur les réseaux sociaux pour gérer les situations de crise.

5. IMPLICATIONS MANAGERIALES

La SNCF, une entreprise publique française de transport ferroviaire, a mis en place une stratégie de brand content pour améliorer son e-réputation en raison de son statut de monopole et de la fréquence de grèves, retards, accidents et incidents. Elle se construit maintenant en tant que marque à part entière avec une stratégie de contenu et des campagnes à 360 degrés, passant par les canaux traditionnels et digitaux, y compris des espaces dédiés à l’aide, une web radio, une plateforme de débat, une application et un centre de crise en ligne. La SNCF cherche à mieux comprendre les attentes des voyageurs et à gérer les conversations sur les réseaux sociaux pour renforcer son e-réputation. Pour créer une communauté fidèle, une entreprise doit co-créer du contenu sur les médias sociaux et établir un lien étroit avec ses utilisateurs.

CONCLUSION

L’étude met en évidence l’importance de la e-réputation pour une entreprise, en particulier pour la SNCF en raison de la réforme ferroviaire. Une gestion efficace de la réputation en ligne et sur les réseaux sociaux est nécessaire pour maintenir une image positive du groupe. Les marques doivent se réinventer une identité en utilisant les réseaux sociaux en mettant en place une stratégie de communication axée sur le contenu “brand content”. Il est également important d’anticiper les risques, de co-construire, d’entretenir, de surveiller les concurrents et de nettoyer les informations négatives. En cas de crise, la création de contenus de qualité sur les réseaux sociaux est un atout majeur pour rétablir le lien avec les clients.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Elidrissi, R. (2022). La Gestion des Ressources Humaines confrontée à la transformation digitale: une analyse bibliométrique. La Revue des Sciences de Gestion, (4), 71-83.

Mots clés de l’article :

• Transformation digitale
• Technologies (IA, Big Data, Cloud Computing, IoT)
• Impact sur les entreprises
• Méthodologie bibliométrique

Synthèse :

Préambule :

La transformation digitale est devenue un sujet important de recherche en gestion, consistant à réviser la structure, la stratégie et les processus de l’organisation. Cette transformation est soutenue par des technologies telles que l’IA, le big data, le cloud computing et l’IoT, et crée des défis nécessitant des réponses stratégiques pour les organisations. Elle implique également des changements internes pour effectuer et organiser le travail et pose des questions sur la gestion des ressources humaines. De nombreux rapports montrent que la transformation digitale est irréversible et qu’il est nécessaire pour les entreprises de s’en emparer, en particulier dans les RH. La crise sanitaire actuelle a accentué cette tendance et a conduit à une redéfinition des relations au travail en raison des dispositifs numériques offerts.

La transformation digitale est un processus qui vise à améliorer les entreprises en modifiant les propriétés grâce à des combinaisons de différentes technologies. Cela peut redéfinir les modèles commerciaux, les pratiques de travail, les produits et services, etc. La transformation digitale a un impact sur toutes les fonctions d’une entreprise, y compris les ressources humaines. Il existe peu d’études sur les relations entre la GRH et la transformation digitale, mais cela suscite un intérêt grandissant en raison de la perturbation des entreprises et des individus. La transformation digitale des RH se traduit par des changements dans les processus RH et les pratiques et aussi par les comportements et les méthodes de travail des individus. L’utilisation accrue des technologies change les missions et les responsabilités des responsables RH. La fonction RH évolue en raison de l’explosion de données, l’introduction de nouvelles technologies et l’application de l’analytique RH.

Cet article utilise une approche bibliométrique pour effectuer une revue de la littérature sur la transformation digitale des RH. La bibliométrie est utilisée pour découvrir les tendances émergentes à travers des articles académiques et pour mieux comprendre ce champ d’étude en construction. L’étude bibliométrique montre que les thèmes les plus traités sont relatifs au management des ressources humaines sous l’angle de la performance, de l’engagement et de la productivité des employés. Les thématiques moins traitées incluent la transformation digitale des RH elle-même et la transformation digitale de l’entreprise accélérée par les nouvelles technologies. Le but de cette recherche est de connaître les thématiques sur la GRH confrontée à la transformation digitale et les orientations futures de recherche.

1. Revue de la littérature basée sur une méthodologie bibliométrique

Les trois méthodes pour analyser un corpus scientifique incluent la revue de littérature traditionnelle, la méta-analyse quantitative et la bibliométrie. La bibliométrie utilise des données bibliographiques pour cartographier des publications scientifiques et identifier des clusters de concepts liés, ce qui permet d’analyser l’évolution de la littérature. Quatre méthodes bibliométriques incluent l’analyse de citation, l’analyse de co-auteur, l’analyse de co-citation, le couplage bibliographique et l’analyse sémantique. La cartographie synthétise la structure bibliométrique et intellectuelle d’un domaine en analysant les relations entre les auteurs, les pays, les institutions et les thèmes.

• Caractéristiques de la méthode bibliométrique

La bibliométrie est une méthode qui permet d’examiner les liens entre les domaines, les auteurs, les institutions, les thèmes et les caractéristiques du domaine de recherche. Elle est utilisée dans plusieurs domaines tels que le management stratégique, la finance, le marketing et les ressources humaines. La bibliométrie se développe en raison de la solidité et de la densité des bases de données scientifiques telles que Scopus, Web of Science et Microsoft Academic. Le développement de logiciels bibliométriques tels que Gephi, Leximancer et VOSviewer a également contribué à cet essor. La méthode comprend l’analyse des citations, l’analyse des co-citations, le couplage bibliographique, l’analyse des mots-clés et un indice appelé facteur d’impact.

• Collecte et analyse des données

Le texte décrit un processus de collecte de données pour une analyse bibliométrique du domaine de la transformation digitale des ressources humaines (RH). La base de données WoS a été utilisée pour indexer des documents de recherche avec une évaluation rigoureuse. Le logiciel VOSviewer a été utilisé pour extraire et visualiser les données. Les indicateurs sélectionnés incluaient des termes relatifs au domaine de connaissances, à la période de publication, au type de documents et à la langue utilisée. Seuls les articles publiés en anglais et dans des revues scientifiques sélectionnées ont été retenus pour garantir la fiabilité des résultats. Les mots-clés choisis sont importants pour comprendre la relation thématique entre eux. Les combinaisons de mots-clés en anglais ont été utilisées pour comprendre la digitalisation des RH. La recherche a été effectuée sur le titre, le résumé et les mots-clés. Les articles non accessibles, les thèses, les actes de colloques, les documents internes de travail et les ouvrages ont été exclus. L’analyse concerne les articles publiés de 2015 à 2022.

2. Résultats

Les recherches effectuées sur la base de données WoS, ont permis d’obtenir 495 articles. Des filtres ont été utilisés pour cibler les publications liées à la thématique. Les résultats comprennent l’identification des revues influentes, des pays d’influence en matière de recherche, l’analyse des co-occurrences de mots-clés et l’analyse de couplage bibliographique des auteurs pour préciser les grandes thématiques qui émergent.

2.1 Les revues influentes

Un tableau qui classe les revues sélectionnées selon leur classement national et international (FNEGE et ABS) a été utilisé. Le Journal des Citation Report (JCR) mesure quant à lui le nombre de citations reçues pour chaque article. La figure 2 représente la proximité des revues co-citées, montrant l’importance de la thématique des RH dans les articles académiques. La taille des nœuds (revues) dépend du nombre relatif de citations et la distance entre les nœuds représente la force de la relation entre eux. La visualisation est limitée à 14 revues avec au moins 45 citations et le tableau 3 résume les co-occurrences des revues. Les résultats montrent le nombre de co-occurrences en fonction du classement de la revue.

2.2. Répartition géographique des publications : influence des pays

L’étude a examiné les articles académiques en langue anglaise publiés dans WoS et a constaté que plus de la moitié des auteurs publiant sont de nationalité américaine, britannique, chinoise ou canadienne. La figure 3 montre les pays influents en matière de publications et leur proximité de coopération. Trois pays sont centraux : l’Angleterre, l’Australie et les Pays-Bas. Les articles sont fortement concentrés par pays, ce qui entraîne une approfondie des sujets de recherche et une collaboration accrue entre pays proches pour des raisons linguistiques, géopolitiques ou culturelles. La proximité favorise les opportunités de partenariat institutionnel et les partenariats entre auteurs.

2.3. La co-occurrence des mots-clés

En résumé, l’analyse a consisté en l’affinement des mots-clés et la formation de clusters. La taille des nœuds sur la carte montre la fréquence de chaque mot et la force de la relation entre les mots est montrée par la distance entre les nœuds. L’analyse a retenu 495 articles et 1 548 mots-clés différents. Les mots-clés les plus fréquents sont “innovation” et “human resource management”. Les clusters représentent des thèmes majeurs dans la littérature, comme le HRM, la performance, le knowledge et l’innovation. L’analyse a également montré que les RH ont un lien avec l’innovation et la performance. Enfin, l’analyse de couplage bibliographique a été réalisée pour étudier les différents auteurs.

2.4. Analyse de couplage bibliographique des auteurs

L’analyse de citations entre 151 auteurs différents dans un échantillon d’articles a révélé 24 auteurs clés qui ont été cités au moins 3 fois. L’indice h de chaque auteur est utilisé pour mesurer leur performance en matière de publications. Les auteurs clés ont été classés par le nombre de citations. Pour comprendre les relations entre les auteurs centraux des clusters et les autres auteurs, les thématiques centrales de leur recherche ont été identifiées. Cela a abouti à la classification des auteurs par cluster et thème de recherche, récapitulée dans le tableau 6. Les auteurs centraux incluent C. Boon et al. (2019), qui analysent les relations entre engagement et employabilité des employés dans l’entreprise, A.C. Edmondson et J-F. Harvey (2018), qui se concentrent sur la performance RH, N. Burgess, qui se concentre sur le leadership lors des changements organisationnels, et H. Shipton et P. Budhwar, qui traitent de l’innovation RH. Le cluster 1 se concentre sur les nouvelles responsabilités de la fonction RH, qui incluent les pratiques RH, l’engagement des employés et l’innovation. Les nouvelles logiques professionnelles sont également discutées.

3. Discussion

L’analyse montre une contribution croissante dans la recherche sur la transformation digitale des ressources humaines (RH). Les RH sont incitées à jouer un rôle accru dans la transformation digitale de l’entreprise, mais elles doivent aussi mener leur propre transformation. La littérature sur les RH est riche et en mutation, avec de nombreuses revues et auteurs qui s’intéressent à des thématiques diverses. L’analyse a montré une coopération entre les auteurs sur les publications en matière de transformation des RH. Le management des RH est considéré comme indispensable pour la performance de l’entreprise, grâce à un système RH qui implique une combinaison de pratiques RH. Cependant, de nouvelles pratiques RH émergentes posent des questions sur la transformation de la fonction RH. Le cluster 1 met en avant la dimension stratégique des RH avec des pratiques bien définies qui visent à améliorer la performance et le rendement, tandis que le cluster 2 souligne les pratiques de GRH qui visent à améliorer la performance et la rentabilité. Les nouvelles pratiques RH doivent être analysées dans un cadre intégrateur multiniveau pour comprendre les contextes organisationnels et individuels.

Conclusion :

Cet article utilise une analyse bibliométrique pour identifier les tendances émergentes dans les contributions académiques sur la transformation digitale des RH (ressources humaines). La bibliométrie analyse la performance pour évaluer la contribution des recherches dans ce domaine en constante évolution. L’article utilise la base de données WoS pour cartographier la littérature, déterminer les pays influents en matière de recherche et effectuer un couplage bibliographique. Les auteurs ont montré l’intérêt de mener des recherches académiques sur la transformation digitale des RH, qui sont généralement menées par des praticiens. Ils ont identifié les auteurs clés et les thèmes majeurs, ainsi que des thèmes sous-exploités. La transformation digitale des RH nécessite une analyse multiniveau pour comprendre les contextes organisationnels sur les individus. Les limites de l’étude incluent la sélection de la période d’étude, de la base de données et des revues, ainsi que les choix des mots-clés et des seuils de citations. De nouvelles perspectives de recherche émergent, telles que l’ambidextrie au niveau des RH et l’introduction de l’intelligence artificielle dans les RH. La transformation de la fonction RH doit être analysée à travers un cadre intégrateur multiniveau.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Chabanet, D., Cloarec, M. A., Petani, F. J., Richard, D., & Zaoui, I. (2021). L’appropriation intelligente de la transformation digitale: un processus collectif peu formalisé. Management Avenir, 122(2), 171-192.

Mots clés de l’article :

• Transformation digitale
• Intelligence collective
• Management des Ressources Humaines

Synthèse :

Préambule : Le développement des outils digitaux est un processus de transformation digitale globale qui consiste en l’utilisation de technologies de l’information, de l’informatique, de la communication et de la connectivité pour améliorer les entreprises. Cependant, la digitalisation peut causer des conséquences positives et négatives pour les entreprises et les employés. Il y a des opinions divergentes sur les avantages et les inconvénients de la transformation digitale. Cet article se concentre sur la façon dont les employés peuvent s’approprier intelligemment les outils digitaux mis à disposition et sur la nécessité d’un accompagnement RH fort dans ce processus.

1. Entre digitalisation et intelligence collective : des outils et des hommes
   • De l’intelligence individuelle à l’intelligence collective

Le texte se concentre sur le développement récent de la littérature managériale sur la digitalisation et l’intelligence collective (IC). Il aborde différents enjeux tels que la définition de l’IC, la relation entre digitalisation et IC, la perception de la digitalisation dans les entreprises, et le rôle des RH et du management des ressources humaines dans la digitalisation. La définition de l’IC selon la littérature est la suivante : c’est un ensemble de capacités découlant de l’interaction entre les membres d’un groupe restreint pour faire face à une situation complexe.

• Digitalisation et intelligence collective

Depuis les années 60, les chercheurs ont tenté d’utiliser l’informatique pour la coopération créative. La connexion des personnes et des ordinateurs est un moyen de créer un système intelligent qui apporte une valeur ajoutée. L’évolution de la technologie et l’IA ont suscité de l’inquiétude pour la place de l’humain dans les entreprises. Cependant, ce n’est pas la technologie qui aura l’impact le plus important, mais l’hyper-connectivité qui reliera les esprits humains. La technologie renforce plutôt que remplace les équipes de collaboration. Une IC efficace résulte d’une organisation collaborative qui partage les connaissances, brise les silos et maintient une communication dynamique et respectueuse. Les chercheurs ont identifié les facteurs clés d’une IC réussie, tels que les lignes de communication courtes, la diversité de pensée, les relations attentionnées et la formation de petits sous-groupes en fonction du problème à résoudre.

• Perception de la digitalisation dans l’entreprise

Cette partie traite de l’impact de la digitalisation sur les entreprises. La perception des utilisateurs est un facteur important pour déterminer l’acceptation ou le rejet d’un système technologique. La fracture digitale est largement documentée et peut avoir des conséquences telles que la destruction de certains métiers ou la peur du chômage. La digitalisation modifie également les interactions sociales et peut répondre aux attentes de certains collaborateurs tout en confortant les craintes d’autres. Si les individus adhèrent, la digitalisation peut apporter de la valeur à l’entreprise en améliorant les processus, impliquant les talents et en entraînant de nouveaux modèles économiques. Les spécialistes recommandent de se concentrer sur la valeur que la technologie peut produire pour une organisation spécifique, plutôt que sur ses performances en elles-mêmes.

• Digitalisation, rôle de la fonction RH et du management des ressources humaines

Le succès de la transformation digitale dans les entreprises dépend de la capacité des dirigeants à développer une culture appropriée et à gérer les changements. Les managers doivent acquérir des compétences digitales et encourager la collaboration pour s’adapter à cette nouvelle ère digitale. La fonction RH doit s’adapter aux défis posés par la transformation digitale en ajustant ses modalités d’intervention. Cela implique de gérer une main-d’œuvre de plus en plus volatile, de mettre en place des formes d’organisation plus horizontales et de soumettre les machines aux besoins des personnes. La fonction RH doit accompagner les collaborateurs et le management doit permettre une appropriation collective des outils digitaux. Le fonctionnement de groupe, comme dans les bancs de poissons, les colonies de fourmis ou les abeilles, peut produire de l’intelligence collective. Le texte examine comment les différents acteurs tentent de s’approprier les outils digitaux pour produire de l’intelligence collective.

2. Cadre méthodologique

Une analyse qualitative de la transformation digitale a été menée pour distinguer la pluralité et l’homogénéité des expériences de digitalisation dans différentes entreprises. 19 PME et grandes organisations ont été choisies pour leur intérêt pour la question de la digitalisation. La collecte de données s’est déroulée entre septembre 2019 et janvier 2020 en incluant 20 entretiens semi-directifs avec des cadres et des responsables RH. Les entreprises étudiées opèrent dans une pluralité de secteurs et les personnes interrogées couvrent l’éventail des générations concernées par la digitalisation. Les discours ont été analysés selon la méthode de Gioia et al. (2013), en recherchant des concepts clés de premier ordre dans la littérature sur la transformation digitale. Les thèmes identifiés sont ceux qui se rapportent à “l’appropriation intelligente de la transformation digitale” et ceux qui relèvent des “ambivalences de la digitalisation”. L’analyse s’est concentrée sur les pratiques par lesquelles les individus et les collectifs jouent un rôle en matière d’accompagnement à la digitalisation.

3. Quand l’accompagnement digital produit de l’intelligence collective

Dans les discours recueillis, la digitalisation et son rapport à l’Intelligence Collective sont considérés de manière ambivalente. Les outils digitaux sont considérés comme un moyen d’amélioration du travail, mais avec le risque de dégrader la qualité des relations humaines. Les collectifs de travail cherchent à s’approprier les outils digitaux, mais certains collaborateurs rencontrent des difficultés en raison de la non-maîtrise de certains logiciels. Les opinions varient quant à l’efficacité des outils digitaux et leur impact sur les relations humaines.

• L’accompagnement digital comme processus d’appropriation
  • Des formations souples et facultatives

Jimmy, Business Development Manager chez FIVES, explique que les employés peuvent se former aux outils numériques grâce à un programme nommé “Cup of IT”, qui est organisé par le service informatique. Ce programme est informel et est ouvert à tous les employés. Harmonie Mutuelle a également un système similaire de “digital relays”, qui sont des employés de tous les services qui donnent des formations régulières. Bouygues Bâtiment identifie les compétences numériques des employés via un catalogue en ligne, et organise des “digital coffee” où les employés peuvent présenter des outils. Pour la région Ile-de-France, il existe une “digitale action team” qui échange des informations sur les pratiques et expérimentations. L’ensemble de ces dispositifs est conçu pour encourager l’utilisation des outils numériques et de faire en sorte que chacun comprenne leur utilité. Les employés peuvent devenir des “experts” en fonction de leur appétence pour les outils, même s’il ne s’agit pas d’un titre officiel.

• La nécessité de convaincre de l’utilité des outils digitaux

Les experts en la matière estiment que les formations en libre-service doivent se concentrer sur la mise en œuvre réelle de l’outil plutôt que sur la seule transmission de connaissances. La participation active des employés est considérée comme essentielle pour une utilisation efficace des outils numériques. La présence d’un expert interne peut aider à surmonter les obstacles liés à l’adoption de la technologie. Jimmy, Business Developper Manager à FIVES, a pris en main un outil en tant qu’autodidacte et est devenu une personne ressource pour ses collègues, malgré le fait qu’il ne travaille ni dans le service RH ni dans le service IT. Il est actif dans l’utilisation de l’outil et cherche à être proactif pour encourager ses collègues à en faire de même.

• L’importance de la convivialité et du caractère informel de l’accompagnement

Le formateur et les apprenants doivent être enthousiastes pour que la formation soit réussie. La communication en face-à-face est considérée comme meilleure que la communication numérique. L’accompagnement numérique se fait pendant les pauses, comme à la machine à café, où les utilisateurs peuvent partager leurs besoins et mécontentements. Il est important de créer une petite communauté d’utilisateurs convaincus pour que leur savoir-faire et leur dynamisme se propagent à un groupe plus large. La meilleure manière de faire changer les habitudes est de faire adhérer 2 ou 3 personnes à l’outil et de les utiliser pour créer un effet de groupe.

• Le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement de la digitalisation

Le Directeur des Ressources Humaines de Cegid, Pascal, croit que le rôle de la fonction RH est crucial pour soutenir les initiatives des employés les plus motivés et en amplifier les effets. Il estime que les approches consistant à nommer des personnes pour des tâches spécifiques ne fonctionnent qu’avec les personnes qui sont déjà convaincues. Il donne l’exemple d’une société qui a mis en place un réseau social d’entreprise mais a constaté que seulement 30% des employés l’utilisaient et que les bonnes pratiques étaient échangées sur un autre réseau non officiel. La Chargée de mission RH de Ifocop, Marie, reconnaît les limites des plans de formation “descendants”. Elle gère le plan de formation pour les services mais souligne que la conduite du changement est toujours difficile, surtout avec des populations peu intéressées par ces outils.

• Soutenir les initiatives au plus près du terrain

Le service RH de Cegid a décidé de se rapprocher des collaborateurs sur le terrain en renouvelant ses modes d’action. Pour ce faire, ils se sont appuyés sur les collaborateurs volontaires les plus investis dans les pratiques digitales en les formant et en les accompagnant pour développer leurs pratiques. Le but est de mobiliser des personnes ressources pour sensibiliser et former leurs collègues. Le DRH estime que les RH doivent être décentralisées pour tenir compte de la diversité des métiers et des modes opératoires. Les formes d’apprentissage peuvent être encouragées par les réseaux sociaux. Le service RH ne cherche pas à contrôler les initiatives digitales et encourage leur création foisonnante en mettant des outils à disposition. Il encourage les collaborateurs à se projeter sans attendre qu’on vienne les chercher.

• Préserver l’unité de l’entreprise

Le rôle de la fonction RH est de libérer les énergies et de veiller à ce que la fracture numérique ne s’aggrave pas. Pour ce faire, la RH doit informer et rassurer les employés qui ont peur de la digitalisation et de ne pas savoir s’en servir correctement. La RH est considérée comme le garant de l’unité de l’organisation et doit s’occuper spécifiquement des employés qui ne se sentent pas à l’aise avec les outils numériques. La RH doit également lutter contre le risque de perte de lien social causé par la digitalisation et maintenir un niveau d’interactions physiques. Certains DRH considèrent la RH comme le gardien de l’éthique qui doit définir un cadre commun pour la digitalisation, notamment en ce qui concerne le droit à la déconnexion. Cependant, l’absence de normes claires sur la régulation des outils digitaux peut causer des problèmes de pouvoir entre les managers et les collaborateurs.

• Digitalisation et intelligence collective
  • Favoriser la transversalité dans l’entreprise

Les outils numériques sont diffusés entre les individus de manière informelle avec le soutien de la fonction RH. Les pratiques sont souvent apprises sur le tas. La culture de l’entreprise influence la façon dont un outil est utilisé et dépend du collectif de travail. L’accompagnement digital est le résultat d’une transaction avec les pratiques dominantes de l’organisation. Le Scrum RH peut aider à la collaboration entre différents services et amener des bénéfices importants. Le partage de l’information est considéré comme important pour casser les silos et favoriser la transversalité. Les entreprises recrutent en capitalisant sur leur savoir-faire en matière de digitalisation. L’utilisation massive d’outils digitaux peut améliorer la collaboration entre les services et concevoir l’organisation comme un tout intégré. La digitalisation est considérée au cœur de l’intelligence collective dans certaines entreprises.

• Apporter un meilleur service aux clients

La mise en place de l’Intelligence artificielle (IA) dans les entreprises apporte des avantages aux entreprises et aux clients. La digitalisation permet aux employés de consacrer plus de temps aux clients tandis que les outils numériques génèrent de la valeur. Par exemple, chez Bouygues Construction, les outils numériques permettent de suivre l’avancement des projets, mais ceux-ci ne sont pas encore accessibles aux clients. Chez Harmonie Mutuelle, la digitalisation permet aux employés administratifs de travailler plus étroitement avec le service de suivi des clients, ce qui améliore l’efficacité du service. Les employés peuvent maintenant accompagner les clients pour résoudre les problèmes rapidement et efficacement.

4. Discussion conclusive : la fonction RH au défi de l’accompagnement digital

La digitalisation des entreprises peut être encouragée par des pratiques souples et peu formalisées qui favorisent l’appropriation des outils numériques. Le processus de digitalisation dépend de l’engagement volontaire de certains individus, qui peuvent être des employés ou des cadres. La fonction RH doit soutenir et amplifier ces initiatives, tout en veillant à ce que la digitalisation soit généralisée dans l’entreprise. Les DRH doivent avoir une vision globale de la situation pour éviter que certaines personnes ne soient laissées à l’écart. Les plans de formation ne sont utiles que pour ceux qui ont déjà les compétences nécessaires pour utiliser les outils digitaux. La fracture numérique reste un défi majeur pour les entreprises et il est important de prendre en compte les peurs et les difficultés rencontrées par les employés pour assurer une adoption réussie des outils numériques.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Dalmas, M., & Lima, M. (2016). Génération Y, Génération postmoderne? Les enjeux pour la GRH. Management Avenir, 90(8), 151-174.

Mots clés de l’article :

Génération Y, valeurs et attitudes, travail et relations professionnelles, postmodernisme, gestion des ressources humaines.

Synthèse :

Préambule :

1. Génération Y et valeurs associées

La génération Y est considérée comme technophile et capable de gérer plusieurs tâches à la fois, mais également peu loyale envers les organisations et en quête d’un bon climat relationnel. Cependant, les valeurs de la génération Y semblent similaires à celles des nouvelles organisations de travail découlant des changements technologiques, du rapport au savoir et à la hiérarchie. La compréhension de ces valeurs est considérée comme un enjeu majeur pour la gestion des ressources humaines à venir. L’article examine si la génération Y est porteuse de préférences postmodernes, ce qui permettrait d’anticiper l’émergence de nouvelles attitudes professionnelles. L’article se compose de quatre parties : la description des valeurs de la génération Y en relation avec un modèle, l’existence de valeurs postmodernes, la méthodologie d’analyse et les implications managériales possibles.

2. Postmodernisme et besoins fondamentaux de la génération Y

La postmodernité est considérée comme l’ère des réseaux et des tribus, qui remplacent les groupes monolithiques et causent une fragmentation sociale. Les valeurs établies, la supériorité culturelle occidentale, la foi en la croissance économique et la raison sont en train de disparaître. Certaines personnes considèrent le postmodernisme comme mort, mais d’autres considèrent qu’il est toujours porté par un idéal désirable de dépassement de la modernité vers un monde plus humain, “tribal” et libre. Les caractéristiques du postmodernisme incluent les relations avec le temps et l’espace influencées par les TIC (Technologies d’Information et de Communication), les relations avec soi-même, celles basées sur l’altruisme et la fragmentation des identités et les relations avec la connaissance basées sur le doute et la méfiance envers les grands récits. Les organisations modernes ne répondent pas à ces caractéristiques et sont encore influencées par les principes modernes de structures hiérarchiques et de systèmes de contrôle. Trois modèles d’organisation, tels que les Entreprises Libérées, les Organisations Agiles et les Start-ups, semblent plus proches de l’idéal postmoderne.

• Facteurs Motivationnels selon le modèle de Schwartz

La génération Y préfère l’hédonisme et la stimulation à la conformité et à la tradition. Les nouvelles technologies de communication favorisent la recherche de liberté et de plaisir, plutôt que de respecter les règles et les traditions. Les Entreprises Libérées, qui suivent la logique du “bonheur au travail”, sont considérées comme adaptées aux valeurs prédominantes de cette génération. La génération Y préfère également l’autonomie à la sécurité, en recherchant du sens et de l’épanouissement au travail. L’autonomie implique une faible hiérarchie, une grande confiance et une certaine capacité de décision. Les Organisations Agiles et les Entreprises 2.0 sont considérées comme plus adaptées à ces besoins à partir d’une certaine taille. Enfin, la génération Y préfère l’altruisme au développement personnel, mais le besoin d’accomplissement individuel et l’opportunisme peuvent entraîner des attitudes individualistes. Les Entreprises Libérées pourraient être plus adaptées à cette génération, selon le modèle de Schwarz, mais les Organisations Agiles et les Entreprises 2.0 pourraient également attirer cette génération.

• Facteurs d’Affinité selon les valeurs postmodernes de Silva

La proposition D affirme que la génération Y cherche un changement permanent en termes de temps et d’espace et que les organisations agiles et les entreprises libérées sont mieux adaptées pour les attirer et les fidéliser. La proposition E soutient que la génération Y accorde plus d’importance au groupe plutôt qu’à l’individualisme et que cela peut être en contradiction avec les comportements opportunistes. La proposition F suggère que la génération Y cherche de nouveaux modèles sociaux et est habituée à une fragmentation hypertextuelle de la connaissance, ce qui pourrait la rendre attractives pour les entreprises 2.0.

3. Méthodologie

Le but de l’étude est d’explorer la correspondance entre les valeurs de la génération Y et les attitudes et valeurs associées au postmodernisme. Pour ce faire, 244 étudiants en commerce et ingénierie ont été interrogés à l’aide de l’échelle des 56 valeurs universelles de Schwartz et de propositions relatives au temps et au passé, au rapport à soi, aux autres et au monde et au rapport à la connaissance. Une échelle d’accord relative a également été soumise pour mesurer l’attitude des répondants vis-à-vis du postmodernisme.

4. Résultats et discussion
   • Résultats concernant les préférences des valeurs selon le modèle de Schwartz

D’après l’échelle des valeurs de Schwartz (1994), les critères de Cattell ont identifié quatre facteurs sur 12. Les quatre facteurs sont nommés qualité de vie personnelle (F1), respect des règles (F2), recherche de nouveauté (F3), et bienveillance générale (F4). Les moyennes montrent une importance accordée à la qualité de vie (F1) et à la bienveillance (F4), une importance réelle à la recherche de nouveauté (F3), et une importance assez faible au respect des règles (F2). L’analyse de ces facteurs confirme la proposition selon laquelle la génération Y privilégie l’hédonisme et la stimulation à la conformité et à la tradition. L’analyse du facteur 4 confirme également une autre hypothèse selon laquelle la génération Y privilégie l’universalisme à l’accomplissement personnel. La bienveillance et l’intérêt pour l’environnement sont considérés comme importants pour l’échantillon étudié. La dernière hypothèse n’a pas pu être confirmée ou infirmée.

• Résultats concernant l’attitude vis-à-vis du modèle du postmodernisme selon Silva

Les résultats concernant les attitudes liées au postmodernisme montrent que la génération Y recherche le changement permanent et de nouveaux modèles sociaux, ce qui est confirmé par les données. Cependant, l’individualisme ressort de l’analyse d’un des facteurs, ce qui semble infirmer la proposition selon laquelle la génération Y ne valorise pas l’individualisme et que le groupe est plus important que l’individu.

• Discussion des résultats

En résumé, la génération Y semble être sensible à l’ouverture au changement, même si la dimension de l’autonomie n’a pas été mise en évidence dans cet échantillon. Cependant, la stimulation et l’hédonisme sont deux caractéristiques claires de cette génération. De plus, elle semble préoccupée par le développement durable, mais reste individualiste dans sa relation avec les autres. L’analyse des propositions postmodernes apporte une compréhension importante de la génération Y qui cherche de nouveaux modèles sociaux et de gestion de l’incertitude. Les entreprises peuvent y répondre en apportant des conditions de travail motivantes et un sens plus profond à travers de nouvelles pratiques de gestion. Les résultats conduiront à développer des recommandations dans la prochaine section.

Conclusion :

Les pratiques RH des organisations traditionnelles ne sont plus adaptées pour attirer, développer et fidéliser les talents de la génération Y. Pour cela, les organisations pourraient s’inspirer des meilleures pratiques des organisations déjà identifiées, à la frontière des paradigmes hypermodernes et postmodernes. Les résultats empiriques montrent que pour attirer et fidéliser les talents, les entreprises pourraient adopter des pratiques de l’Entreprise Libérée (style managérial de type “laissez-faire” basé sur la confiance, la transparence, la culture du résultat et le droit à l’erreur), et des pratiques des Organisations Agiles (culture du changement, structures extrêmement flexibles et travail à distance). Enfin, les pratiques des Entreprises 2.0 pourraient être utilisées pour développer la culture des réseaux d’apprentissage, les liens faibles et les opportunités émergentes. Une approche hybride reprenant les meilleures pratiques de chacun des modèles serait une piste pour la réussite professionnelle des jeunes talents.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Dalmas 1, M. (2016). Que recherchent les cadres chargés du recrutement de la génération Y? Une analyse exploratoire. Revue management et avenir, (1), 51-76.

Mots clés de l’article :

Jeunesse et emploi, génération Y, chômage en France, représentations sociales, intégration professionnelle

Synthèse :

Préambule :

En France, les jeunes sont la catégorie socioprofessionnelle la plus affectée par les crises économiques, avec un taux de chômage élevé, des emplois de courte durée et des rémunérations plus faibles. Ce taux a augmenté de 17,9% à 24,2% entre 2008 et 2010. Cette situation est due à plusieurs facteurs et cette étude explore si la connaissance supposée des attributs associés à la génération Y peut nuire à leur intégration professionnelle.

1. Situation des jeunes face à l’insertion en entreprise et attributs portés par le concept de « génération Y »
   • Difficulté de l’intégration des jeunes en entreprise en France

En France, au 4ème trimestre 2014, il y avait 2 877 000 chômeurs en métropole. Le taux de chômage des 15-24 ans était de 23,8% à la fin octobre 2014, le plus élevé des catégories prises en compte par le Bureau International du Travail. En Europe, le taux de chômage des 15-24 ans a augmenté depuis 2008, excepté en Allemagne. Les pires scores étaient enregistrés en Espagne (52%) suivi de l’Italie (42,2%) et de la France (23,8%). Les facteurs qui expliquent cette situation incluent les effets de la composition et les effets liés à la jeunesse, tels que la congestion du marché du travail, l’incertitude de l’adéquation des compétences, l’ancienneté sur le poste et les chocs subis par les entreprises. Pour les jeunes issus de la diversité, la difficulté d’accéder à l’emploi est due aux attentes spécifiques et peu connues des entreprises et à leur faible capital scolaire initial.

• La notion controversée de « génération Y » : selon quels fondements théoriques ?

Selon Attias-Donfut, la notion de génération Y peut être abordée selon trois approches : ethnologique, démographique et sociologique. L’approche ethnologique considère la génération comme une filiation, l’approche démographique la considère comme une cohorte d’individus influencés par des conditions historiques et culturelles spécifiques, et l’approche sociologique la considère comme une durée d’une vingtaine d’années de maturation sociale. Certaines études montrent peu de différences entre les générations X, Y et des baby-boomers et remettent en question l’existence même de la génération Y. D’autres études montrent quelques caractéristiques distinctives pour les individus de la génération Y, comme le besoin d’accomplissement, la volonté de relier vie professionnelle et vie privée, la recherche de pragmatisme et le besoin de changer régulièrement d’environnement.

• Génération « Y » : représentation sociale, stéréotypes et opinions

L’article examine l’impact des représentations sociales des cadres sur leur attitude professionnelle et leur intention de recruter des juniors de la génération Y. Les représentations sociales sont définies par Moscovici (1976) comme comprenant des opinions, attitudes et stéréotypes, et par Doise (1985) comme des principes fondamentaux liés à des prises de position dans les rapports sociaux. Les stéréotypes relatifs à la génération Y seront étudiés en premier et ensuite des opinions seront collectées auprès de responsables des ressources humaines. L’étude propose d’examiner l’impact de ces représentations sur l’intention de recruter des jeunes diplômés en se basant sur le questionnaire diffusé en ligne. Les étapes du design de la recherche incluent la collecte de données sur les caractéristiques stéréotypées de la génération Y et la formulation de l’item de questionnaire.

• Phase de recueil des caractéristiques associées à la génération « Y »

La littérature sur la génération Y est diverse et ces caractéristiques peuvent être associées à des attentes en termes de pratiques managériales, d’organisations et de socialisation. La génération Y attend des objectifs clairs et des commentaires réguliers sur les performances professionnelles, ainsi que de la reconnaissance financière. Ils sont indépendants, innovants et technophiles. Ils peuvent effectuer plusieurs tâches en même temps, mais peuvent être peu loyaux envers l’entreprise et peu confiants envers l’autorité. Cependant, ils restent attachés à l’entreprise s’ils peuvent y trouver des opportunités de carrière. Ils cherchent à donner un sens personnel à leur carrière, ainsi qu’à équilibrer leur vie personnelle et professionnelle, avec un sens du “juste” et du “bien”. Ils ont l’habitude de travailler en équipe depuis leur jeunesse, sont socialement actifs, orientés vers le travail d’équipe et acceptent la diversité des profils.

• Elaboration de propositions communément admises vis-à-vis de la génération « Y »

Un focus group a été formé pour étudier l’impact des stéréotypes sur le recrutement des jeunes, en se concentrant sur les connaissances supposées sur la “génération Y”. Les propositions ont été formulées par 15 membres de l’ A.N.D.R.H. et ont été testées auprès des recruteurs et des jeunes. L’analyse des résultats montre que certains stéréotypes sur les jeunes correspondaient à ceux trouvés dans la littérature, tandis que d’autres correspondaient aux attentes professionnelles des cadres. Les items restants étaient relatifs à la motivation et à l’engagement au travail.

2. Perceptions des cadres concernant la génération diplômée
   • Caractéristiques sociodémographiques de l’échantillon testé

Cet article analyse les résultats d’une étude sur les attitudes des cadres de la fonction RH envers l’emploi des jeunes, en fonction de leur connaissance supposée de la génération Y. L’échantillon est constitué de 235 réponses, obtenues grâce à un questionnaire en ligne auprès des membres de l’association professionnelle A.N.D.R.H. Les 204 réponses retenues ont été analysées avec S.P.S.S. La plupart des répondants sont âgés de 36 à 55 ans et travaillent pour des entreprises de 250 employés ou plus.

2.2.1. Le test t pour les deux échantillons indépendants

Le test t montre que seule une des 17 propositions sur les stéréotypes concernant les jeunes diplômés de 18-25 ans a une influence sur l’intention de les recruter. Cette proposition est que les jeunes respectent l’autorité hiérarchique. Les autres propositions, censées refléter les stéréotypes de la génération Y, n’ont pas d’impact sur l’intention de recruter. Le résultat montre donc que les cadres sont sensibles à ce seul indicateur pour recruter des diplômés débutants.

2.2.2. Analyse factorielle exploratoire des données pour les deux groupes de

Répondants

Une analyse en composantes principales a été effectuée pour deux groupes de répondants : les cadres voulant recruter des jeunes de la génération Y (N = 117) et les cadres ne voulant pas les recruter (N = 87). Lors de l’analyse factorielle exploratoire, des rotations ont été effectuées pour déterminer une structure factorielle claire avec une fiabilité estimée par l’alpha de Cronbach. Pour le premier groupe, une solution factorielle à quatre facteurs a été obtenue après la suppression de certains items en raison de la multicollinéarité. Les facteurs montrés sont : les caractéristiques liées aux conceptions du travail, les modalités d’implication au travail, l’adaptation aux codes et règles de fonctionnement, et un facteur non retenu. Pour le deuxième groupe, une solution factorielle à quatre facteurs a été obtenue après la suppression de certains items. Les facteurs montrés sont : les caractéristiques liées aux conceptions du travail, les codes et règles de fonctionnement, l’adaptation aux modalités d’implication au travail, et un facteur non retenu.

2.2.3. Interprétation de l’analyse factorielle exploratoire : deux profils de recruteurs émergent

Les résultats du test montrent que les cadres de R.H ne sont pas influencés par les stéréotypes de la génération Y, mais deux profils de perception se dégagent. Les cadres qui veulent recruter les jeunes considèrent cette génération comme capable de s’impliquer dans leur vie professionnelle, multitâche, innovante et respectueuse des codes et de la hiérarchie. Les cadres qui ne veulent pas recruter les jeunes considèrent cette génération comme difficile à motiver durablement, avec des intérêts personnels multiples et une absence de motivation durable.

2.2.4. Perspectives institutionnelles et intégration de la génération Y

Une étude a été menée en 2006 sur les pratiques d’intégration des jeunes salariés dans des entreprises françaises. L’étude a identifié trois pratiques institutionnelles, à savoir: (1) les entreprises institutionnelles qui planifient le développement de l’intégration des nouveaux entrants avec un soutien, un conseil, une reconnaissance et une formation standardisée; (2) les entreprises empiriques qui n’ont pas de planification spécifique pour l’intégration, mais développent un esprit de groupe parmi les jeunes recrues, avec une formation individualisée orientée vers le travail; et (3) les entreprises attentistes qui n’ont pas de pratiques de planification et laissent les nouveaux entrants apprendre par observation auprès des anciens. Les résultats semblent montrer que les entreprises ayant des pratiques institutionnelles ont un niveau d’intégration plus élevé que les autres.

Conclusion

L’article examine l’impact des stéréotypes sur la génération Y sur l’intention des recruteurs d’embaucher des jeunes diplômés. Les stéréotypes ont influencé les attitudes des responsables RH lors du processus de recrutement. Les résultats montrent que les recruteurs sont peu sensibles aux caractéristiques associées à la génération Y, mais certains sont prudents quant à leur capacité à s’engager et à travailler en équipe.

 

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

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Mots clés de l’article :

Générations Millennials et Z, Insatisfaction au travail, Valeurs éthiques et RSE, Entrepreneuriat, Autonomie et flexibilité.

Synthèse :

Préambule : Une étude de Deloitte (2018) montre que les générations des Millennials (nés entre 1983 et 1994) et de la génération Z (nés entre 1995 et 1999) sont insatisfaits de leur travail et recherchent des valeurs telles que la motivation et l’éthique. Les répondants (10 455 Millennials et 1 844 Génération Z) déplorent le fait que les entreprises se concentrent trop sur le profit au détriment de leurs valeurs. Ils sont également intéressés par les relations interpersonnelles basées sur la confiance et l’éthique. La fidélité envers l’entreprise a également diminué et près de la moitié d’entre eux envisage de quitter leur entreprise dans les deux prochaines années. Une autre enquête (Dalmas, 2019) a montré que les valeurs de 276 jeunes nés en 1995 et 1996 concernant les valeurs organisationnelles étaient liées à l’entrepreneuriat. Les résultats montrent que ces générations accordent de l’importance aux valeurs éthiques et à la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE).

1. MISE EN PERSPECTIVE D’UN POINT DE VUE DU COLLECTIF

Le management des nouvelles générations nécessite une révision en raison des changements dans les organisations et du travail. Les modes de gouvernance actuelles ne sont plus acceptés par les jeunes recrues et il est nécessaire de prendre en compte la nouvelle génération de valeurs postmodernes. Les entreprises doivent également envisager l’entrepreneuriat en tant que solution pour donner un sens à l’action collective. Les points de convergence pour une évolution des pratiques managériales incluent le partage des valeurs, le respect de l’éthique, la puissance de l’imaginaire partagé et la pratique du “care”. Les nouvelles technologies révolutionnent notre mode de vie et peuvent aider à redécouvrir les modalités de fonctionnement.

Une étude de 2018 a montré que la génération Z est à la recherche d’expériences de vie, d’échanges et de liens de confiance. Ils sont séduits par les nouveaux modes de travail mais restent à la recherche de sécurité, le CDI étant toujours considéré comme un objectif. Cependant, la moitié des jeunes de 15 à 24 ans pensent que le CDI va disparaître pour être remplacé par des CDD ou du travail indépendant. La génération Z rejette les entreprises traditionnelles et un sur quatre souhaite être son propre patron. Ils cherchent à être impliqués dans les décisions stratégiques et considérés d’égal à égal par leurs managers. Ils veulent conserver leur autonomie et leur flexibilité tout en s’engageant dans une responsabilité sociétale. Pour 25% d’entre eux, l’idéal de l’entreprise est de diriger son propre projet.

2. UNE ANALYSE CONCEPTUELLE D’APRÈS LE MODÈLE DE ROKEACH

Les recherches actuelles indiquent généralement une relation positive entre la perception de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et la bonne réputation de l’entreprise auprès des jeunes. Il existe différents cadres de référence pour la RSE et le développement durable. Les valeurs sont des croyances durables qui peuvent expliquer en partie les comportements. Il est important d’étudier les valeurs de la Génération Z en matière de culture organisationnelle en utilisant l’outil “Organizational Culture Profil”. L’échantillon de l’étude comprenait 276 jeunes étudiants en formation pour des métiers de la gestion. Après une phase exploratoire, l’instrument de mesure a été purifié pour améliorer sa qualité métrique.

Conclusion :

La Génération Z semble suivre le chemin de l’entrepreneuriat, car elle est animée par de nouvelles valeurs telles que l’autonomie, la flexibilité et les préoccupations RSE. Les entreprises traditionnelles ne sont pas toujours en mesure de répondre à ces attentes, donc les jeunes se tournent de plus en plus vers l’entrepreneuriat. En 2020, il y a eu une augmentation de 4% de la création d’entreprises, avec en moyenne 36 ans pour les créateurs d’entreprises individuelles et 41% des créateurs étant âgés de moins de 30 ans. Les micro-entrepreneurs sont même plus jeunes que les entrepreneurs classiques. Cela peut être considéré comme une tendance sociétale importante.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Heitz-Spahn 1, S. (2014). Comportement cross-canaux/cross-enseignes de la génération Y: étude comparative avec la génération X et les Baby Boomers. Revue management et avenir, (6), 157-175.

Mots clés de l’article :

Générations (Y, X, Baby Boomers), Comportement d’achat cross-canaux/cross-enseignes, Motivations d’achat, Segmentation générationnelle, Expérience d’achat en magasin.

Synthèse :

Préambule : La génération Y est un sujet d’intérêt pour les scientifiques en sciences de gestion en raison de sa forte puissance d’achat et de ses valeurs, motivations d’achat et attitudes envers les marques différentes de celles de la génération X et des baby boomers. Les modifications profondes des comportements des consommateurs dans le contexte de la distribution cross-canaux ont mis en évidence le besoin de trouver des moyens pour comprendre et répondre aux attentes des consommateurs. La segmentation générationnelle peut être un outil plus efficace que les méthodes traditionnelles de segmentation pour différencier les parcours de consommation de différentes générations. La problématique de cette recherche est de déterminer si la segmentation générationnelle peut expliquer les comportements de consommation des consommateurs et offrir des opportunités pour les enseignes de distribution. La cohorte générationnelle définit une génération comme un groupe d’individus ayant vécu des événements similaires pendant la même période de temps et partageant des attentes, besoins et valeurs communs influencés par la socialisation liée au micro et macro-environnement.

1. Revue de la littérature et hypothèses de recherche

Le comportement cross-canaux des consommateurs a été complexifié avec la généralisation de la distribution cross-canaux. Les consommateurs peuvent aujourd’hui consulter plusieurs canaux en même temps et réaliser des allers-retours entre eux pendant le processus de décision d’achat. Les recherches sur le comportement du consommateur en environnement cross-canaux se sont concentrées sur le développement de typologies de comportements prenant en compte des variables liées à l’individu. La prise en compte simultanée des comportements cross-canaux/mono-canal et des comportements cross-enseignes/mono-enseigne permet une meilleure compréhension des phénomènes de migration inter-canaux et inter-enseignes. Heitz-Spahn (2013) propose une typologie des comportements de fréquentation en matière de canaux et d’enseignes, et constate que le comportement cross-canaux/cross-enseignes est majoritairement adopté par les répondants. Les motivations pour ce comportement peuvent inclure la comparaison des prix et le besoin de réaliser le processus d’achat sans contraintes.

• Comportement cross-canaux/cross-enseignes de la génération Y

La génération Y est exposée à un grand nombre de médias et publicités et a l’habitude de les utiliser et de les consommer simultanément pour se forger son opinion. Elle est plus critique envers les actions marketing des entreprises et a une volonté accrue de conserver sa liberté, ce qui se traduit par un comportement volatil envers les marques. En ce qui concerne la fidélité à la marque, la génération Y a tendance à adopter un comportement opportuniste et à fréquenter plusieurs enseignes pour trouver le produit le moins cher. Cette utilisation accrue des médias combinée à un comportement opportuniste peut se traduire par une tendance à être cross-canaux/cross-enseignes. En conséquence, la thèse de l’étude est que la génération Y adopte davantage un comportement cross-canaux/cross-enseignes que la génération X et les Baby Boomers.

 

• Motivations des individus de la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes

Depuis plusieurs décennies, les données sociodémographiques et géographiques sont utilisées pour segmenter les consommateurs, mais les limites de ces critères descriptifs amènent à s’intéresser aux données psychographiques, telles que les motivations. Les motivations ont fait l’objet de nombreuses recherches et ont été démontrées comme étant explicatives des comportements de fréquentation des canaux. La théorie de la valeur considère que les consommateurs maximisent leur utilité en évaluant les coûts et bénéfices liés à l’achat d’un produit ou à une situation d’achat et en sélectionnant le produit qui leur apporte le plus de valeur. Les motivations utilitaires (fonctionnelles, instrumentales et cognitives) et les motivations hédoniques (expérientielles et affectives) peuvent expliquer les choix des consommateurs en fonction de leurs besoins. Des motivations spécifiques telles que le besoin de comparaison de prix, le besoin d’interaction sociale, le besoin de variété et le besoin d’expérience récréationnelle ont été démontrées comme explicatives dans un contexte multi-canaux. Certains considèrent que le comportement cross-enseignes est principalement utilitaire, mais d’autres motivations telles que la recherche de variété peuvent également expliquer l’attitude positive des consommateurs envers ce comportement.

• Besoin d’indépendance

La génération Y cherche à se forger une identité par la consommation et l’achat de produits et recherche la liberté et l’indépendance à travers ces activités. Ils ont donc besoin d’indépendance lors du processus d’achat en termes de moment et de lieu, plus que les autres générations. La génération Y adoptant un comportement de consommation cross-canaux a un besoin d’indépendance plus important lors de la prise de décision d’achat que la génération X et les Baby Boomers adoptant le même comportement.

• Besoin d’expérience récréationnelle

La génération Y a un besoin d’expérience récréationnelle durant le processus de décision d’achat, qui consiste en la recherche de plaisir et de divertissement dans le magasinage. Cette génération considère le shopping comme une source de divertissement et a une attitude positive à ce sujet. La fréquentation de plusieurs canaux et enseignes différentes durant le processus d’achat permettrait d’assouvir ce besoin. Cette génération a donc davantage besoin d’expérience récréationnelle que la génération X et les Baby Boomers adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes.

• Besoin de comparer le prix des produits

Le besoin de comparaison de prix se caractérise par la recherche du meilleur rapport qualité/prix. La multiplication des offres et la sensibilisation à la dimension prix favorisent l’adoption de comportements opportunistes. La génération Y est plus à la recherche du meilleur rapport qualité/prix et adopte une approche coût/bénéfice fondée sur le prix et les caractéristiques des produits, la conduisant à fréquenter plusieurs canaux et enseignes durant le processus de décision d’achat. Hypothèse 4 : la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes a un besoin accru de comparer les prix durant le processus d’achat par rapport à la génération X et les Baby Boomers adoptant ce comportement.

• Besoin de variété

Le besoin de variété se réfère à la valeur que le consommateur tire de son exposition à une variété de produits, de formats de distribution et de marques. La génération Y montre une tendance à la recherche de variété lors du processus d’achat et retire plus de valeur en étant exposée à une variété de produits, de canaux et d’enseignes que les Baby Boomers qui cherchent plus de produits durables et de qualité. L’hypothèse 5 est que la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes a un besoin accru de variété lors du processus de décision d’achat par rapport à la génération X et aux Baby Boomers adoptant ce comportement.

• Besoin d’interaction sociale

Les individus de la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross enseignes ont plus besoin d’interaction sociale avec clients, amis, connaissances durant le processus d’achat et moins besoin de conseils du personnel de vente que les autres générations.

• Hétérogénéité intergénérationnelle et homogénéité intragénérationnelle

Le concept de générations Y et X en tant que segments distincts de consommateurs avec des motivations et des valeurs différentes est remis en question par certains auteurs. Certaines recherches suggèrent que les générations X et Y peuvent se chevaucher et que la génération Y n’est pas un groupe homogène d’individus. Les résultats contrastés conduisent à questionner la pertinence de la segmentation générationnelle en tant que critère et à émettre deux hypothèses : les motivations à adopter un comportement cross-canaux / cross-enseignes diffèrent entre les générations Y, X et les baby-boomers et la génération Y représente un groupe d’individus ayant des motivations cross-canaux / cross-enseignes homogènes au sein du groupe.

2. Méthodologie

750 participants in an online self-administered survey indicated their choice of channels and brands for purchasing products in one of six frequently studied cross-channel categories (electronics, appliances, furniture, cultural products, household linens and clothing and accessories). The participants were classified into the four profiles presented by Heitz-Spahn (2013). The sample differs from the French socio-demographic structure, being more female, younger, more affluent, and more connected. Participants were classified by birth year into Generation Y (16-33 years old), Generation X (34-45 years old), and Baby Boomers (46-65 years old). The motivational variables were measured using 7-point Likert interval scales. The need for independence and recreational experience scales were adapted from Schroeder and Zaharia (2008), and the need to compare prices and need for variety scales were adapted from Noble et al. (2005). The results of the principal component analysis and reliability tests for each motivational variable can be found in the appendix. Additional tests were also performed at the generational cohort level to verify the stability of the measurement scales. The independence, recreational experience, and price comparison scales were stable. However, differences between cohorts were observed for the variety scale.

3. Principaux résultats et discussion

70,6% des personnes interrogées ont adopté un comportement cross-canaux lors de leur processus d’achat. 67,5% ont adopté un comportement cross-enseignes. Le comportement cross-canaux/cross-enseignes est le plus fréquent (55%) suivi par le comportement mono-canal/mono-enseigne (16,9%), le comportement cross-canaux/mono-enseigne (15,6%) et le comportement mono-canal/cross-enseignes (12,5%). Le comportement cross-canaux/cross-enseignes est largement dominant.

• Les Baby-Boomers, la génération X, la génération Y et leurs comportements relatifs aux canaux et aux enseignes

Les résultats montrent qu’une majorité de répondants de chaque génération adopte un comportement cross-canaux/cross-enseignes. Les comportements relatifs aux canaux et enseignes sont répartis également chez les différentes générations. Les tests montrent qu’il n’y a pas de différence significative entre les générations en termes de parcours de fréquentation des canaux et enseignes, contrairement à ce qui était attendu. Les Baby Boomers ne sont pas plus fidèles à une enseigne et la génération Y a tendance à adopter moins un comportement cross-canaux/cross-enseigne que les générations précédentes.

• Motivations cross-canaux/cross-enseignes des trois générations

Le comportement cross-canaux/cross-enseignes de 391 répondants de trois générations (Baby Boomers, génération X et génération Y) a été comparé. Les motivations à adopter un tel comportement sont principalement d’ordre utilitaire (comparer les prix des produits, indépendance). Cependant, pour les Baby Boomers, la motivation principale est la variété, tandis que pour les générations Y et X, c’est l’indépendance. Un test d’analyse de variance multivariée a révélé que la génération Y est différente en termes de besoin d’expérience récréationnelle et d’interaction sociale, ce qui montre une orientation plus hédoniste malgré une démarche à dominante utilitaire. La génération X est différente en termes d’indépendance et de comparaison des prix des produits, indiquant une orientation plus utilitaire que les autres générations. Il n’y a pas de différence significative en ce qui concerne le besoin de variété. Les résultats montrent que les motivations à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes diffèrent entre les générations, mais qu’il existe également des similitudes entre les générations Y et X.

Conclusion

La recherche avait trois objectifs : étudier les comportements de fréquentation des canaux et des marques pour les générations Y, X et Baby Boomers, comparer les motivations de la génération Y pour adopter un comportement cross-canaux/cross-marques à celles des deux autres générations et vérifier la pertinence de la cohorte générationnelle en tant qu’outil de segmentation. Les résultats montrent que les trois générations adoptent un comportement cross-canaux/cross-marques en des proportions similaires, ce qui soulève des questions sur la gestion de la force de vente pour les marques et les distributeurs. Pour la génération Y, bien qu’on s’attendait à une adoption plus forte d’un comportement cross-canaux/cross-marques en raison de leur forte utilisation des médias et de leur volatilité envers les marques et les distributeurs, ils l’ont adopté en proportions légèrement inférieures à celles des générations X et Baby Boomers.

Il est important de comprendre les motivations de cette génération pour expliquer son comportement d’achat. Ses motivations sont principalement utilitaires, mais il y a également un besoin accru d’interaction sociale et d’expériences enrichissantes dans le processus d’achat, qui la différencie des générations précédentes. La multiplication des canaux de vente et des enseignes offre plus d’opportunités pour interagir avec d’autres personnes et renforcer l’influence de la communauté sur les choix d’achat. Pour retenir cette génération, les entreprises ne doivent pas se concentrer uniquement sur la qualité et le prix des produits, mais sur la création d’un environnement de magasinage favorable aux échanges entre les consommateurs. Il est également important de fournir des avis d’autres consommateurs par le biais des réseaux sociaux et de donner la possibilité d’essayer les produits en magasin. Les technologies telles que la réalité augmentée et les services personnalisés peuvent également être un atout pour retenir cette génération. Les actions marketing doivent créer une expérience divertissante en utilisant des outils interactifs et la gamification peut être un moyen efficace de maintenir une relation avec les consommateurs. Il est important de noter que le besoin de comparer les prix n’est pas le facteur déterminant pour cette génération, ce qui est un avantage pour les entreprises axées sur la qualité et les services associés aux produits. L’étude empirique montre des différences significatives dans les motivations de différentes générations (Y, X, Baby Boomers) pour les achats cross-canaux/cross-enseignes. Les motivations sont homogènes pour la génération Y. La segmentation générationnelle peut donc être un outil utile pour identifier ces motivations différentes. Les entreprises peuvent utiliser l’année de naissance des clients pour construire des cohortes générationnelles et déterminer les motivations de chaque génération, ce qui les aide à offrir des produits et services adaptés.

La recherche comporte des limites qui peuvent réduire la possibilité de généraliser les résultats. La structure de l’échantillon surreprésente la génération Y et la méthode de collecte de données en ligne peut surreprésenter les comportements en ligne. Pour améliorer les résultats, une méthode complémentaire consistant à suivre les comportements en ligne et hors ligne ou à utiliser des scénarios d’expérimentation serait nécessaire. L’homogénéité de la segmentation générationnelle n’a été testée que pour la génération Y et une approche complémentaire consistant à étudier les différences d’attitudes, de motivations et de comportements de deux générations différentes au même âge serait souhaitable. Des recherches futures pourront vérifier les motivations à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes de la génération Z. Les résultats peuvent varier en fonction de l’implication de l’individu avec le produit, de la fréquence d’achat et de la valeur financière du produit. Les recherches complémentaires pourraient également porter sur l’influence de la pression temporelle sur la fréquentation des canaux et des enseignes.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Bienaymé, A. (2016). La nature de la firme à l’ère du numérique. Revue française de gestion, 42(258), 45-58.

Mots clés de l’article :

Dépendance aux technologies numériques, Économie numérique, Place de l’information, Omniprésence de l’information, Impact des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) sur les affaires.

Synthèse :

Préambule : Les entreprises ont développé une forte dépendance aux technologies numériques au cours des 20 dernières années en concevant les matériels, logiciels et applications et en les utilisant de manière plus ou moins intense. La diffusion de l’information grâce à la fibre optique et le wifi touche tous les secteurs de la société jusqu’au domicile des particuliers. Cependant, la vision de la firme de Ronald Coase (exposée en 1937) de la firme en tant que pyramide hiérarchique dirigée depuis le sommet est remise en question par l’économie numérique. En fait, l’information est devenue une matière première qui aide à comprendre les changements apportés par l’utilisation systématique des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) dans les pratiques de gestion et les structures de l’organisation industrielle.

I – LA PLACE DE L’INFORMATION DANS LA THÉORIE DE L’ENTREPRISE

Au 19ème siècle, les économistes considéraient l’entreprise comme un simple point de production sur les marchés des biens, du capital et du travail, sans considération pour l’information ni la production manufacturière. Ils pensaient que les marchés fournissaient une information complète sur les prix et la qualité des biens, et que les concurrents pouvaient s’approprier facilement les meilleures méthodes de production. L’entrepreneur était vu comme échangeant des quantités de facteurs pour des quantités de biens en fonction de leurs prix. Ce modèle d’une économie entièrement basée sur le marché a persisté pendant des décennies. Cependant, ce modèle a été remis en question dans les années 1960 par K. Boulding qui a souligné le rôle important de l’information dans l’activité économique. Trois auteurs ont également redéfini la vision de la firme en mettant en avant les concepts de “business organization”, d’entreprise confrontée à des risques inassurables et d’économie des coûts de transaction. Ils ont montré la spécificité de la firme en tant qu’objet scientifique distinct du marché, grâce à des contrats durables entre employeur et personnel, qui assurent une sécurité d’emploi pour les employés tout en préservant l’organisation des opportunismes individuels et des incertitudes du marché.

Deux tendances sont à l’origine de la reconnaissance du rôle stratégique de l’information pour les entreprises. Ce rôle est à la fois central et spécifique. Depuis les années 1980, de nombreux grands groupes considèrent les technologies de l’information et de la communication (TIC) comme des systèmes d’information pour mondialiser leurs activités. L’information est une ressource différente des matières premières, car elle agit de l’intérieur et peut conférer un avantage décisif pour l’action. La valeur d’une information dépend de sa qualité, notamment de son exactitude, de sa pertinence et de son exclusivité. Cependant, le paradoxe est que la qualité de l’information est inégale et asymétrique. L’essor d’Internet2 est dû à la baisse des coûts de communication.

II – L’OMNIPRÉSENCE DE L’INFORMATION

• Le développement des TIC a un impact important sur les affaires en changeant la relation entre les producteurs et les clients. Les distributeurs utilisent de plus en plus les informations sur les consommateurs pour ajuster leurs commandes, tandis que les annonceurs s’adaptent à la recherche d’information par les clients potentiels. Les vendeurs cherchent à fidéliser la clientèle avec des conditions financières attirantes, mais les pratiques promotionnelles ont un coût. Les technologies de communication peuvent être subversives en prenant en compte le monopole de la propriété individuelle, comme avec les sites de partage de biens durables. Ce système peut entraîner une économie des coûts de transaction et une gestion optimale des biens concernés. Les TIC peuvent également entraîner des défis pour la concurrence sur le marché et la vision que les clients se font des prix.

 

• Les TIC ont une influence sur les relations employeurs-employés dans les entreprises et sur les habitudes de travail. Les théories du management considèrent que les TIC permettent et encouragent le partage des informations, la coopération et la collaboration. Cependant, cela peut également entraîner une bureaucratie indésirable. Les TIC permettent également de diversifier les méthodes de recrutement, y compris le recrutement via les réseaux sociaux. Elles favorisent également des formes d’activité plus individuelles telles que l’auto-entrepreneuriat et des contrats de travail à la demande. Certaines personnes peuvent considérer que cela indique une décroissance du salariat.

 

 

• Les TIC rendent les processus de production plus flexibles, ce qui facilite la production sur mesure. La première génération de robots associe électronique et mécanique, tandis que l’ingénierie moléculaire associée à l’informatique aide à l’essor de la fabrication additive, qui utilise des ordinateurs et des imprimantes 3D pour créer des objets à hautes performances. Cependant, cette révolution n’en est qu’à ses débuts et il faut évaluer les nouveautés en comparaison avec les biens traditionnels. Les objets connectés sont déjà différents des produits traditionnels et les fonctionnalités qu’ils offriront sont également nouvelles. Les leaders de l’industrie du logiciel, tels que Tesla, Google, Netflix et Uber, se lancent dans des métiers qui ne sont pas les leurs.

 

• Le concept de concurrence, auparavant considéré comme simple structure de marché, a évolué avec le développement de l’économie numérique. La concurrence entre marques peut maintenant inclure la coopération à travers des plateformes communes, créant une rivalité entre écosystèmes formés de firmes qui peuvent être à la fois des partenaires, des fournisseurs et des clients. Cependant, la transparence dans le monde numérique est plus complexe que ce que suggère le paradigme de l’entreprise selon Coase. L’information stratégique est traquée pour atteindre un objectif de rentabilité, et la complexité accrue du monde grâce à l’abondance d’information rend les décisions plus difficiles. Les TIC facilitent la mondialisation mais augmentent aussi les risques pour les entreprises industrielles et financières, sans épargner les petites entreprises locales de la bureaucratie électronique.

III – LA DÉMESURE DU QUANTIFIABLE

• Le développement de la technologie de l’information et des communications (TIC) pose des questions quant à la bonne utilisation de ces outils. La collecte massive de données sur des entreprises, secteurs, régions, etc. par les opérateurs est une source d’informations exploitée à leur avantage. Cependant, la quantification de l’être humain peut être incomplète et ne refléter que la caricature de la personne. De plus, l’accumulation de corrélations peut être fructueuse en recherche et développement, mais ne dispense pas de rechercher les causes derrière les chiffres. La conversion des signaux analogiques en numérique augmente la capacité à comprendre les informations associées aux objets, mais peut également être détournée à des fins indésirables.

 

• La quantification croissante du monde numérique a entraîné une augmentation de la marchandisation, ce qui a donné l’illusion que tout service peut être acheté. Les TIC participent à l’irrépressible imperialisme du marché. Il est important de préserver une partie de l’innumérable qui relève de l’humanité. La progression de la quantification affecte également les méthodes d’administration des entreprises, ce qui peut entraîner des exigences accrues en matière d’objectifs et de résultats et des méthodes d’évaluation du personnel qui peuvent être difficilement acceptables. Le numérique ouvre également la voie à un appétit sans limites propice aux abus et envahit le temps de travail des dirigeants. Paradoxalement, le numérique ne rapproche pas les acteurs et peut même les éloigner.

 

IV – RÉPERCUSSIONS DE LA TRANSITION NUMÉRIQUE SUR L’APPAREIL DE PRODUCTION

Microsoft, Google, Apple, Amazon et d’autres entreprises sont les acteurs clés qui façonnent le futur monde en raison de leur architecture de système et d’algorithmes puissants. Leurs secrets de fabrication sont protégés par leur innovation en tête. Cependant, l’avènement du numérique n’a pas réduit les inégalités d’information sur les marchés. La France, qui s’est timidement lancée dans la transition numérique, dépend toujours de l’importation de matériels électroniques étrangers, mais elle a connu un développement significatif de start-ups dirigées par des « digital natives ». Le secteur des assurances a également saisi l’opportunité de s’impliquer dans le financement des nouveaux risques, mais les fonds fournis ne suffisent pas pour permettre aux meilleures start-ups d’atteindre une taille critique. Le commerce en ligne a connu une croissance rapide depuis 2010, avec Amazon en tête, et les sites de e-commerce classent les performances des sites de distribution. Les plates-formes numériques organisent également des transactions directes entre particuliers, ce que l’on appelle « d’uberisation ».

• Le texte parle de la transition numérique et de son impact sur l’emploi. Il mentionne que les PME traditionnelles sont vulnérables à la fracture industrielle causée par la numérisation. Le texte décrit également comment les personnels habitués à l’ancien modèle hiérarchique peuvent vivre difficilement les changements dans leur travail. Le texte affirme que les gains de productivité obtenus avec les machines intelligentes peuvent détruire plus d’emplois qu’ils ne permettront d’en créer. La transition numérique menace également les emplois qualifiés et routiniers dans des secteurs tels que la banque, la presse, la distribution commerciale, les agences d’assurance, etc.

 

• L’installation de l’industrie numérique est vulnérable à de nombreux risques, tels que la captation et la manipulation des données, la défaillance des systèmes complexes et les erreurs dans les algorithmes utilisés pour les opérations financières. Les entreprises doivent prendre en charge leur propre sécurité informatique et ne pas avoir un excès de confiance en la technologie. La nature de l’entreprise et de ses relations avec les marchés est en train de changer profondément, avec l’individualisme flatté, les hiérarchies ignorées et le rôle déterminant des technologies de l’information. Le numérique invite à réviser les conceptions sur la connaissance, l’information, la décision et l’action. Il apporte une plus grande commodité dans les opérations de production et de services, mais aussi de nouvelles obligations pour les entreprises en matière de formation et de relations interpersonnelles.

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