Dubois B., Paternault C. (1995). Observations : understanding the world of international luxury brands : the « dream formula », Journal of Advertising Research, 35(4), p69-76.

Idée dominante : La notion de niveau de « rêve » d’une maison de luxe influencée par sa notoriété et l’acte d’achat de ses clients est une notion intéressante pour adapter sa stratégie de management de marque de luxe.

Résumé : Tout produit de luxe déclenche chez les consommateurs une part de rêve et d’autres mécanismes impulsifs et émotionnels[1]. Les auteurs s’appuient sur une étude empirique afin de mettre en évidence la relation existante entre les notions de rêve, de notoriété et l’acte d’achat dans le cas des marques de luxe internationales. Les résultats de l’étude menée montrent dans un premier temps, une relation étroite et forte entre la notoriété d’une marque et l’acte d’achat chez les consommateurs. Un client sera plus enclin à acheter un produit d’une marque de luxe qu’il connaît. L’étude montre également une forte corrélation entre la notion de notoriété et de rêve. La part de rêve que déclenche une marque chez un consommateur est due à sa notoriété. Néanmoins, il existe un paradoxe propre au secteur du luxe qui nous amène à relativiser cette relation[2]. Le niveau de notoriété d’une marque peut avoir un impact négatif sur la notion de rêve qu’elle provoque. Une marque de luxe surreprésentée va à l’encontre du principe de rareté qui définit le caractère luxueux d’un produit et par conséquent nuit à son attrait. Enfin, il est difficile d’établir une relation directe entre la notion de rêve et l’acte d’achat puisque les deux sont fortement influencés par la notoriété de la marque. Cette corrélation entre ces trois notions est résumée au travers d’une formule appelée l’ « équation du rêve » : La part de rêve = 0,58 * Notoriété – 0,59 * L’achat – 8,6

Le coefficient de la notoriété est positif alors que le coefficient de l’acte d’achat est négatif. En effet, si la notoriété nourrit la part de rêve envers une marque, l’acte d’achat détruit toute notion de rêve puisque sitôt que l’on achète un produit de luxe, le « rêve » se réalise et par conséquent disparaît. Les auteurs proposent ensuite quatre situations en fonction du niveau de « rêve » des marques et leurs recommandations managériales :

Situation 1 : Lorsque la part de rêve déclenchée par une marque est faible en raison de sa faible notoriété, la recommandation majeure serait d’accroitre sa visibilité au travers d’événements, de sponsoring ou la promotion de la marque par des célébrités.

Situation 2 : Lorsque la notoriété est élevée mais le désir envers la marque assez faible, le problème réside dans le fait que la possibilité d’achat est trop élevée. Les marques dans cette situation devraient par exemple limiter leurs activités de licences et maintenir un réseau de distribution très sélectif afin de préserver les valeurs et l’image de la marque.

Situation 3 : Lorsque la notoriété d’une marque est relativement faible et son niveau d’achat trop faible pour déclencher une part de rêve significative chez le consommateur, ces marques là doivent alors envisager de développer de nouveaux produits et enrichir leur offre de façon pertinente et cohérente avec l’image de marque.

Situation 4 : Il s’agit de la situation idéale, lorsque les marques font preuve d’une grande notoriété et d’une distribution très sélective entretenant la notion de désirabilité et de rêve envers ces marques.

Note d’intérêt :

Cet article met encore une fois en évidence le paradoxe inhérent au secteur du luxe dans le contexte actuel de l’internationalisation des maisons de luxe. Il serait intéressant pour la suite de mes recherches de me focaliser sur cette « équation du rêve » dans le cas particulier des maisons de joaillerie sur Internet et de la vente en ligne sur mobile : comment maintenir cette notion de désirabilité à travers Internet, média susceptible de surexposer la marque au monde entier et aller à l’encontre du principe de rareté des produits de luxe ? Quels éléments d’un site de m-commerce de luxe vont influencer la notion de rêve et de désirabilité d’une marque de luxe ?

[1] Lavidge R.-J., Steiner G.-A., (1961) A Model for Predictive Measurements of Advertising Effectiveness, Journal of Marketing, 25(4) p61.

[2] Mason R. (1981) Conspicuous Consumption. New York : St Martin’s Press.

Fassnacht M., Königsfeld J., Mitschke F., Nikolaus P. (2013). Luxury web atmospherics: an examination of homepage design, International Journal of Retail and Distribution Management, 41(11/12), p901-916.

Idée dominante : Certaines caractéristiques esthétiques d’une page d’accueil de site internet jouent un rôle dans la perception de l’image de luxe chez l’internaute.

Résumé : Malgré le paradoxe existant entre le luxe et Internet que Kapferer et Bastien ont appelé le « dilemme d’Internet »[1], il est aujourd’hui indispensable pour une marque de luxe d’être présente sur le net. Néanmoins, les marques de luxe disposent de peu de connaissances sur comment préserver leur image et retranscrire leur univers sur Internet. La page d’accueil est le point central de navigation d’un site, le « visage de la marque dévoilé au monde »[2], et aussi la première impression qu’un internaute a de la marque.

A partir de l’analyse de 81 pages d’accueil de sites de maisons de luxe, les auteurs ont pu identifier les principales caractéristiques d’un site de marque de luxe regroupées en quatre catégories : la typographie (une police de type Arial blanche sur fond noir), le graphisme (le contenu principal du site occupe une place importante sur la page voire le plein écran), la navigation (la barre de navigation est généralement horizontale), le positionnement des éléments (une quantité réduite d’éléments composant la page d’accueil).

Une image de marque de luxe est définie selon Vigneron et Johnson[3] par son caractère ostentatoire, son caractère d’exclusivité, la grande qualité de ses produits et son caractère hédoniste, le plaisir provoqué chez le client. La deuxième étude montre que les caractéristiques mises en avant lors de la première étude ont un réel impact sur la perception du caractère ostentatoire et exclusif d’une marque de luxe. En revanche, l’étude n’a pas permis d’affirmer un lien direct entre ces caractéristiques et la perception de la qualité et du caractère hédoniste de la marque. Ceci est probablement dû à l’impossibilité pour les marques de luxe de créer une expérience multi-sensorielle en ligne car la stimulation des sens est indispensable pour communiquer sur la qualité de ses produits et faire vivre une expérience de plaisir sensoriel chez son client.

Note d’intérêt :

Les éléments constituant une page d’accueil de site de luxe jouent un rôle dans la perception du caractère ostentatoire et exclusif d’une marque de luxe. Les auteurs se sont focalisés sur l’influence du design d’un site de marque de luxe sur la perception de l’image de marque de luxe définie par Vigneron et Johnson. Mais il serait intéressant dans le cadre de mon sujet d’étudier l’impact de l’esthétique d’un site de m-commerce de joaillerie de luxe sur l’intention d’achat déclenchée chez l’internaute.

Je souhaiterais ainsi par la suite, étudier et comparer l’esthétique des pages d’accueil des sites de m-commerce des grandes maisons de joaillerie françaises en m’appuyant sur la méthodologie utilisée par ces auteurs.

[1] Bastien V., Kapferer J.-N. (2012) The Luxury Strategy : Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands, Kogan Page.

[2] Nielsen J., Tahir M. (2001) Homepage Usability: 50 Websites Deconstructed, New Riders Publishing.

[3] Johnson L.W., Vigneron, F. (2004) Measuring perceptions of brand luxury, Journal of Brand Management, 11(6), p484-506.

Fassnacht M., Kluge P. (2015). Selling luxury goods online: effects of online accessibility and price display, International Journal of Retail & Distribution management, 43(10/11), p1065-1082.

Idée dominante : L’accessibilité des produits de luxe en ligne et l’affichage de leur prix ne dégradent pas la perception d’exclusivité et donc la désirabilité de la marque chez le client.

Résumé : Les marques de luxe ont longtemps été très sceptiques sur le fait de vendre en ligne leurs produits car cela pourrait altérer la perception de rareté, d’exclusivité et donc dégrader leur désirabilité[1]. D’autre part, elles sont tentées par le fait de pouvoir réaliser des ventes additionnelles sur le net en touchant une nouvelle cible de consommateurs. Ce paradoxe que Kapferer et Bastien ont appelé le « dilemme d’Internet »[2] a été de nombreuses fois discuté dans la littérature où l’on trouve des avis divisés.

Dans un premier temps, les auteurs ont réalisé sept entretiens avec des experts de l’industrie du luxe qui ont évoqué des solutions pour préserver la désirabilité d’une marque qui vend ses produits en ligne. Il faut selon eux, imposer des « barrières » au client. Cela peut être par exemple ne donner accès à l’e-boutique que sur invitation, accepter les achats en ligne uniquement sur demande, proposer des collections dédiées au e-commerce, etc. Lors des deux expériences menées à partir de faux sites internet de marques de luxe, les auteurs ont mesuré la perception d’exclusivité, la facilité d’achat et l’intention d’achat en fonction des différentes « barrières » auxquelles étaient confrontés les individus et selon si le prix était affiché ou non.

Note d’intérêt :

Les résultats des deux études n’ont pas permis d’affirmer que l’accessibilité des produits de luxe en ligne influence négativement la perception de rareté d’une marque. Que cela concerne un produit de luxe très onéreux ou plus accessible et que le prix soit indiqué ou non, la possibilité d’achat en ligne ne dégrade pas la perception d’exclusivité et donc la désirabilité de la marque chez le client. Par conséquent, les « barrières » mises en place dans le but de limiter l’accès des produits aux internautes n’ont pas apporté les résultats attendus puisqu’ils n’ont pas eu d’impact significatifs sur la perception de rareté de la marque.

Nous pouvons donc conclure que même dans le secteur du luxe, les clients sont plus enclins à acheter lorsque l’achat est facilité et sans « barrières » les marques de luxe ont donc tout intérêt à vendre leurs produits en ligne. Le digital évoluant considérablement vite, il serait judicieux de mener de nouveau cette même étude car les tendances de consommation évoluent elles aussi très rapidement et il serait aussi intéressant de comparer différents secteurs du luxe, et dans le cadre de mon sujet se focaliser sur le secteur de la joaillerie dans le cas spécifique du m-commerce.

Nous retiendrons les hypothèses de recherche suivantes pour la suite de mes recherches :

• L’affichage du prix même attractif n’a pas une influence négative dans la décision d’achat d’une pièce de joaillerie sur mobile ou tablette.
• L’esthétique, l’ergonomie, l’interactivité d’un site de m-commerce facilitant son utilisation influencent positivement la décision d’achat d’une pièce de joaillerie à partir d’une tablette ou d’un mobile.
• Les services exclusifs que proposent une marque de joaillerie aux clients sur son site m-commerce (tels que la personnalisation, un conseil personnalisé, le « click&call », le « click&collect », la livraison gratuite, la certification de sécurité de paiement, etc.) pour rendre l’achat plus accommodant influencent positivement la décision d’achat sur mobile ou tablette.

[1] Seringhaus F.-H.-R. (2005) Selling Luxury Brands Online, Journal of Internet Commerce, 4(1), p1-25

[2] Bastien V., Kapferer J.-N. (2012) The Luxury Strategy : Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands, Kogan Page.

Burns A., Hou Y., Liu X. (2013). Comparing online and in-store shopping behavior towards luxury goods, International Journal of Retail & Distribution Management, 41(11/12), p885-900.

Idée dominante : Les acheteurs en ligne de produits de luxe ont des motivations d’achat différentes que celles des acheteurs en boutique : les marques de luxe doivent adapter leur e-boutique et leur présence sur la toile.

Résumé : Si les marques de luxe ont longtemps été réticentes vis-à-vis d’Internet, aujourd’hui leurs clients sont de plus en plus nombreux à acheter en ligne. Les marques de luxe ont alors du s’adapter à ces changements[1]. Cet article nous présente une étude exploratoire comparant les différentes motivations d’achat de produit de luxe entre un achat en ligne et en boutique.

La première étude qualitative révèle ainsi cinq motivations d’achat pour les acheteurs en ligne : la commodité, le prix (plus attractifs sur le net), la disponibilité et variété des produits, l’acte même d’achat en ligne (plus relaxant, moins stressant car aucune pression d’achat venant des vendeurs), la confiance (basée sur les avis des autres consommateurs). En parallèle, les acheteurs de produits de luxe en boutique sont motivés par l’aspect esthétique et sensoriel des boutiques de luxe, la confiance (pouvoir tester le produit, être conseillé par un vendeur), l’expérience de shopping en boutique, le service client et le professionnalisme des équipes de vente, la sensation de supériorité et de pouvoir (car tout est mis en œuvre dans les boutiques de luxe pour que le client se sente spécial, unique). La deuxième étude quantitative a permis de confirmer les hypothèses émises suite à la première étude.

Note d’intérêt :

Les marques de luxe doivent porter une attention particulière au nouveau segment client que sont les consommateurs en ligne en proposant des prix attractifs et grande variété de produits en ligne pour pallier à l’indisponibilité de certains produits en magasin. La confiance envers les avis des autres consommateurs est aussi un point important à prendre en compte : les marques doivent soigner leur image en ligne. Mais il est primordial pour ces marques qu’elles maintiennent une attention irréprochable à leurs clients en boutique qui s’attendent à vivre une expérience inoubliable. Le comportement d’achat en ligne des consommateurs de produits de luxe mérite d’être exploré plus en profondeur : quelles stratégies doivent mettre en place les marques pour mieux cibler les consommateurs en ligne ? Comment améliorer l’expérience de shopping en ligne ? Quel est l’impact du bouche à oreille et des médias sociaux sur l’intention d’achat en ligne ?

Nous tâcherons de répondre à ces questions en s’appuyant sur ces hypothèses de recherche :

• L’esthétique, l’ergonomie, l’interactivité d’un site de m-commerce (permettant de pallier le manque d’expérience sensorielle) influencent positivement la décision d’achat d’une pièce de joaillerie à partir d’une tablette ou d’un mobile.
• Les services exclusifs que proposent une marque de joaillerie aux clients sur son site m-commerce (tels que la personnalisation, un conseil personnalisé, le « click&call », le « click&collect », la livraison gratuite, la certification de sécurité de paiement, etc.) pour rendre l’achat plus accommodant influencent positivement la décision d’achat sur mobile ou tablette.
• Un prix attractif en ligne a une influence positive dans la décision d’achat d’une pièce de joaillerie sur mobile ou tablette.
• La promotion sur les réseaux sociaux de l’achat en ligne de joaillerie, notamment via les avis clients sur les blogs et forums, a une influence positive dans la décision d’achat sur mobile ou tablette.

[1] Onkokwo U. (2009). Sustaining the luxury brand on the internet, Journal of Brand Management, 16(5/6), p302-310.

Onkokwo U. (2009). Sustaining the luxury brand on the internet, Journal of Brand Management, 16(5/6), p302-310.

Idée dominante : Internet représente une grande opportunité de croissance pour les marques de luxe à condition que celles-ci acceptent de relever plusieurs défis.

Résumé :

Le paradoxe existant entre luxe et Internet explique pourquoi les marques de luxe ont longtemps été réticentes à l’utilisation de l’e-commerce et qu’encore aujourd’hui certaines refusent toujours d’exister en ligne. Cette résistance réside dans les caractéristiques même d’Internet et la définition propre du luxe qui s’opposent radicalement. Le principe de rareté, d’exclusivité d’un produit de luxe ne peut être respecté à travers Internet, média de masse par définition, accessible par tous. L’absence de contact physique avec le produit ou les vendeurs est aussi en totale contradiction avec les produits de luxe qui par essence font appel à nos sens. Pourtant, depuis quelques années, de plus en plus de marques de luxe ont engrangé le tournant digital. Pour l’auteur, Internet représente une grande opportunité pour ce secteur, à condition que les marques acceptent de relever certains challenges :

– Le changement dans leur stratégie globale : il faudra intégrer un département spécifique à Internet et lui allouer des moyens spécifiques.

– Intégrer le fait qu’Internet est un canal multidimensionnel qui va permettre de servir de support au marketing, CRM, branding, développement de produit, etc.

– Le challenge de la représentation de l’essence de la marque à travers Internet, soit créer une webmosphère de luxe, une expérience en adéquation avec l’identité de marque.

– Un positionnement clair dans ce cyberespace très vaste et garder le contrôle de leur image.

– Segmenter les profils des internautes et comprendre leurs comportements en ligne.

– Le challenge de l’e-merchandising et de l’e-CRM afin de créer une expérience mémorable conforme à l’identité de marque.

– Le social web, le web 2.0 : créer un dialogue avec leurs clients et les communautés de consommateurs en ligne qui interagissent entre eux.

Note d’intérêt :

Cet article explique comment Internet peut être une grande opportunité de croissance pour le secteur du luxe et quels sont les principaux enjeux en matière de e-Business, e-Merchandising, social media, ou encore e-CRM. Néanmoins, l’article n’apporte pas de réponses aux questions posées et l’absence d’investigation ne permet pas à l’auteur d’appuyer ces affirmations. Enfin, l’article datant de 2009, certaines réponses aux problèmes évoqués ont pu être apportées depuis compte tenu de l’évolution fulgurante d’Internet et de la sphère digitale.

Référence 2 : Geerts A., Veg-Sala N. (2014). Le luxe et Internet : évolutions d’un paradoxe, Revue Management & Avenir, n° 71, p111-128.

Résumé :

Si il y a 20 ans de nombreux auteurs mettaient en évidence le paradoxe entre luxe et Internet[1], aujourd’hui on constate de nettes évolutions. L’article met en évidence l’évolution des perceptions sur le sujet du luxe, Internet et de la vente en ligne depuis les dernières recherches qui avaient été réalisées en 2003 par Dall’Omo Riley et Lacroix[2], en interrogeant des managers du secteur ainsi que des consommateurs du luxe. L’utilisation d’Internet apparaît aujourd’hui primordiale et essentielle à toute stratégie de marque de luxe pour les managers comme pour les consommateurs qui y voient une importante source d’informations sur la marque, les produits et un outil novateur, dynamique. Les managers de l’étude soulignent l’importance pour une marque de luxe de présenter un site adapté et optimisé et d’interagir avec le client tout en gardant le contrôle de son image. En effet, sur Internet les consommateurs ne sont pas passifs et peuvent prendre le contrôle de l’image des marques à travers les blogs, forums et autres médias sociaux[3] et cela constitue un réel danger pour les maisons de luxe qui doivent préserver leur image prestigieuse et élitiste. Celles-ci doivent donc porter attention à leurs diffusions de contenus qui sont destinés à une cible particulière et devraient donc par exemple privilégier l’utilisation de clubs privés. On note également de nettes évolutions dans la perception de l’e-commerce pour les marques de luxe tant chez les managers qui le considèrent davantage comme une opportunité de développement que chez les consommateurs qui sont de plus en plus nombreux à acheter en ligne. A la suite d’une étude des sites Internet des plus grandes marques de luxe, on note que 50% d’entre eux présentent un e-commerce alors qu’ils n’étaient que 15% à en posséder un en 20035. Parmi les personnes interrogées, plus de 20% achètent des produits de luxe en ligne et parmi elles seules 4% ont acheté de la joaillerie. Si certains auteurs comme Seringhaus[4] avaient limité le e-commerce à certaines catégories de produits, le e-commerce aujourd’hui s’ouvre à tous les produits de luxe et notamment la joaillerie. Parmi les principales réticences à l’achat en ligne, on note encore le manque d’expérience sensorielle et le besoin de pouvoir toucher, sentir le produit, la peur liée à l’insécurité de paiement et les risques de contrefaçons et de mauvaise qualité du produit acheté.

Note d’intérêt : Cet article est très intéressant pour mes recherches de par la méthodologie utilisée. Je souhaiterais reprendre cette méthodologie en l’appliquant à mon sujet, en interrogeant dans un premier temps des professionnels du secteur du luxe sur leur perception de la joaillerie du luxe et du m-commerce puis dans un deuxième temps en étudiant la perception des consommateurs sur ce sujet. Et enfin, je souhaiterais également étudier les sites m-commerce des grandes marques de joaillerie françaises afin de répondre à ma problématique et proposer des pistes de réponses. A partir de cet article, nous avons pu mettre en évidence plusieurs hypothèses de recherche :

• L’esthétique, l’ergonomie, l’interactivité d’un site de m-commerce influencent positivement la décision d’achat d’une pièce de joaillerie à partir d’une tablette ou d’un mobile.
• Les services exclusifs que proposent une marque de joaillerie aux clients sur son site m-commerce (tels que la personnalisation, la gravure, un conseil personnalisé, le « click&call », le « click&collect », la livraison gratuite, la certification de sécurité de paiement, etc.) influencent positivement la décision d’achat sur mobile ou tablette.

[1] Floch J.-M., Roux E. (1996). Gérer l’ingérable : la contradiction interne de toute maison de luxe, Décisions Marketing, Vol. 9, p-15-25.

[2] Dall’Omo Riley F., Lacroix C. (2003). Luxury branding on the Internet : lost opportunity or impossibility ? Marketing Intelligence & Planning, 21(2), p96-104.

[3] Okonkwo U. (2005) Can the Luxury Fashion Brand Store Atmosphere be transferred to the Internet.

[4] Seringhaus F.-H.-R. (2005) Selling Luxury Brands Online, Journal of Internet Commerce, 4(1), p1-25

Geerts A., Veg-Sala N. (2011). Gestion de la cohérence des récits des marques de luxe sur Internet : Etude sémiotique et analyse comparée des secteurs de la maroquinerie et de la joaillerie, Revue française du Marketing, 233(3/5), p5-26.

Résumé :

Cet article a pour but de montrer au moyen de plusieurs études de cas qu’Internet n’est pas incompatible avec le luxe et ses caractéristiques particulières, il peut même être un atout, un moyen de renforcer les récits des enseignes de luxe et donc leur image de marque. Kapferer[1] souligne l’importance pour une marque de luxe de capitaliser sur son récit de marque, son histoire, son image ; la continuité d’un message stable dans le temps est essentielle dans la gestion d’une marque de luxe, elle assure sa construction et sa force.

Plusieurs auteurs mettent en évidence les risques et dangers d’Internet pour les marques de luxe : Roux et Floch[2] évoquent une perte de contrôle de l’image de la marque, tandis qu’Okonkwo[3] souligne l’absence d’expérientiel, de contact physique dans la vente en ligne. Or, l’utilisation des cinq sens est primordiale dans toute expérience d’achat de luxe, les produits de luxe sont des biens « sensoriels » et lors d’une expérience d’achat en boutique, le client cherche à ressentir le produit, à vivre une véritable expérience sensorielle liée à l’univers de la marque. L’étude de cas réalisée sur deux grandes maisons de joaillerie Van Cleef & Arpels et Boucheron montre que si la mise en place des récits de marque en ligne reste encore très conventionnelle, le secteur de la joaillerie développe de plus en plus d’applications innovantes et élaborées afin de pallier à cette absence de sensoriel et de contact humain sur le net.

Les résultats de l’étude montrent qu’il n’y a pas forcément incohérence entre luxe et Internet, si l’on utilise ce média de communication en maintenant une image et un discours de marque cohérent et en l’adaptant aux codes du luxe : la sélectivité et la rareté. Cela signifie utiliser un langage, des couleurs, des formes et des éléments spécifiques qui ont une symbolique associée au luxe. Dans le cas de l’e-commerce, il s’agit de développer des applications permettant de garder un contact privilégié avec le client afin de pallier l’absence de contact humain. Ce n’est donc pas le support de communication lui-même qu’il faudrait remettre en cause mais la manière dont les marques de luxe l’utilisent.

Note d’intérêt : Cet article est intéressant pour la suite de notre recherche puisqu’il étudie la présence sur Internet de deux grandes maisons de joaillerie Van Cleef & Arpels et Boucheron. Malgré les nombreuses oppositions entre luxe et Internet relevées dans la littérature, les marques de joaillerie de luxe se sont implantées sur Internet et ont lancé leur site d’e-commerce. Internet doit être considéré comme un atout, un support de communication fondamental, permettant aux maisons d’exprimer leur identité et un récit de marque cohérent. L’e-commerce est une vitrine pour ces maisons mais certains codes et caractéristiques doivent être respectés afin de maintenir une image de luxe et prestige à travers Internet, média de masse. C’est pourquoi il serait intéressant pour la suite de nos recherches de se demander comment le design, l’ergonomie d’un site m-commerce de joaillerie de luxe ainsi que les services proposés aux clients peuvent influencer la décision d’achat. Compte tenu des rapides évolutions socioculturelles, il serait intéressant d’étudier de nouveau les sites m-commerce actuels de Van Cleef & Arpels et Boucheron et ceux d’autres grandes maisons de joaillerie en concentrant notre analyse sur les éléments (formes, couleurs, langages, services, etc.) mis en place dans le but de créer une expérience d’achat de luxe.

[1] Kapferer J-N. (2004). The new strategic brand management, Kogan Page.

[2] Floch J-M., Roux E., (1996). Gérer l’ingérable : la contradiction interne de toute maison de luxe, Décisions Marketing, 9, p15-22.

[3] Okonkwo U. (2005). Can the Luxury Fashion Brand Store Atmosphere be transferred to the Internet.

• Mémoires
• 4A Digital Marketing (4 sessions of 3 hrs )
• 5A Advanced Digital Marketing (8 sessions of 3 hrs)
• 5A Distribution & E-Commerce (6 hours)
• 3^e année BACHELOR spécialisation MARKETING Digital (90 hrs)
• 2A Global Marketing
• 1A – Le comportement du consommateur à l’ère du digital

Lawrence Ang & Francis Buttle (2006): Customer retention management processes, European Journal of Marketing, Vol. 40 Issue 1/2, p83-99. 17p. DOI: 10.1108/03090560610637329

Keywords Customer retention, Complaints

Ang, Lawrence and Buttle Francis explain the current state of importance given to customer retention and explore the management processes, businesses associate with. They examine the impact of customer retention planning, budgeting and accountability, and a documented complaints-handling process. They compare the significance of having a customer retention planning process and a documented complaints-handling process. They point to the existence of the latter as the strongest reason behind great customer retention.

• At the start, authors mention customer retention goals are common in businesses with a focus on relationship marketing. They explore the current customer retention approach of different types of businesses. It is acknowledged that customer retention plays an important role in profit.
• They conclude that a documented complaints-handling process enables businesses to improve problem resolution, and better identify trends and causes of complaints. Excellence at these processes improves customer’s residual value and prevent systemic or repetitive complaints.

Initially, they state that even a small increase in customer retention rate can improve customer net present value up to 95% in different types of businesses. Additionally, it is recognized that customer retention has more impact on the value of a business than changes in discounts rates or cost of capital. Industrial and service markets rely more heavily on customer management, being business-to-business relationships the most stable and lasting ones. Moreover, an excellent customer retention can also decrease customer replacement cost.

They identify that precise planning processes which involve obligations from executives and budgeting are linked to superior business performance, and over half of businesses believe customer retention to be more important than acquisition. They express that bad managing of customer churn leads to decrease in the business’ value. In addition, writers express that complainants whose issues were resolved have higher satisfaction rates and are less-likely to switch.

It is revealed by the writers that, despite the evidence of its importance, not enough attention is given to developing a proper customer retention plan. It is suggested that businesses either do not think about customer profitability or are unable to properly measure it. Conventional management approaches tell it is necessary to build a customer retention plan, implement a budget and provide accountability. Nevertheless, the authors did not find enough evidence to support this claim.

Finally, it is concluded that excellent customer retention is linked to the presence of a documented customer complaints-handling process, improving not only the customer retention but employee performance and business’ processes as well. A documented complaints-management process enables organizations to improve their ability to resolve customers’ disputes. It enables companies to identify trends more accurately and find factors generating problems. Organizations with well-established documented complaints-handling processes have a tendency to have explicit customer retention plans, use a formal switching model to predict churn, have an employee in charge of customer retention and look for signals of imminent customer defection yet, none of these variables are statistically significant for exceptional customer retention performance.

In conclusion, it is explained that customer retention plan, budget and accountability are not linked to a great customer retention, unlike common management approaches might suggest. Only documented complaints-handling processes showed a strong correlation with low customer churn.

References:

Aspinall, E., Nancarrow, C. and Stone, M. (2001), “The meaning and measurement of customer retention”, Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, Vol. 10 No. 1, pp. 79-87.

Berry, L.L. (1983), “Relationship marketing”, in Berry, L.L., Shostack, G.L. and Upah, G.D. (Eds), Emerging Perspectives on Services Marketing, American Marketing Association, Chicago, IL, pp. 25-8.

Brown, S.W., Cowles, D.L. and Tuten, T.L. (1996), “Service recovery: its value and limitations as a retail strategy”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 7 No. 5, pp. 32-46.

Buttle, F. (2004), Customer Relationship Management: Concepts and Tools, Elsevier, Oxford. Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (1991), Relationship Marketing,

Butterworth-Heinemann, Oxford.

Coviello, N., Brodie, R.J. and Munro, H. (1997), “Understanding contemporary marketing: development of a classification scheme”, Journal of Marketing Management, Vol. 13 No. 6, pp. 501-22.

Coviello, N., Milley, R. and Marcolin, B. (2001), “Understanding IT-enabled interactivity in contemporary marketing”, Journal of Interactive Marketing, Vol. 15 No. 4, pp. 8-33.

Coviello, N.E., Brodie, R.J., Danaher, P.J. and Johnston, W.J. (2002), “How firms relate to their markets: an empirical examination of contemporary marketing practices”, Journal of Marketing, Vol. 66 No. 3, pp. 33-46.

Coyles, S. and Gorkey, T.C. (2002), “Customer retention is not enough”, McKinsey Quarterly, No. 2, pp. 80-9.

Dawkins, P.M. and Reichheld, F.F. (1990), “Customer retention as a competitive weapon”,

Directors and Board, Vol. 14, Summer, pp. 42-7.

DeSouza, G. (1992), “Designing a customer retention plan”, Journal of Business Strategy, Vol. 13 No. 2, pp. 24-8.

Dowling, G. and Uncles, M. (1997), “Do customer loyalty programs really work?”, Sloan Management Review, Vol. 38 No. 4, pp. 71-82.

Doyle, P. (2000), Value-based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, John Wiley, Chichester.

Drucker, P.F. (1973), Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, New York, NY.

Evans, M. (2002), “Prevention is better than cure: redoubling the focus on customer retention”, Journal of Financial Services Marketing, Vol. 7 No. 2, pp. 186-98.

Ford, D. (1980), “The development of buyer-seller relationships in industrial markets”, European Journal of Marketing, Vol. 14 Nos 5/6, pp. 339-54.

Ford, D. (Ed.) (1997), Understanding Business Markets, 2nd ed., Dryden Press, London.

Fornell, C. and Wernerfelt, B. (1987), “Defensive marketing strategy by consumer complaint management: a theoretical analysis”, Journal of Marketing Research, Vol. 24 No. 4, pp. 337-46.

Ganesh, J., Arnold, M.J. and Reynolds, K.E. (2000), “Understanding the customer base of service providers: an examination of the differences between stayers and switchers”, Journal of Marketing, Vol. 64 No. 3, pp. 65-78.

Gordon, I. (1998), Relationship Marketing, John Wiley, Etobicoke.

Gro ̈nroos, C. (1990), “Relationship approach to marketing in service contexts: the marketing and

organizational behavior interface”, Journal of Business Research, Vol. 20 No. 4, pp. 3-11. Gro ̈nroos, C. (1991), “The marketing strategy continuum: toward a marketing concept for the

1990s”, Management Decision, Vol. 29 No. 1, pp. 7-13.

Gro ̈nroos, C. (2000), Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management

Approach, 2nd ed., John Wiley, Chichester.

Gupta, S., Lehmann, D.R. and Stuart, J.A. (2004), “Valuing customers”, Journal of Marketing

Research, Vol. 41 No. 1, pp. 7-19.

Ha ̊kansson, H. (Ed.) (1982), International Marketing and Purchasing of Industrial Goods:

An Interaction Approach, Wiley, New York, NY.

Hart, C.W.L., Heskett, J.L. and Sasser, W.E. Jr (1990), “The profitable art of service recovery”,

Harvard Business Review, Vol. 68 No. 4, pp. 148-57.

Hofmeyr, N. and Rice, B. (2000), Commitment-led Marketing, John Wiley, New York, NY.

ISO (2004), ISO 10002: 2004(E) International Standard. Complaints Handling, 1st ed., International Organization for Standardization, Geneva.

Johnston, R. (1995), “Service failure and recovery: impact, attributes and process”, Advances in Services Marketing and Management: Research and Practice, Vol. 4, pp. 211-28

Johnston, R. (2001), “Linking complaint management to profit”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 12 No. 1, pp. 60-9.

Keaveney, S.M. (1995), “Customer switching behavior in service industries: an exploratory study”, Journal of Marketing, Vol. 59 No. 2, pp. 71-82.

Koch, R. (1998), The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less, Century/Doubleday, New York, NY.

Kotler, P. (2003), Marketing Management, 11th ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Lindgreen, A., Davis, R., Brodie, R.J. and Buchanan-Oliver, M. (2000), “Pluralism in contemporary

marketing practices”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 18 No. 6, pp. 294-308.

Miller, C.C. and Cardinal, L.B. (1994), “Strategic planning and firm performance: a synthesis of more than two decades of research”, Academy of Management Journal, Vol. 37 No. 6, pp. 1649-85.

Mintzberg, H. (2000), The Rise and Fall of Strategic Planning, Financial Times/Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Moorman, C., Zaltman, G. and Deshpande ́, R. (1992), “Relationships between providers and users of marketing research: the dynamics of trust within and between organizations”, Journal of Marketing Research, Vol. 29 No. 3, pp. 314-28.

Nyer, P.U. (2000), “An investigation into whether complaining can cause increased consumer satisfaction”, Journal of Consumer Marketing, Vol. 17 No. 1, pp. 9-19.

O’Brien, L. and Jones, C. (1995), “Do rewards really create loyalty?”, Harvard Business Review, Vol. 73 No. 3, pp. 75-82.

Oliver, R.L. (1999), “Whence consumer loyalty?”, Journal of Marketing, Vol. 63 No. 4, pp. 33-45.

Payne, A.F.T. and Frow, P. (1999), “Developing a segmented service strategy: improving measurement in relationship marketing”, Journal of Marketing Management, Vol. 15 No. 8, pp. 797-818.

Payne, A., Holt, S. and Frow, P. (2001), “Relationship value management: exploring the integration of employee, customer and shareholder value and enterprise performance models”, Journal of Marketing Management, Vol. 17 Nos 7/8, pp. 785-817.

PricewaterhouseCoopers (2002), Are They Worth it? Managing the Value of Customers in the UK Financial Services Market, London, February.

Reichheld, F.F. (1996), The Loyalty Effect: The Hidden Force behind Growth, Profits and Lasting Value, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Sheth, J.H. and Parvatiyar, A. (1995), “The evolution of relationship marketing”, International Business Review, Vol. 4 No. 4, pp. 397-419.

Siegel, S. and Castellan, N.J. (1989), Nonparametric Statistics for Behavioral Sciences, McGraw-Hill, New York, NY.

Smith, A.K., Bolton, R.N. and Wagner, J. (1999), “A model of customer satisfaction with service encounters involving failure and recovery”, Journal of Marketing Research, Vol. 36 No. 8, pp. 356-72.

Stauss, B. and Schoeler, A. (2004), “Complaint management profitability: what do complaint managers know?”, Managing Service Quality, Vol. 14 Nos 2/3, pp. 147-56.

Stauss, B. and Seidel, W. (2004), Complaint Management: The Heart of CRM, Thomson, Mason, OH.

Stauss, B., Chojnacki, K., Decker, A. and Hoffmann, F. (2001), “Retention effects of a customer club”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 12 No. 1, pp. 7-19.

Technical Assistance Research Program (TARP) (1979), Consumer Complaint Handling in America: Final Report, US Office of Consumer Affairs, Washington, DC.

Turnbull, P.W. and Valla, J.-P. (Eds) (1986), Strategies for International Industrial Marketing: The Management of Customer Relationships in European Industrial Markets, Croom Helm, London.

Van Ossel, G. and Stremersch, S. (1998), “Complaint management”, in Van Looey, B., Van Dierdonck, R. and Gemmel, P. (Eds), Services Management: An Integrated Approach, Financial Times/Pitman, London.

Verhoef, P.C. (2003), “Understanding the effect of customer relationship management efforts of customer retention and share of customer”, Journal of Marketing, Vol. 67 No. 4, pp. 30-46.

Weinstein, A. (2002), “Customer retention: a usage segmentation and customer value approach”, Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, Vol. 10 No. 3, pp. 259-68.

Wu, Wei-Wen, Lan, Lawrence W. & Lee, Yu-Ting (2011): Exploring decisive factors affecting an organization’s SaaS adoption: A case study, International Journal of Information Management, Vol. 31, Issue 6, p.556-563. 6p. DOI: 10.1016/j.ijinfomgt.2011.02.007

Keywords: Software as a Service (SaaS), Adoption, Trust, Decision Making Trial and Evaluation, Laboratory (DEMATEL)

Wu, Wei-Wen, Lan, Lawrence W. & Lee, Yu-Ting start by defining cloud services as a group of service solutions involving computing, data storage, and software available through the Internet where customers do not own or operate the service provided. The cloud process all the information given by the user to then send back its results. This model allows organizations to focus on its core business and lessens the burden of developing and maintaining complicated IT systems.

Cloud computing can be divided into three categories: Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS), and Infrastructure as a Service (IaaS). Nevertheless, SaaS is regarded as potentially the most important model for scaling IT performance. Despite this information, organizations are still hesitant to use it due to trust concerns. It is stated that SaaS has an attractive growth potential as SMEs have yet to start using SaaS extensively. Among the reasons why it is not yet widely-spread in this segment, concern about data security represents the stronger factor. Therefore, focusing on trust to highlight perceived benefits and diminish perceived risks is the approach recommended for all marketing efforts. Nonetheless, adopting new technologies or services solutions is still commonly seen as a way to improve competitiveness in an organization.

Trust plays a decisive role in the acceptance of perceived benefits and the lessening of perceived risks for this business model. This is why, the authors propose a solution framework where they treat perceived benefits and perceived risks as two different arguments in order to develop a visible cause-effect graph to aid organizations in their decision making towards SaaS. They define trust as the willingness to behave risky in uncertain situations as it is believed that expected benefits might overcome the negative aspects.

Although trust is a main driver for the accomplishment of any e-commerce, perceived risks, technical and subjective, act as barriers for the adoption of this service, while perceived benefits represent a motivation for adoption. The study aims to select the most important set of perceived benefits and perceived risks for SaaS adoption using the DEMATEL model to conduct a cause-effect analysis. To do so, they use a case study centering on a Taiwanese technological company. Out of all the factors studied, it is concluded that an easy and fast deployment of the service, and its potential in the future are the most relevant benefits to business. On the other hand, data locality and security, and authentication and authorization are mentioned as the most important perceived risks preventing adoption. These perceived risks are, however, subjective rather than technical, as organizations commonly dislike the lack of ownership and control on cloud computing deployment.

These results tell us that SaaS businesses should emphasize the subjective but strategical aspects of delegating security control to SaaS. The writers divide two types of SaaS customers: the organizations focusing on perceived benefits, where SaaS vendors can focus on their strategical competitive advantage, and the organizations focusing on perceived risks, where vendors should reduce security concerns by communicating best practices of successful businesses using SaaS, and expert recommendations.

References:

Catteddu, D., & Hogben, G. (2009). Cloud computing: Benefits, risks and recom- mendations for information security. European Network and Information Security Agency (ENISA), 1–125.

Chang, B., Chang, C. W., & Wu, C. H. (2011). Fuzzy DEMATEL method for developing supplier selection criteria. Expert Systems with Applications, 38(3), 1850–1858.

Chen, J. K., & Chen, I. S. (2010). Using a novel conjunctive MCDM approach based on DEMATEL, fuzzy ANP, and TOPSIS as an innovation support system for Taiwanese higher education. Expert Systems with Applications, 37(3), 1981–1990.

Cho, S. E. (2010). Perceived risks and customer needs of geographical accessibil- ity in electronic commerce. Electronic Commerce Research and Applications, 9(6), 495–506.

Crespo, A. H., & del Bosque, I. R. (2010). The influence of the commercial features of the Internet on the adoption of e-commerce by consumers. Electronic Commerce Research and Applications, 9(6), 562–575.

Davis, F. D. (1986). A technology acceptance model for empirically testing new end- user information systems: Theory and results. Doctoral dissertation. Cambridge, MA: Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology.

Davis, F. D., Bagozzi, R. P., & Warshaw, P. R. (1989). User acceptance of computer technology: A comparison of two theoretical models. Management Science, 35(8), 982–1003.

Deutsch, M. (1962). Cooperation and trust: Some theoretical notes. In M. R. Jones (Ed.), Nebrasca symposium on motivation (pp. 275–318). Nebrasca: University Press.

Elahi, S., & Hassanzadeh, A. (2009). A framework for evaluating electronic commerce adoption in Iranian companies. International Journal of Information Management, 29(1), 27–36.

Evans, A. M., & Krueger, J. I. (2010). Elements of trust: Risk and perspective-taking. Journal of Experimental Social Psychology, doi:10.1016/j.jesp.2010.08.007

Feuerlicht, G. (2010). Next generation SOA: Can SOA survive cloud computing? In V. Snasel, V. Snasel, et al. (Eds.), Advances in intelligent web mastering – 2, AISC 67 (pp. 19–29).

Fontela, E., & Gabus, A. (1976). The DEMATEL observer, DEMATEL 1976 report. Geneva, Switzerland: BATTELLE Institute, Geneva Research Center.

Gabus, A., & Fontela, E. (1973). Perceptions of the World Problematique: Communi- cation Procedure. In Communicating with those bearing collective responsibility (DEMATEL Report No. 1). Geneva, Switzerland: BATTELLE Institute, Geneva Research Centre.

Gabus, A., & Fontela, E. (1972). World problems, an invitation to further thought within the framework of DEMATEL. Geneva, Switzerland: BATTELLE Institute, Geneva Research Centre.

Goscinski, A., & Brock, M. (2010). Toward dynamic and attribute based publica- tion, discovery and selection for cloud computing. Future Generation Computer Systems, doi:10.1016/j.future.2010.03.009

Ho, W. R. J., Tsai, C. L., Tzeng, G. H., & Fang, S. K. (2011). Combined DEMATEL technique with a novel MCDM model for exploring portfolio selection based on CAPM. Expert Systems with Applications, 38(1), 16–25.

Hu, H. Y., Lee, Y. C., Yen, T. M., & Tsai, C. H. (2009). Using BPNN and DEMATEL to modify importance–performance analysis model—A study of the computer industry. Expert Systems with Applications, 36(6), 9969–9979.

King, W. R., & He, J. (2006). A meta-analysis of the technology acceptance model. Information & Management, 43(6), 740–755.

Lin, Ch. J., & Wu, W. W. (2008). A causal analytical method for group decision-making under fuzzy environment. Expert Systems with Applications, 34(1), 205–213. Lopez-Nicolas, C., Molina-Castillo, F. J., & Bouwman, H. (2008). An assessment of

advanced mobile services acceptance: Contributions from TAM and diffusion

theory models. Information & Management, 45(6), 359–364.

Mehrtens, J., Cragg, P. B., & Mills, A. M. (2001). A model of Internet adoption by SMEs.

Information & Management, 39(3), 165–176.

Misra, S. C., & Mondal, A. (2010). Identification of a company’s suitability for the

adoption of cloud computing and modelling its corresponding return on invest-

ment. Mathematical and Computer Modelling, doi:10.1016/j.mcm.2010.03.037 Shen, Y. C., Lin, G. T. R., & Tzeng, G. H. (2011). Combined DEMATEL techniques with novel MCDM for the organic light emitting diode technology selection. Expert

Systems with Applications, 38(3), 1468–1481.

Shieh, J. I., Wu, H. H., & Huang, K. K. (2010). A DEMATEL method in identifying

key success factors of hospital service quality. Knowledge-Based Systems, 23(3), 277–282.

Slovic, P. (1992). Perception of risk: Reflections on the psychometric paradigm. In S. Krimsky, & D. Golding (Eds.), Social theories of risk (pp. 117–152). New York: Praeger.

Subashini, S., & Kavitha, V. (2010). A survey on security issues in service deliv- ery models of cloud computing. Journal of Network and Computer Applications, doi:10.1016/j.jnca.2010.07.006

Sultan, N. (2010). Cloud computing for education: A new dawn? International Journal of Information Management, 30(2), 109–116.

Tarafdar, M., & Vaidya, S. D. (2006). Challenges in the adoption of E-Commerce technologies in India: The role of organizational factors. International Journal of Information Management, 26(6), 428–441.

Tsai, W. H., & Chou, W. C. (2009). Selecting management systems for sustainable development in SMEs: A novel hybrid model based on DEMATEL, ANP, and ZOGP. Expert Systems with Applications, 36(2), 1444–1458.

Tseng, M. L. (2009). A causal and effect decision making model of service quality expectation using grey-fuzzy DEMATEL approach. Expert Systems with Applica- tions, 36(4), 7738–7748.

Tzeng, G. H., Chiang, C. H., & Li, C. W. (2007). Evaluating intertwined effects in e- learning programs: A novel hybrid MCDM model based on factor analysis and DEMATEL. Expert Systems with Applications, 32(4), 1028–1044.

Venkatesh, V., & Bala, H. (2008). Technology acceptance model 3 and a research agenda on interventions. Decision Sciences, 39(2), 273–315.

Venkatesh, V., & Davis, F. D. (2000). A theoretical extension of the technology acceptance model: Four longitudinal field studies. Management Science, 46(2), 186–204.

Venkatesh, V., & Davis, F. D. (1996). A model of the antecedents of perceived ease of use: Development and test. Decision Sciences, 27(3), 451–481.

Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3), 425–478. Wu, H. H., Chen, H. K., & Shieh, J. I. (2010). Evaluating performance criteria of Employ- ment Service Outreach Program personnel by DEMATEL method. Expert Systems

with Applications, 37(7), 5219–5223.

Wu, F., Li, H. H., & Kuo, Y. H. (2010). Reputation evaluation for choosing a trustworthy

counterparty in C2C e-commerce. Electronic Commerce Research and Applications,

doi:10.1016/j.elerap.2010.09.004

Wu, W. W., & Lee, Y. T. (2007). Developing global managers’ competencies

using the fuzzy DEMATEL method. Expert Systems with Applications, 32(2), 499–507.

Wu, W. W. (2008). Choosing knowledge management strategies by using a combined ANP and DEMATEL approach. Expert Systems with Applications, 35(3), 828–835. Zhou, Q., Huang, W., & Zhang, Y. (2011). Identifying critical success factors in

emergency management using a fuzzy DEMATEL method. Safety Science, 49(2), 243–252.