Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Dalmas, M., & Lima, M. (2016). Génération Y, Génération postmoderne? Les enjeux pour la GRH. Management Avenir, 90(8), 151-174.

Mots clés de l’article :

Génération Y, valeurs et attitudes, travail et relations professionnelles, postmodernisme, gestion des ressources humaines.

Synthèse :

Préambule :

1. Génération Y et valeurs associées

La génération Y est considérée comme technophile et capable de gérer plusieurs tâches à la fois, mais également peu loyale envers les organisations et en quête d’un bon climat relationnel. Cependant, les valeurs de la génération Y semblent similaires à celles des nouvelles organisations de travail découlant des changements technologiques, du rapport au savoir et à la hiérarchie. La compréhension de ces valeurs est considérée comme un enjeu majeur pour la gestion des ressources humaines à venir. L’article examine si la génération Y est porteuse de préférences postmodernes, ce qui permettrait d’anticiper l’émergence de nouvelles attitudes professionnelles. L’article se compose de quatre parties : la description des valeurs de la génération Y en relation avec un modèle, l’existence de valeurs postmodernes, la méthodologie d’analyse et les implications managériales possibles.

2. Postmodernisme et besoins fondamentaux de la génération Y

La postmodernité est considérée comme l’ère des réseaux et des tribus, qui remplacent les groupes monolithiques et causent une fragmentation sociale. Les valeurs établies, la supériorité culturelle occidentale, la foi en la croissance économique et la raison sont en train de disparaître. Certaines personnes considèrent le postmodernisme comme mort, mais d’autres considèrent qu’il est toujours porté par un idéal désirable de dépassement de la modernité vers un monde plus humain, “tribal” et libre. Les caractéristiques du postmodernisme incluent les relations avec le temps et l’espace influencées par les TIC (Technologies d’Information et de Communication), les relations avec soi-même, celles basées sur l’altruisme et la fragmentation des identités et les relations avec la connaissance basées sur le doute et la méfiance envers les grands récits. Les organisations modernes ne répondent pas à ces caractéristiques et sont encore influencées par les principes modernes de structures hiérarchiques et de systèmes de contrôle. Trois modèles d’organisation, tels que les Entreprises Libérées, les Organisations Agiles et les Start-ups, semblent plus proches de l’idéal postmoderne.

• Facteurs Motivationnels selon le modèle de Schwartz

La génération Y préfère l’hédonisme et la stimulation à la conformité et à la tradition. Les nouvelles technologies de communication favorisent la recherche de liberté et de plaisir, plutôt que de respecter les règles et les traditions. Les Entreprises Libérées, qui suivent la logique du “bonheur au travail”, sont considérées comme adaptées aux valeurs prédominantes de cette génération. La génération Y préfère également l’autonomie à la sécurité, en recherchant du sens et de l’épanouissement au travail. L’autonomie implique une faible hiérarchie, une grande confiance et une certaine capacité de décision. Les Organisations Agiles et les Entreprises 2.0 sont considérées comme plus adaptées à ces besoins à partir d’une certaine taille. Enfin, la génération Y préfère l’altruisme au développement personnel, mais le besoin d’accomplissement individuel et l’opportunisme peuvent entraîner des attitudes individualistes. Les Entreprises Libérées pourraient être plus adaptées à cette génération, selon le modèle de Schwarz, mais les Organisations Agiles et les Entreprises 2.0 pourraient également attirer cette génération.

• Facteurs d’Affinité selon les valeurs postmodernes de Silva

La proposition D affirme que la génération Y cherche un changement permanent en termes de temps et d’espace et que les organisations agiles et les entreprises libérées sont mieux adaptées pour les attirer et les fidéliser. La proposition E soutient que la génération Y accorde plus d’importance au groupe plutôt qu’à l’individualisme et que cela peut être en contradiction avec les comportements opportunistes. La proposition F suggère que la génération Y cherche de nouveaux modèles sociaux et est habituée à une fragmentation hypertextuelle de la connaissance, ce qui pourrait la rendre attractives pour les entreprises 2.0.

3. Méthodologie

Le but de l’étude est d’explorer la correspondance entre les valeurs de la génération Y et les attitudes et valeurs associées au postmodernisme. Pour ce faire, 244 étudiants en commerce et ingénierie ont été interrogés à l’aide de l’échelle des 56 valeurs universelles de Schwartz et de propositions relatives au temps et au passé, au rapport à soi, aux autres et au monde et au rapport à la connaissance. Une échelle d’accord relative a également été soumise pour mesurer l’attitude des répondants vis-à-vis du postmodernisme.

4. Résultats et discussion
   • Résultats concernant les préférences des valeurs selon le modèle de Schwartz

D’après l’échelle des valeurs de Schwartz (1994), les critères de Cattell ont identifié quatre facteurs sur 12. Les quatre facteurs sont nommés qualité de vie personnelle (F1), respect des règles (F2), recherche de nouveauté (F3), et bienveillance générale (F4). Les moyennes montrent une importance accordée à la qualité de vie (F1) et à la bienveillance (F4), une importance réelle à la recherche de nouveauté (F3), et une importance assez faible au respect des règles (F2). L’analyse de ces facteurs confirme la proposition selon laquelle la génération Y privilégie l’hédonisme et la stimulation à la conformité et à la tradition. L’analyse du facteur 4 confirme également une autre hypothèse selon laquelle la génération Y privilégie l’universalisme à l’accomplissement personnel. La bienveillance et l’intérêt pour l’environnement sont considérés comme importants pour l’échantillon étudié. La dernière hypothèse n’a pas pu être confirmée ou infirmée.

• Résultats concernant l’attitude vis-à-vis du modèle du postmodernisme selon Silva

Les résultats concernant les attitudes liées au postmodernisme montrent que la génération Y recherche le changement permanent et de nouveaux modèles sociaux, ce qui est confirmé par les données. Cependant, l’individualisme ressort de l’analyse d’un des facteurs, ce qui semble infirmer la proposition selon laquelle la génération Y ne valorise pas l’individualisme et que le groupe est plus important que l’individu.

• Discussion des résultats

En résumé, la génération Y semble être sensible à l’ouverture au changement, même si la dimension de l’autonomie n’a pas été mise en évidence dans cet échantillon. Cependant, la stimulation et l’hédonisme sont deux caractéristiques claires de cette génération. De plus, elle semble préoccupée par le développement durable, mais reste individualiste dans sa relation avec les autres. L’analyse des propositions postmodernes apporte une compréhension importante de la génération Y qui cherche de nouveaux modèles sociaux et de gestion de l’incertitude. Les entreprises peuvent y répondre en apportant des conditions de travail motivantes et un sens plus profond à travers de nouvelles pratiques de gestion. Les résultats conduiront à développer des recommandations dans la prochaine section.

Conclusion :

Les pratiques RH des organisations traditionnelles ne sont plus adaptées pour attirer, développer et fidéliser les talents de la génération Y. Pour cela, les organisations pourraient s’inspirer des meilleures pratiques des organisations déjà identifiées, à la frontière des paradigmes hypermodernes et postmodernes. Les résultats empiriques montrent que pour attirer et fidéliser les talents, les entreprises pourraient adopter des pratiques de l’Entreprise Libérée (style managérial de type “laissez-faire” basé sur la confiance, la transparence, la culture du résultat et le droit à l’erreur), et des pratiques des Organisations Agiles (culture du changement, structures extrêmement flexibles et travail à distance). Enfin, les pratiques des Entreprises 2.0 pourraient être utilisées pour développer la culture des réseaux d’apprentissage, les liens faibles et les opportunités émergentes. Une approche hybride reprenant les meilleures pratiques de chacun des modèles serait une piste pour la réussite professionnelle des jeunes talents.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Dalmas 1, M. (2016). Que recherchent les cadres chargés du recrutement de la génération Y? Une analyse exploratoire. Revue management et avenir, (1), 51-76.

Mots clés de l’article :

Jeunesse et emploi, génération Y, chômage en France, représentations sociales, intégration professionnelle

Synthèse :

Préambule :

En France, les jeunes sont la catégorie socioprofessionnelle la plus affectée par les crises économiques, avec un taux de chômage élevé, des emplois de courte durée et des rémunérations plus faibles. Ce taux a augmenté de 17,9% à 24,2% entre 2008 et 2010. Cette situation est due à plusieurs facteurs et cette étude explore si la connaissance supposée des attributs associés à la génération Y peut nuire à leur intégration professionnelle.

1. Situation des jeunes face à l’insertion en entreprise et attributs portés par le concept de « génération Y »
   • Difficulté de l’intégration des jeunes en entreprise en France

En France, au 4ème trimestre 2014, il y avait 2 877 000 chômeurs en métropole. Le taux de chômage des 15-24 ans était de 23,8% à la fin octobre 2014, le plus élevé des catégories prises en compte par le Bureau International du Travail. En Europe, le taux de chômage des 15-24 ans a augmenté depuis 2008, excepté en Allemagne. Les pires scores étaient enregistrés en Espagne (52%) suivi de l’Italie (42,2%) et de la France (23,8%). Les facteurs qui expliquent cette situation incluent les effets de la composition et les effets liés à la jeunesse, tels que la congestion du marché du travail, l’incertitude de l’adéquation des compétences, l’ancienneté sur le poste et les chocs subis par les entreprises. Pour les jeunes issus de la diversité, la difficulté d’accéder à l’emploi est due aux attentes spécifiques et peu connues des entreprises et à leur faible capital scolaire initial.

• La notion controversée de « génération Y » : selon quels fondements théoriques ?

Selon Attias-Donfut, la notion de génération Y peut être abordée selon trois approches : ethnologique, démographique et sociologique. L’approche ethnologique considère la génération comme une filiation, l’approche démographique la considère comme une cohorte d’individus influencés par des conditions historiques et culturelles spécifiques, et l’approche sociologique la considère comme une durée d’une vingtaine d’années de maturation sociale. Certaines études montrent peu de différences entre les générations X, Y et des baby-boomers et remettent en question l’existence même de la génération Y. D’autres études montrent quelques caractéristiques distinctives pour les individus de la génération Y, comme le besoin d’accomplissement, la volonté de relier vie professionnelle et vie privée, la recherche de pragmatisme et le besoin de changer régulièrement d’environnement.

• Génération « Y » : représentation sociale, stéréotypes et opinions

L’article examine l’impact des représentations sociales des cadres sur leur attitude professionnelle et leur intention de recruter des juniors de la génération Y. Les représentations sociales sont définies par Moscovici (1976) comme comprenant des opinions, attitudes et stéréotypes, et par Doise (1985) comme des principes fondamentaux liés à des prises de position dans les rapports sociaux. Les stéréotypes relatifs à la génération Y seront étudiés en premier et ensuite des opinions seront collectées auprès de responsables des ressources humaines. L’étude propose d’examiner l’impact de ces représentations sur l’intention de recruter des jeunes diplômés en se basant sur le questionnaire diffusé en ligne. Les étapes du design de la recherche incluent la collecte de données sur les caractéristiques stéréotypées de la génération Y et la formulation de l’item de questionnaire.

• Phase de recueil des caractéristiques associées à la génération « Y »

La littérature sur la génération Y est diverse et ces caractéristiques peuvent être associées à des attentes en termes de pratiques managériales, d’organisations et de socialisation. La génération Y attend des objectifs clairs et des commentaires réguliers sur les performances professionnelles, ainsi que de la reconnaissance financière. Ils sont indépendants, innovants et technophiles. Ils peuvent effectuer plusieurs tâches en même temps, mais peuvent être peu loyaux envers l’entreprise et peu confiants envers l’autorité. Cependant, ils restent attachés à l’entreprise s’ils peuvent y trouver des opportunités de carrière. Ils cherchent à donner un sens personnel à leur carrière, ainsi qu’à équilibrer leur vie personnelle et professionnelle, avec un sens du “juste” et du “bien”. Ils ont l’habitude de travailler en équipe depuis leur jeunesse, sont socialement actifs, orientés vers le travail d’équipe et acceptent la diversité des profils.

• Elaboration de propositions communément admises vis-à-vis de la génération « Y »

Un focus group a été formé pour étudier l’impact des stéréotypes sur le recrutement des jeunes, en se concentrant sur les connaissances supposées sur la “génération Y”. Les propositions ont été formulées par 15 membres de l’ A.N.D.R.H. et ont été testées auprès des recruteurs et des jeunes. L’analyse des résultats montre que certains stéréotypes sur les jeunes correspondaient à ceux trouvés dans la littérature, tandis que d’autres correspondaient aux attentes professionnelles des cadres. Les items restants étaient relatifs à la motivation et à l’engagement au travail.

2. Perceptions des cadres concernant la génération diplômée
   • Caractéristiques sociodémographiques de l’échantillon testé

Cet article analyse les résultats d’une étude sur les attitudes des cadres de la fonction RH envers l’emploi des jeunes, en fonction de leur connaissance supposée de la génération Y. L’échantillon est constitué de 235 réponses, obtenues grâce à un questionnaire en ligne auprès des membres de l’association professionnelle A.N.D.R.H. Les 204 réponses retenues ont été analysées avec S.P.S.S. La plupart des répondants sont âgés de 36 à 55 ans et travaillent pour des entreprises de 250 employés ou plus.

2.2.1. Le test t pour les deux échantillons indépendants

Le test t montre que seule une des 17 propositions sur les stéréotypes concernant les jeunes diplômés de 18-25 ans a une influence sur l’intention de les recruter. Cette proposition est que les jeunes respectent l’autorité hiérarchique. Les autres propositions, censées refléter les stéréotypes de la génération Y, n’ont pas d’impact sur l’intention de recruter. Le résultat montre donc que les cadres sont sensibles à ce seul indicateur pour recruter des diplômés débutants.

2.2.2. Analyse factorielle exploratoire des données pour les deux groupes de

Répondants

Une analyse en composantes principales a été effectuée pour deux groupes de répondants : les cadres voulant recruter des jeunes de la génération Y (N = 117) et les cadres ne voulant pas les recruter (N = 87). Lors de l’analyse factorielle exploratoire, des rotations ont été effectuées pour déterminer une structure factorielle claire avec une fiabilité estimée par l’alpha de Cronbach. Pour le premier groupe, une solution factorielle à quatre facteurs a été obtenue après la suppression de certains items en raison de la multicollinéarité. Les facteurs montrés sont : les caractéristiques liées aux conceptions du travail, les modalités d’implication au travail, l’adaptation aux codes et règles de fonctionnement, et un facteur non retenu. Pour le deuxième groupe, une solution factorielle à quatre facteurs a été obtenue après la suppression de certains items. Les facteurs montrés sont : les caractéristiques liées aux conceptions du travail, les codes et règles de fonctionnement, l’adaptation aux modalités d’implication au travail, et un facteur non retenu.

2.2.3. Interprétation de l’analyse factorielle exploratoire : deux profils de recruteurs émergent

Les résultats du test montrent que les cadres de R.H ne sont pas influencés par les stéréotypes de la génération Y, mais deux profils de perception se dégagent. Les cadres qui veulent recruter les jeunes considèrent cette génération comme capable de s’impliquer dans leur vie professionnelle, multitâche, innovante et respectueuse des codes et de la hiérarchie. Les cadres qui ne veulent pas recruter les jeunes considèrent cette génération comme difficile à motiver durablement, avec des intérêts personnels multiples et une absence de motivation durable.

2.2.4. Perspectives institutionnelles et intégration de la génération Y

Une étude a été menée en 2006 sur les pratiques d’intégration des jeunes salariés dans des entreprises françaises. L’étude a identifié trois pratiques institutionnelles, à savoir: (1) les entreprises institutionnelles qui planifient le développement de l’intégration des nouveaux entrants avec un soutien, un conseil, une reconnaissance et une formation standardisée; (2) les entreprises empiriques qui n’ont pas de planification spécifique pour l’intégration, mais développent un esprit de groupe parmi les jeunes recrues, avec une formation individualisée orientée vers le travail; et (3) les entreprises attentistes qui n’ont pas de pratiques de planification et laissent les nouveaux entrants apprendre par observation auprès des anciens. Les résultats semblent montrer que les entreprises ayant des pratiques institutionnelles ont un niveau d’intégration plus élevé que les autres.

Conclusion

L’article examine l’impact des stéréotypes sur la génération Y sur l’intention des recruteurs d’embaucher des jeunes diplômés. Les stéréotypes ont influencé les attitudes des responsables RH lors du processus de recrutement. Les résultats montrent que les recruteurs sont peu sensibles aux caractéristiques associées à la génération Y, mais certains sont prudents quant à leur capacité à s’engager et à travailler en équipe.

 

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Dalmas, M. (2022). Génération Z: une génération en quête de risques et d’éthique entrepreneuriale. Vie & sciences de l’entreprise, (1), 129-140.

Mots clés de l’article :

Générations Millennials et Z, Insatisfaction au travail, Valeurs éthiques et RSE, Entrepreneuriat, Autonomie et flexibilité.

Synthèse :

Préambule : Une étude de Deloitte (2018) montre que les générations des Millennials (nés entre 1983 et 1994) et de la génération Z (nés entre 1995 et 1999) sont insatisfaits de leur travail et recherchent des valeurs telles que la motivation et l’éthique. Les répondants (10 455 Millennials et 1 844 Génération Z) déplorent le fait que les entreprises se concentrent trop sur le profit au détriment de leurs valeurs. Ils sont également intéressés par les relations interpersonnelles basées sur la confiance et l’éthique. La fidélité envers l’entreprise a également diminué et près de la moitié d’entre eux envisage de quitter leur entreprise dans les deux prochaines années. Une autre enquête (Dalmas, 2019) a montré que les valeurs de 276 jeunes nés en 1995 et 1996 concernant les valeurs organisationnelles étaient liées à l’entrepreneuriat. Les résultats montrent que ces générations accordent de l’importance aux valeurs éthiques et à la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE).

1. MISE EN PERSPECTIVE D’UN POINT DE VUE DU COLLECTIF

Le management des nouvelles générations nécessite une révision en raison des changements dans les organisations et du travail. Les modes de gouvernance actuelles ne sont plus acceptés par les jeunes recrues et il est nécessaire de prendre en compte la nouvelle génération de valeurs postmodernes. Les entreprises doivent également envisager l’entrepreneuriat en tant que solution pour donner un sens à l’action collective. Les points de convergence pour une évolution des pratiques managériales incluent le partage des valeurs, le respect de l’éthique, la puissance de l’imaginaire partagé et la pratique du “care”. Les nouvelles technologies révolutionnent notre mode de vie et peuvent aider à redécouvrir les modalités de fonctionnement.

Une étude de 2018 a montré que la génération Z est à la recherche d’expériences de vie, d’échanges et de liens de confiance. Ils sont séduits par les nouveaux modes de travail mais restent à la recherche de sécurité, le CDI étant toujours considéré comme un objectif. Cependant, la moitié des jeunes de 15 à 24 ans pensent que le CDI va disparaître pour être remplacé par des CDD ou du travail indépendant. La génération Z rejette les entreprises traditionnelles et un sur quatre souhaite être son propre patron. Ils cherchent à être impliqués dans les décisions stratégiques et considérés d’égal à égal par leurs managers. Ils veulent conserver leur autonomie et leur flexibilité tout en s’engageant dans une responsabilité sociétale. Pour 25% d’entre eux, l’idéal de l’entreprise est de diriger son propre projet.

2. UNE ANALYSE CONCEPTUELLE D’APRÈS LE MODÈLE DE ROKEACH

Les recherches actuelles indiquent généralement une relation positive entre la perception de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et la bonne réputation de l’entreprise auprès des jeunes. Il existe différents cadres de référence pour la RSE et le développement durable. Les valeurs sont des croyances durables qui peuvent expliquer en partie les comportements. Il est important d’étudier les valeurs de la Génération Z en matière de culture organisationnelle en utilisant l’outil “Organizational Culture Profil”. L’échantillon de l’étude comprenait 276 jeunes étudiants en formation pour des métiers de la gestion. Après une phase exploratoire, l’instrument de mesure a été purifié pour améliorer sa qualité métrique.

Conclusion :

La Génération Z semble suivre le chemin de l’entrepreneuriat, car elle est animée par de nouvelles valeurs telles que l’autonomie, la flexibilité et les préoccupations RSE. Les entreprises traditionnelles ne sont pas toujours en mesure de répondre à ces attentes, donc les jeunes se tournent de plus en plus vers l’entrepreneuriat. En 2020, il y a eu une augmentation de 4% de la création d’entreprises, avec en moyenne 36 ans pour les créateurs d’entreprises individuelles et 41% des créateurs étant âgés de moins de 30 ans. Les micro-entrepreneurs sont même plus jeunes que les entrepreneurs classiques. Cela peut être considéré comme une tendance sociétale importante.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Heitz-Spahn 1, S. (2014). Comportement cross-canaux/cross-enseignes de la génération Y: étude comparative avec la génération X et les Baby Boomers. Revue management et avenir, (6), 157-175.

Mots clés de l’article :

Générations (Y, X, Baby Boomers), Comportement d’achat cross-canaux/cross-enseignes, Motivations d’achat, Segmentation générationnelle, Expérience d’achat en magasin.

Synthèse :

Préambule : La génération Y est un sujet d’intérêt pour les scientifiques en sciences de gestion en raison de sa forte puissance d’achat et de ses valeurs, motivations d’achat et attitudes envers les marques différentes de celles de la génération X et des baby boomers. Les modifications profondes des comportements des consommateurs dans le contexte de la distribution cross-canaux ont mis en évidence le besoin de trouver des moyens pour comprendre et répondre aux attentes des consommateurs. La segmentation générationnelle peut être un outil plus efficace que les méthodes traditionnelles de segmentation pour différencier les parcours de consommation de différentes générations. La problématique de cette recherche est de déterminer si la segmentation générationnelle peut expliquer les comportements de consommation des consommateurs et offrir des opportunités pour les enseignes de distribution. La cohorte générationnelle définit une génération comme un groupe d’individus ayant vécu des événements similaires pendant la même période de temps et partageant des attentes, besoins et valeurs communs influencés par la socialisation liée au micro et macro-environnement.

1. Revue de la littérature et hypothèses de recherche

Le comportement cross-canaux des consommateurs a été complexifié avec la généralisation de la distribution cross-canaux. Les consommateurs peuvent aujourd’hui consulter plusieurs canaux en même temps et réaliser des allers-retours entre eux pendant le processus de décision d’achat. Les recherches sur le comportement du consommateur en environnement cross-canaux se sont concentrées sur le développement de typologies de comportements prenant en compte des variables liées à l’individu. La prise en compte simultanée des comportements cross-canaux/mono-canal et des comportements cross-enseignes/mono-enseigne permet une meilleure compréhension des phénomènes de migration inter-canaux et inter-enseignes. Heitz-Spahn (2013) propose une typologie des comportements de fréquentation en matière de canaux et d’enseignes, et constate que le comportement cross-canaux/cross-enseignes est majoritairement adopté par les répondants. Les motivations pour ce comportement peuvent inclure la comparaison des prix et le besoin de réaliser le processus d’achat sans contraintes.

• Comportement cross-canaux/cross-enseignes de la génération Y

La génération Y est exposée à un grand nombre de médias et publicités et a l’habitude de les utiliser et de les consommer simultanément pour se forger son opinion. Elle est plus critique envers les actions marketing des entreprises et a une volonté accrue de conserver sa liberté, ce qui se traduit par un comportement volatil envers les marques. En ce qui concerne la fidélité à la marque, la génération Y a tendance à adopter un comportement opportuniste et à fréquenter plusieurs enseignes pour trouver le produit le moins cher. Cette utilisation accrue des médias combinée à un comportement opportuniste peut se traduire par une tendance à être cross-canaux/cross-enseignes. En conséquence, la thèse de l’étude est que la génération Y adopte davantage un comportement cross-canaux/cross-enseignes que la génération X et les Baby Boomers.

 

• Motivations des individus de la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes

Depuis plusieurs décennies, les données sociodémographiques et géographiques sont utilisées pour segmenter les consommateurs, mais les limites de ces critères descriptifs amènent à s’intéresser aux données psychographiques, telles que les motivations. Les motivations ont fait l’objet de nombreuses recherches et ont été démontrées comme étant explicatives des comportements de fréquentation des canaux. La théorie de la valeur considère que les consommateurs maximisent leur utilité en évaluant les coûts et bénéfices liés à l’achat d’un produit ou à une situation d’achat et en sélectionnant le produit qui leur apporte le plus de valeur. Les motivations utilitaires (fonctionnelles, instrumentales et cognitives) et les motivations hédoniques (expérientielles et affectives) peuvent expliquer les choix des consommateurs en fonction de leurs besoins. Des motivations spécifiques telles que le besoin de comparaison de prix, le besoin d’interaction sociale, le besoin de variété et le besoin d’expérience récréationnelle ont été démontrées comme explicatives dans un contexte multi-canaux. Certains considèrent que le comportement cross-enseignes est principalement utilitaire, mais d’autres motivations telles que la recherche de variété peuvent également expliquer l’attitude positive des consommateurs envers ce comportement.

• Besoin d’indépendance

La génération Y cherche à se forger une identité par la consommation et l’achat de produits et recherche la liberté et l’indépendance à travers ces activités. Ils ont donc besoin d’indépendance lors du processus d’achat en termes de moment et de lieu, plus que les autres générations. La génération Y adoptant un comportement de consommation cross-canaux a un besoin d’indépendance plus important lors de la prise de décision d’achat que la génération X et les Baby Boomers adoptant le même comportement.

• Besoin d’expérience récréationnelle

La génération Y a un besoin d’expérience récréationnelle durant le processus de décision d’achat, qui consiste en la recherche de plaisir et de divertissement dans le magasinage. Cette génération considère le shopping comme une source de divertissement et a une attitude positive à ce sujet. La fréquentation de plusieurs canaux et enseignes différentes durant le processus d’achat permettrait d’assouvir ce besoin. Cette génération a donc davantage besoin d’expérience récréationnelle que la génération X et les Baby Boomers adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes.

• Besoin de comparer le prix des produits

Le besoin de comparaison de prix se caractérise par la recherche du meilleur rapport qualité/prix. La multiplication des offres et la sensibilisation à la dimension prix favorisent l’adoption de comportements opportunistes. La génération Y est plus à la recherche du meilleur rapport qualité/prix et adopte une approche coût/bénéfice fondée sur le prix et les caractéristiques des produits, la conduisant à fréquenter plusieurs canaux et enseignes durant le processus de décision d’achat. Hypothèse 4 : la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes a un besoin accru de comparer les prix durant le processus d’achat par rapport à la génération X et les Baby Boomers adoptant ce comportement.

• Besoin de variété

Le besoin de variété se réfère à la valeur que le consommateur tire de son exposition à une variété de produits, de formats de distribution et de marques. La génération Y montre une tendance à la recherche de variété lors du processus d’achat et retire plus de valeur en étant exposée à une variété de produits, de canaux et d’enseignes que les Baby Boomers qui cherchent plus de produits durables et de qualité. L’hypothèse 5 est que la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes a un besoin accru de variété lors du processus de décision d’achat par rapport à la génération X et aux Baby Boomers adoptant ce comportement.

• Besoin d’interaction sociale

Les individus de la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross enseignes ont plus besoin d’interaction sociale avec clients, amis, connaissances durant le processus d’achat et moins besoin de conseils du personnel de vente que les autres générations.

• Hétérogénéité intergénérationnelle et homogénéité intragénérationnelle

Le concept de générations Y et X en tant que segments distincts de consommateurs avec des motivations et des valeurs différentes est remis en question par certains auteurs. Certaines recherches suggèrent que les générations X et Y peuvent se chevaucher et que la génération Y n’est pas un groupe homogène d’individus. Les résultats contrastés conduisent à questionner la pertinence de la segmentation générationnelle en tant que critère et à émettre deux hypothèses : les motivations à adopter un comportement cross-canaux / cross-enseignes diffèrent entre les générations Y, X et les baby-boomers et la génération Y représente un groupe d’individus ayant des motivations cross-canaux / cross-enseignes homogènes au sein du groupe.

2. Méthodologie

750 participants in an online self-administered survey indicated their choice of channels and brands for purchasing products in one of six frequently studied cross-channel categories (electronics, appliances, furniture, cultural products, household linens and clothing and accessories). The participants were classified into the four profiles presented by Heitz-Spahn (2013). The sample differs from the French socio-demographic structure, being more female, younger, more affluent, and more connected. Participants were classified by birth year into Generation Y (16-33 years old), Generation X (34-45 years old), and Baby Boomers (46-65 years old). The motivational variables were measured using 7-point Likert interval scales. The need for independence and recreational experience scales were adapted from Schroeder and Zaharia (2008), and the need to compare prices and need for variety scales were adapted from Noble et al. (2005). The results of the principal component analysis and reliability tests for each motivational variable can be found in the appendix. Additional tests were also performed at the generational cohort level to verify the stability of the measurement scales. The independence, recreational experience, and price comparison scales were stable. However, differences between cohorts were observed for the variety scale.

3. Principaux résultats et discussion

70,6% des personnes interrogées ont adopté un comportement cross-canaux lors de leur processus d’achat. 67,5% ont adopté un comportement cross-enseignes. Le comportement cross-canaux/cross-enseignes est le plus fréquent (55%) suivi par le comportement mono-canal/mono-enseigne (16,9%), le comportement cross-canaux/mono-enseigne (15,6%) et le comportement mono-canal/cross-enseignes (12,5%). Le comportement cross-canaux/cross-enseignes est largement dominant.

• Les Baby-Boomers, la génération X, la génération Y et leurs comportements relatifs aux canaux et aux enseignes

Les résultats montrent qu’une majorité de répondants de chaque génération adopte un comportement cross-canaux/cross-enseignes. Les comportements relatifs aux canaux et enseignes sont répartis également chez les différentes générations. Les tests montrent qu’il n’y a pas de différence significative entre les générations en termes de parcours de fréquentation des canaux et enseignes, contrairement à ce qui était attendu. Les Baby Boomers ne sont pas plus fidèles à une enseigne et la génération Y a tendance à adopter moins un comportement cross-canaux/cross-enseigne que les générations précédentes.

• Motivations cross-canaux/cross-enseignes des trois générations

Le comportement cross-canaux/cross-enseignes de 391 répondants de trois générations (Baby Boomers, génération X et génération Y) a été comparé. Les motivations à adopter un tel comportement sont principalement d’ordre utilitaire (comparer les prix des produits, indépendance). Cependant, pour les Baby Boomers, la motivation principale est la variété, tandis que pour les générations Y et X, c’est l’indépendance. Un test d’analyse de variance multivariée a révélé que la génération Y est différente en termes de besoin d’expérience récréationnelle et d’interaction sociale, ce qui montre une orientation plus hédoniste malgré une démarche à dominante utilitaire. La génération X est différente en termes d’indépendance et de comparaison des prix des produits, indiquant une orientation plus utilitaire que les autres générations. Il n’y a pas de différence significative en ce qui concerne le besoin de variété. Les résultats montrent que les motivations à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes diffèrent entre les générations, mais qu’il existe également des similitudes entre les générations Y et X.

Conclusion

La recherche avait trois objectifs : étudier les comportements de fréquentation des canaux et des marques pour les générations Y, X et Baby Boomers, comparer les motivations de la génération Y pour adopter un comportement cross-canaux/cross-marques à celles des deux autres générations et vérifier la pertinence de la cohorte générationnelle en tant qu’outil de segmentation. Les résultats montrent que les trois générations adoptent un comportement cross-canaux/cross-marques en des proportions similaires, ce qui soulève des questions sur la gestion de la force de vente pour les marques et les distributeurs. Pour la génération Y, bien qu’on s’attendait à une adoption plus forte d’un comportement cross-canaux/cross-marques en raison de leur forte utilisation des médias et de leur volatilité envers les marques et les distributeurs, ils l’ont adopté en proportions légèrement inférieures à celles des générations X et Baby Boomers.

Il est important de comprendre les motivations de cette génération pour expliquer son comportement d’achat. Ses motivations sont principalement utilitaires, mais il y a également un besoin accru d’interaction sociale et d’expériences enrichissantes dans le processus d’achat, qui la différencie des générations précédentes. La multiplication des canaux de vente et des enseignes offre plus d’opportunités pour interagir avec d’autres personnes et renforcer l’influence de la communauté sur les choix d’achat. Pour retenir cette génération, les entreprises ne doivent pas se concentrer uniquement sur la qualité et le prix des produits, mais sur la création d’un environnement de magasinage favorable aux échanges entre les consommateurs. Il est également important de fournir des avis d’autres consommateurs par le biais des réseaux sociaux et de donner la possibilité d’essayer les produits en magasin. Les technologies telles que la réalité augmentée et les services personnalisés peuvent également être un atout pour retenir cette génération. Les actions marketing doivent créer une expérience divertissante en utilisant des outils interactifs et la gamification peut être un moyen efficace de maintenir une relation avec les consommateurs. Il est important de noter que le besoin de comparer les prix n’est pas le facteur déterminant pour cette génération, ce qui est un avantage pour les entreprises axées sur la qualité et les services associés aux produits. L’étude empirique montre des différences significatives dans les motivations de différentes générations (Y, X, Baby Boomers) pour les achats cross-canaux/cross-enseignes. Les motivations sont homogènes pour la génération Y. La segmentation générationnelle peut donc être un outil utile pour identifier ces motivations différentes. Les entreprises peuvent utiliser l’année de naissance des clients pour construire des cohortes générationnelles et déterminer les motivations de chaque génération, ce qui les aide à offrir des produits et services adaptés.

La recherche comporte des limites qui peuvent réduire la possibilité de généraliser les résultats. La structure de l’échantillon surreprésente la génération Y et la méthode de collecte de données en ligne peut surreprésenter les comportements en ligne. Pour améliorer les résultats, une méthode complémentaire consistant à suivre les comportements en ligne et hors ligne ou à utiliser des scénarios d’expérimentation serait nécessaire. L’homogénéité de la segmentation générationnelle n’a été testée que pour la génération Y et une approche complémentaire consistant à étudier les différences d’attitudes, de motivations et de comportements de deux générations différentes au même âge serait souhaitable. Des recherches futures pourront vérifier les motivations à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes de la génération Z. Les résultats peuvent varier en fonction de l’implication de l’individu avec le produit, de la fréquence d’achat et de la valeur financière du produit. Les recherches complémentaires pourraient également porter sur l’influence de la pression temporelle sur la fréquentation des canaux et des enseignes.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Bienaymé, A. (2016). La nature de la firme à l’ère du numérique. Revue française de gestion, 42(258), 45-58.

Mots clés de l’article :

Dépendance aux technologies numériques, Économie numérique, Place de l’information, Omniprésence de l’information, Impact des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) sur les affaires.

Synthèse :

Préambule : Les entreprises ont développé une forte dépendance aux technologies numériques au cours des 20 dernières années en concevant les matériels, logiciels et applications et en les utilisant de manière plus ou moins intense. La diffusion de l’information grâce à la fibre optique et le wifi touche tous les secteurs de la société jusqu’au domicile des particuliers. Cependant, la vision de la firme de Ronald Coase (exposée en 1937) de la firme en tant que pyramide hiérarchique dirigée depuis le sommet est remise en question par l’économie numérique. En fait, l’information est devenue une matière première qui aide à comprendre les changements apportés par l’utilisation systématique des TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) dans les pratiques de gestion et les structures de l’organisation industrielle.

I – LA PLACE DE L’INFORMATION DANS LA THÉORIE DE L’ENTREPRISE

Au 19ème siècle, les économistes considéraient l’entreprise comme un simple point de production sur les marchés des biens, du capital et du travail, sans considération pour l’information ni la production manufacturière. Ils pensaient que les marchés fournissaient une information complète sur les prix et la qualité des biens, et que les concurrents pouvaient s’approprier facilement les meilleures méthodes de production. L’entrepreneur était vu comme échangeant des quantités de facteurs pour des quantités de biens en fonction de leurs prix. Ce modèle d’une économie entièrement basée sur le marché a persisté pendant des décennies. Cependant, ce modèle a été remis en question dans les années 1960 par K. Boulding qui a souligné le rôle important de l’information dans l’activité économique. Trois auteurs ont également redéfini la vision de la firme en mettant en avant les concepts de “business organization”, d’entreprise confrontée à des risques inassurables et d’économie des coûts de transaction. Ils ont montré la spécificité de la firme en tant qu’objet scientifique distinct du marché, grâce à des contrats durables entre employeur et personnel, qui assurent une sécurité d’emploi pour les employés tout en préservant l’organisation des opportunismes individuels et des incertitudes du marché.

Deux tendances sont à l’origine de la reconnaissance du rôle stratégique de l’information pour les entreprises. Ce rôle est à la fois central et spécifique. Depuis les années 1980, de nombreux grands groupes considèrent les technologies de l’information et de la communication (TIC) comme des systèmes d’information pour mondialiser leurs activités. L’information est une ressource différente des matières premières, car elle agit de l’intérieur et peut conférer un avantage décisif pour l’action. La valeur d’une information dépend de sa qualité, notamment de son exactitude, de sa pertinence et de son exclusivité. Cependant, le paradoxe est que la qualité de l’information est inégale et asymétrique. L’essor d’Internet2 est dû à la baisse des coûts de communication.

II – L’OMNIPRÉSENCE DE L’INFORMATION

• Le développement des TIC a un impact important sur les affaires en changeant la relation entre les producteurs et les clients. Les distributeurs utilisent de plus en plus les informations sur les consommateurs pour ajuster leurs commandes, tandis que les annonceurs s’adaptent à la recherche d’information par les clients potentiels. Les vendeurs cherchent à fidéliser la clientèle avec des conditions financières attirantes, mais les pratiques promotionnelles ont un coût. Les technologies de communication peuvent être subversives en prenant en compte le monopole de la propriété individuelle, comme avec les sites de partage de biens durables. Ce système peut entraîner une économie des coûts de transaction et une gestion optimale des biens concernés. Les TIC peuvent également entraîner des défis pour la concurrence sur le marché et la vision que les clients se font des prix.

 

• Les TIC ont une influence sur les relations employeurs-employés dans les entreprises et sur les habitudes de travail. Les théories du management considèrent que les TIC permettent et encouragent le partage des informations, la coopération et la collaboration. Cependant, cela peut également entraîner une bureaucratie indésirable. Les TIC permettent également de diversifier les méthodes de recrutement, y compris le recrutement via les réseaux sociaux. Elles favorisent également des formes d’activité plus individuelles telles que l’auto-entrepreneuriat et des contrats de travail à la demande. Certaines personnes peuvent considérer que cela indique une décroissance du salariat.

 

 

• Les TIC rendent les processus de production plus flexibles, ce qui facilite la production sur mesure. La première génération de robots associe électronique et mécanique, tandis que l’ingénierie moléculaire associée à l’informatique aide à l’essor de la fabrication additive, qui utilise des ordinateurs et des imprimantes 3D pour créer des objets à hautes performances. Cependant, cette révolution n’en est qu’à ses débuts et il faut évaluer les nouveautés en comparaison avec les biens traditionnels. Les objets connectés sont déjà différents des produits traditionnels et les fonctionnalités qu’ils offriront sont également nouvelles. Les leaders de l’industrie du logiciel, tels que Tesla, Google, Netflix et Uber, se lancent dans des métiers qui ne sont pas les leurs.

 

• Le concept de concurrence, auparavant considéré comme simple structure de marché, a évolué avec le développement de l’économie numérique. La concurrence entre marques peut maintenant inclure la coopération à travers des plateformes communes, créant une rivalité entre écosystèmes formés de firmes qui peuvent être à la fois des partenaires, des fournisseurs et des clients. Cependant, la transparence dans le monde numérique est plus complexe que ce que suggère le paradigme de l’entreprise selon Coase. L’information stratégique est traquée pour atteindre un objectif de rentabilité, et la complexité accrue du monde grâce à l’abondance d’information rend les décisions plus difficiles. Les TIC facilitent la mondialisation mais augmentent aussi les risques pour les entreprises industrielles et financières, sans épargner les petites entreprises locales de la bureaucratie électronique.

III – LA DÉMESURE DU QUANTIFIABLE

• Le développement de la technologie de l’information et des communications (TIC) pose des questions quant à la bonne utilisation de ces outils. La collecte massive de données sur des entreprises, secteurs, régions, etc. par les opérateurs est une source d’informations exploitée à leur avantage. Cependant, la quantification de l’être humain peut être incomplète et ne refléter que la caricature de la personne. De plus, l’accumulation de corrélations peut être fructueuse en recherche et développement, mais ne dispense pas de rechercher les causes derrière les chiffres. La conversion des signaux analogiques en numérique augmente la capacité à comprendre les informations associées aux objets, mais peut également être détournée à des fins indésirables.

 

• La quantification croissante du monde numérique a entraîné une augmentation de la marchandisation, ce qui a donné l’illusion que tout service peut être acheté. Les TIC participent à l’irrépressible imperialisme du marché. Il est important de préserver une partie de l’innumérable qui relève de l’humanité. La progression de la quantification affecte également les méthodes d’administration des entreprises, ce qui peut entraîner des exigences accrues en matière d’objectifs et de résultats et des méthodes d’évaluation du personnel qui peuvent être difficilement acceptables. Le numérique ouvre également la voie à un appétit sans limites propice aux abus et envahit le temps de travail des dirigeants. Paradoxalement, le numérique ne rapproche pas les acteurs et peut même les éloigner.

 

IV – RÉPERCUSSIONS DE LA TRANSITION NUMÉRIQUE SUR L’APPAREIL DE PRODUCTION

Microsoft, Google, Apple, Amazon et d’autres entreprises sont les acteurs clés qui façonnent le futur monde en raison de leur architecture de système et d’algorithmes puissants. Leurs secrets de fabrication sont protégés par leur innovation en tête. Cependant, l’avènement du numérique n’a pas réduit les inégalités d’information sur les marchés. La France, qui s’est timidement lancée dans la transition numérique, dépend toujours de l’importation de matériels électroniques étrangers, mais elle a connu un développement significatif de start-ups dirigées par des « digital natives ». Le secteur des assurances a également saisi l’opportunité de s’impliquer dans le financement des nouveaux risques, mais les fonds fournis ne suffisent pas pour permettre aux meilleures start-ups d’atteindre une taille critique. Le commerce en ligne a connu une croissance rapide depuis 2010, avec Amazon en tête, et les sites de e-commerce classent les performances des sites de distribution. Les plates-formes numériques organisent également des transactions directes entre particuliers, ce que l’on appelle « d’uberisation ».

• Le texte parle de la transition numérique et de son impact sur l’emploi. Il mentionne que les PME traditionnelles sont vulnérables à la fracture industrielle causée par la numérisation. Le texte décrit également comment les personnels habitués à l’ancien modèle hiérarchique peuvent vivre difficilement les changements dans leur travail. Le texte affirme que les gains de productivité obtenus avec les machines intelligentes peuvent détruire plus d’emplois qu’ils ne permettront d’en créer. La transition numérique menace également les emplois qualifiés et routiniers dans des secteurs tels que la banque, la presse, la distribution commerciale, les agences d’assurance, etc.

 

• L’installation de l’industrie numérique est vulnérable à de nombreux risques, tels que la captation et la manipulation des données, la défaillance des systèmes complexes et les erreurs dans les algorithmes utilisés pour les opérations financières. Les entreprises doivent prendre en charge leur propre sécurité informatique et ne pas avoir un excès de confiance en la technologie. La nature de l’entreprise et de ses relations avec les marchés est en train de changer profondément, avec l’individualisme flatté, les hiérarchies ignorées et le rôle déterminant des technologies de l’information. Le numérique invite à réviser les conceptions sur la connaissance, l’information, la décision et l’action. Il apporte une plus grande commodité dans les opérations de production et de services, mais aussi de nouvelles obligations pour les entreprises en matière de formation et de relations interpersonnelles.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Chouki, M., Giraud, L., & Persson, S. (2022). À métier spécifique, gestion spécifique? Le cas des designers User eXperience. Revue management et avenir, (2), 127-149.

Mots clés de l’article :

Compétence numérique, transformation numérique, gestion des métiers du numérique, designer UX, collaboratif

Synthèse :

Préambule : L’ère numérique exige des entreprises une adaptation à un environnement technologique en constante évolution et un management interne qui suive les nouveaux métiers en développement. Les managers doivent être attentifs aux compétences numériques qui deviennent des ressources clés. La demande en constante augmentation de compétences numériques se heurte à un manque de main-d’œuvre qualifiée. Les designers UX (User eXperience) sont au cœur de la digitalisation des entreprises et leur management est un enjeu majeur pour la performance. Il n’y a pas encore de diplôme spécifique pour le métier de designer UX, ce qui montre l’importance de la gestion de ces talents pour le succès des organisations.

Le designer UX est un expert en création d’expériences utilisateur pour les interfaces web. Il prend en compte les besoins et attentes de l’utilisateur pour rendre le site facile à trouver, accessible, crédible, etc. La fidélisation des designers UX compétents est un enjeu important pour rentabiliser l’investissement du recrutement et éviter les départs volontaires. Les enjeux de fidélisation incluent la rétention, le maintien des efforts au travail et l’évitement de comportements déviants. Le rôle du responsable direct est probablement crucial dans ce processus.

La quatrième révolution industrielle est associée au terme “numérique”, qui est de plus en plus présent dans la littérature managériale. Les enjeux du management sont associés à la compréhension et à l’utilisation de l’information écrite. Les managers opérationnels devraient comprendre les bases de l’IA pour assurer une collaboration efficace avec les spécialistes techniques. Il est important d’investir dans de nouveaux espaces de travail pour favoriser la créativité, la collaboration et l’innovation. La notion d’espace collaboratif se définit sur un registre relationnel, émotionnel et sociétal, et peut s’affranchir de la proximité physique. Une étude montre que le collaboratif est au cœur des attentes des générations montantes, qui cherchent d’abord du sens et de la qualité de vie.

Le texte traite de la nécessité pour les managers de s’adapter aux changements technologiques et organisationnels du monde numérique. Il présente trois perspectives pour aider les managers à trouver leur place dans ce nouvel environnement : (1) transformer soi-même, en acquérant de nouvelles compétences ; (2) réfléchir aux espaces de travail ; et (3) développer la capacité à collaborer avec les intelligences artificielles et les robots. Le texte est fondé sur des recherches internationales et des interviews de managers engagés dans la transformation numérique. Les auteurs soutiennent que la métamorphose du manager est nécessaire pour préserver les valeurs humanistes dans cette nouvelle civilisation et devenir un “manager augmenté” par l’IA.

 

Etude empirique, à l’écoute des designers UX

Le texte décrit une étude qualitative exploratoire menée en 2019 en Ile-de-France, qui est une région dynamique en matière de design numérique. L’échantillon est constitué de designers UX (UX, UI et product design) choisis en fonction de critères tels que le genre, l’âge, le titre, les années d’expérience, la structure d’accueil et la formation. Les entretiens ont été menés auprès de 20 designers UX et ont donné lieu à une analyse thématique de contenu qui a révélé trois grands résultats concernant la formation et la carrière, la participation à la prise de décision stratégique et la reconnaissance.

Majorité des designers UX ont un parcours professionnel atypique et carrière non-stable. 7 seulement ont une formation en design de type interface, graphisme, industriel, architecture. Les 13 autres ont une formation initiale dans l’enseignement supérieur différente du design classique et ont reçu une formation complémentaire en design ou s’auto-formés au digital. 10 designers ont suivi une formation supplémentaire en école ou formation pour rester à jour, tandis que certains sont autodidactes. Beaucoup sont diplômés d’une école de commerce ou université en sociologie, ergonomie et psychologie. L’objectif est d’acquérir des compétences en UX pour améliorer leur carrière et entrée sur le marché de l’emploi.

Près de la moitié des designers UX participent à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, avec un rôle plus ou moins consultatif. Ils peuvent aider à déterminer les besoins futurs, définir la stratégie digitale avec les métiers, restituer des informations aux décideurs et organiser des ateliers pour aider le client à définir ses stratégies. Cependant, certains managers n’accordent pas suffisamment d’espace à la participation UX aux choix stratégiques. Il y a une différence entre les répondants non-cadres et les répondants cadres en ce qui concerne la participation aux prises de décision. Les cadres disposent souvent de plus de marge de manœuvre pour contribuer aux décisions stratégiques de l’entreprise et aux projets, tandis que les profils non-cadres semblent limités à la prise de décision pour les projets seulement.

Des designers UX expriment leur frustration en raison de la méconnaissance de leur métier, souvent confondu avec d’autres métiers du digital. Les managers voient souvent leur mission comme simplement collecter les données sans prendre en compte les besoins de l’utilisateur. Les UX se sentent ignorés et leurs recommandations ne sont pas toujours prises en compte. Les décisions prises ne correspondent pas toujours à ce qu’ils ont proposé. Les contraintes budgétaires limitent également la capacité des UX à concevoir des fonctionnalités optimales. Les frustrations sont les mêmes quel que soit le profil des UX.

Discussion : face aux spécificités du métier, les enjeux managériaux

1. Le texte traite de la formation et de la carrière des designers UX. Il note que la formation n’est pas nécessaire pour ce métier en constante évolution, mais soulève la question de son efficacité. La théorie du Néo-Capital Humain affirme que les changements technologiques entraînent une demande accrue de compétences spécialisées telles que les designers UX. La majorité des designers UX interviewés ont eu des carrières instables, avec des périodes de travail courtes et fréquentes d’employeur à employeur, souvent liées à des environnements de travail peu satisfaisants. Certains designers UX envisagent l’entrepreneuriat en raison de frustrations professionnelles antérieures. Les répondants ont des parcours différents, selon leur recherche d’un espace de travail plus confortable, leur désir d’expérimenter différents contextes ou leur choix de se spécialiser dans un domaine particulier. Les valeurs internes restent le principal moteur des décisions de carrière.
2.  Les résultats suggèrent que le digital n’affecte pas seulement les outils de gestion, mais qu’il implique également une nécessité pour de nouvelles manières de fonctionner au niveau organisationnel et humain en phase avec les métiers du numérique. L’émergence du numérique transforme le rôle du manager en un rôle de facilitateur. La propension se constate dans les métiers nouveaux, les parcours de carrière et les attentes des designers UX quant à leurs compétences et aux relations avec ceux qui les encadrent. Les frustrations peuvent altérer les relations employeur/employé et le vécu professionnel quotidien. Pour éviter cela, il est important de se tourner vers un management d’accompagnement qui tient compte des transformations silencieuses et des émotions en jeu. Les ressentis sont influencés non seulement par les caractéristiques individuelles, mais aussi par un environnement évolutif. Les relations sociales sont clé dans le mécanisme de turnover, appelant à des modes de management plus participatifs.

Conclusion : Le texte explore les spécificités du métier de designer d’expérience utilisateur dans le secteur numérique, en se concentrant sur la formation, la participation à la prise de décision et la reconnaissance. Il montre le rôle central du manager dans le processus de fidélisation des employés et invite les entreprises à activer les leviers de gestion adéquats pour fidéliser le personnel en pénurie de main-d’œuvre. Les résultats indiquent également la nécessité d’un management plus fluide, collaboratif et en phase avec les aspirations des employés pour maximiser leur engagement. Les systèmes de gestion de la performance pourraient être utilisés pour inspirer les entreprises à gérer les designers UX de manière particulière.

 

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Référence au format APA :

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Mots clés de l’article :

IA, entreprises, recrutement, transformation digitale, révolution numérique.

Synthèse :

Préambule : L’Intelligence Artificielle (IA) est en train de devenir une partie importante de notre vie quotidienne, sous la forme de maisons intelligentes connectées et d’assistants virtuels. Certaines entreprises ont déjà adopté l’IA dans leurs processus de gestion, telles que les groupes Axa et PSA qui utilisent des agents conversationnels (chatbots) pour répondre aux questions des employés. L’IA est censée devenir de plus en plus autonome dans les processus RH, avec un impact important sur les processus de gestion du travail. Le rapport de France Stratégie (2018) montre que l’IA est en train de s’insérer progressivement dans les entreprises grâce à la collecte de données, l’augmentation des capacités de calcul et les progrès en algorithme. Les entreprises doivent s’adapter à l’IA pour rester compétitives. Les processus de recrutement sont également touchés par le digital et ont déjà commencé à s’adapter.

IA ET RECRUTEMENT : DE L’EVOLUTION A LA REVOLUTION

La transformation des entreprises est un grand défi du XXIe siècle en raison des nombreuses évolutions techniques et sociétales. Les entreprises doivent se réinventer en permanence pour survivre aux mutations de leur environnement. La transformation organisationnelle est l’occasion de moderniser les pratiques, les processus et de développer de nouvelles compétences. La digitalisation est l’un des facteurs les plus importants de la transformation des entreprises, avec 95% des entreprises disposant d’un site web et 68% étant actives sur les réseaux sociaux. Selon le baromètre Digital Workplace de 2019, 79% des managers estiment que le digital a modifié leur façon de travailler et 71% des répondants exigent de la réactivité de la part de leur organisation. Les études montrent que les entreprises qui ont entrepris une transformation digitale ont 2,2 fois plus de chances d’être en croissance. Les motivations pour la digitalisation incluent les attentes des clients, des employés et la simplification administrative.

La montée en puissance de l’IA a un impact sur nos vies, les entreprises et sur la société. L’IA est décrite dans le document comme une matière pluridisciplinaire qui peut résoudre des problèmes complexes et améliorer ses performances de manière autonome. Elle est considérée comme une technologie révolutionnaire qui aura un impact important sur la société et les entreprises. Les auteurs prédisent que les robots et l’IA seront omniprésents dans les années à venir et que les entreprises et la société tout entière doivent se préparer à coexister avec eux.

Le recrutement s’est adapté à la révolution numérique et est devenu un terrain fertile pour l’IA. Le processus de recrutement consiste à attirer des candidats compétents pour remplir des postes vacants. Les enjeux d’un bon recrutement comprennent l’évaluation des compétences, la sélection et la projection du candidat dans l’avenir de l’entreprise. Au fil des décennies, le recrutement a évolué à travers trois stades : la presse écrite et les agences d’intérim (1980), l’arrivée du web 1.0 (1990) qui a décloisonné le processus et permis aux entreprises de communiquer avec les candidats, et enfin un changement de comportement des acteurs du recrutement avec l’apparition du web 2.0 (2000). Les dernières années ont vu une métamorphose du recrutement avec la démocratisation d’Internet et le progrès numérique, introduisant de nouveaux outils tels que les portails de carrière et les bases de données de CV. Les travaux universitaires mettent en évidence l’impact de la digitalisation sur le recrutement avec l’utilisation d’Internet et du web 2.0.

2. METHODE ET RESULTATS DE L’ETUDE EXPLORATOIRE

L’entreprise étudiée dans le texte est un cabinet de recrutement digital basé à Paris et opérant au niveau national. Elle compte 12 consultants spécialisés en digital et réseaux sociaux. Le cabinet utilise une cvthèque, un moteur de recherche intelligent, un chatbot et un système d’analyse du discours pour améliorer son activité. Les dossiers sont initiés par les demandes d’entreprises clientes, les critères sont enregistrés dans la base de données de l’IA, puis le cabinet réalise une recherche externe et un matching interne. Le tri interne est réalisé par l’IA et le consultant sélectionne les candidats pour un entretien physique ou virtuel, au cours duquel les propos seront enregistrés et traités par l’IA.

Une étude exploratoire qualitative a été menée pour déterminer si l’IA peut coexister avec un processus de recrutement. L’étude de cas a été choisie en utilisant une observation non-participante, des entretiens, des documents et des archives pour trianguler les données. L’observation non-participante a impliqué 8 consultants pour une observation totale de 72 heures et 40 entretiens avec des candidats. Les entretiens avec les candidats ont duré en moyenne 20 minutes et 91% ont trouvé l’expérience positive. Les entretiens semi-directifs ont été menés avec des consultants, le fondateur et le social-media manager.

Résultats :

1. Le discours des répondants montre que l’IA génère un gain de temps dans le processus de recrutement. Elle est utilisée pour dégager du temps, pour affiner les types de profils recherchés et pour faire des économies de temps dans la recherche des profils. Le cabinet dispose d’une plateforme gérée par une IA et d’un moteur de recherche géré par une IA qui permet de raccourcir le temps de recherche. De plus, un agent conversationnel géré par une IA est décrit comme bénéfique pour décharger les consultants des questions des candidats, permettant ainsi de se concentrer sur leur cœur de métier.
2. Les consultants considèrent que l’IA peut minimiser la marge d’erreur dans le choix des candidats pour un recrutement en étant en phase avec la culture d’entreprise, le secteur d’activité et les attentes du client. L’IA permet également d’optimiser leur travail en gérant les informations et les contraintes telles que le temps et la concurrence. L’IA sélectionne les candidats en fonction de leurs compétences et rationalise le choix comparé à l’intelligence humaine. Cependant, les consultants restent attentifs aux profils retenus et assurent une veille, bien qu’ils n’interviennent pas sur tous les profils exclus. L’IA est également utilisée pour analyser la voix du candidat lors des entretiens, ce qui permet de consolider la vision du candidat.
3. L’IA permet d’améliorer la précision et la rapidité du recrutement en évitant les jugements de valeur en début de processus, selon les consultants. L’IA n’émet pas de jugements de valeur mais trouve le meilleur résultat possible selon les critères du client. Cela limite les discriminations et se concentre sur les compétences du candidat. La recherche externe à travers l’IA permet également de découvrir des profils qui ne seraient pas ressortis dans une recherche manuelle et améliore la vision du recruteur en lui proposant des profils originaux.
4. Les recruteurs mettent en lumière que l’IA a profondément changé leur manière d’exercer leur métier. L’IA et la digitalisation automatisent le processus de recrutement et permettent un recrutement de masse sans limites spatiotemporelles. Les candidatures ne convergent plus seulement vers l’entreprise, mais le recruteur doit maintenant s’enquérir de la recherche des profils. Le recrutement est en continu et l’IA travaille sans interruption. Les réseaux sociaux sont des sources pertinentes utilisées par les recruteurs avec l’aide de l’IA pour naviguer à travers les profils. L’IA permet une gestion de masse des profils et une connexion sans intermède entre le candidat et le processus de recrutement.
5. L’article parle de l’importance de la détection des compétences dans les recrutements, avec une emphasis sur les “soft skills” (savoir-être) tels que l’empathie, la communication, l’adaptabilité, l’écoute, la bienveillance et le sens du collectif. Les entreprises clientes sont de plus en plus exigeantes quant à ces compétences. Les recruteurs expliquent que l’IA peut mieux détecter ces soft skills grâce à une double lecture sur les candidatures qui est plus précise et analytique que leur propre raisonnement limité. L’IA utilise les mêmes consignes qu’un recruteur humain mais fait plus de rapprochements. Les recruteurs utilisent également une application d’analyse du discours des candidats qui les aide à voir plus clairement les soft skills des candidats.
6. L’IA aide les entreprises à s’adapter aux transformations organisationnelles en permettant un ajustement aux nouvelles générations et à la conjoncture du marché. Les recruteurs peuvent trouver les jeunes via les réseaux sociaux et attirer leur attention en utilisant des techniques digitales. L’IA aide également à gérer les conséquences du digital sur les mégadonnées et les données en grand volume. Les recruteurs doivent aller à la recherche des candidats qui sont de plus en plus visibles sur les réseaux sociaux et démarchés par les concurrents.

Conclusion :

L’étude s’attarde sur l’IA et son impact sur le recrutement dans les entreprises. Elle montre que le digital est enraciné dans la société et la transformation des processus de gestion, et que l’IA est considérée comme une révolution pour les organisations. L’étude de cas examine la compatibilité de l’IA avec le recruteur et les avantages qu’elle peut apporter au processus de recrutement, tout en questionnant ses impacts sur le métier de recruteur. Les résultats montrent que l’IA est un levier de performance pour le recrutement, car elle permet de gagner du temps, de minimiser les erreurs et d’objectiver le processus. Les théories sur la fin du travail humain sont mises en question.

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Mots clés de l’article : crise sanitaire, bien-être au travail, télétravail, méthode QCA, conditions nécessaires et suffisantes, ressources et exigences

 

L’article porte sur la manière dont la pandémie de Covid-19 a affecté les conditions de travail, en particulier en augmentant l’utilisation du télétravail. Il décrit une étude qui a été menée pour comprendre les facteurs qui contribuent au bien-être des travailleurs à distance. La méthode utilisée pour cette étude est l’Analyse Comparée (QCA), qui vise à identifier les combinaisons de conditions qui ont un impact positif sur le bien-être des travailleurs à domicile. Les résultats de l’étude sont présentés sous forme de quatre configurations différentes de conditions favorables, et ces résultats sont censés ajouter aux connaissances existantes sur le sujet.

 

Nous allons d’abord définir la Qualitative Comparative Analysis (QCA). La QCA est une méthode d’analyse de données qui permet de décrire et d’expliquer les combinaisons de conditions qui ont conduit à un résultat donné. Elle est souvent utilisée pour étudier des phénomènes complexes dans lesquels il existe de nombreux facteurs qui peuvent contribuer à un résultat. La QCA utilise une combinaison de techniques qualitatives et quantitatives pour identifier les combinaisons de conditions nécessaires et suffisantes qui ont conduit à un résultat.

Cela signifie qu’elle identifie les conditions qui doivent être présentes pour que le résultat se produise, ainsi que celles qui suffisent à elles seules pour le produire. La QCA est souvent utilisée pour étudier les cas rares ou les cas exceptionnels.

Le bien-être au travail est un concept qui est difficile à définir et à comprendre en raison de sa nature subjective et des différences culturelles. Il existe deux principales approches pour comprendre le bien-être au travail :

• L’hédonisme, qui se concentre sur la recherche de plaisir et l’évitement de la souffrance
• L’eudémonisme, qui se concentre sur la réalisation de soi

Les avancées en matière de psychologie positive ont permis de mieux comprendre la multi dimensionnalité du bien-être au travail. Il est évalué à travers cinq outils qui mesurent différentes dimensions telles que :

• L’adéquation interpersonnelle au travail
• L’épanouissement au travail
• Le sentiment de compétences au travail
• La reconnaissance au travail
• L’engagement au travail.

La définition de Bietry et Creusier (2013, 2016) décrit le bien-être au travail comme un état psychologique résultant d’un rapport positif aux autres, à soi, aux temps et à l’environnement physique du travail, et comporte quatre dimensions.

En effet le télétravail à domicile est souvent présenté comme un moyen de mieux combiner la vie personnelle et professionnelle, mais il peut également causer une surcharge de travail liée à l’utilisation accrue des technologies de l’information et de la communication (TIC).

Cette surcharge est considérée comme l’un des principaux facteurs de stress professionnel et est souvent associée à une dégradation du bien-être au travail, comme le manque de récupération, les troubles du sommeil et la fatigue.

Cependant, certains travaux considèrent que cette surcharge peut aussi être un défi qui favorise l’accomplissement au travail et le bien-être. Les TIC jouent un rôle clé dans le télétravail et leur impact sur le contenu du travail peut avoir des conséquences contrastées sur le bien-être au travail. Les perceptions individuelles des technologies peuvent avoir un effet positif ou négatif sur le bien-être de l’individu. Par exemple, les caractéristiques technologiques exercent une influence sur la perception de l’efficacité personnelle et l’amélioration du bien-être à travers la réalisation de soi.

Cette recherche montre que certaines conditions de travail qui sont habituellement considérées comme défavorables, comme une surcharge de travail et un manque d’espace dédié, peuvent en réalité entraîner un accroissement du bien-être chez certains télétravailleurs. Bien que ce résultat ne s’applique qu’à un petit nombre de télétravailleurs dans l’échantillon, il va à l’encontre de la littérature classique.

• Les stresseurs, qui montre un lien entre une surcharge de travail et une diminution du bien-être des travailleurs.

Cependant, dans le contexte de la crise sanitaire actuelle, qui a conduit de nombreuses personnes à réévaluer la valeur sociale de leur travail, certains télétravailleurs peuvent trouver que les exigences auxquelles ils sont confrontés peuvent servir de source de motivation, ce qui a un impact positif sur leur bien-être.

Ce résultat peut s’expliquer par le modèle de LePine et al. (2005), qui suggère que certaines exigences peuvent être considérées comme un défi qui peut avoir un impact positif sur la performance et le bien-être individuels. Selon ce modèle, les stresseurs peuvent être divisés en deux catégories :

• Les “mauvais stresseurs”, qui sont considérés comme des menaces et des obstacles à la réalisation des objectifs,
• Les “bons stresseurs”, qui sont des défis à surmonter pour atteindre un objectif.

Ce dernier type de stresseur est considéré comme favorisant le bien-être et la réalisation au travail, en activant des ressources énergisantes qui peuvent être utilisées pour acquérir d’autres ressources.

Conclusion :

 

La pandémie de coronavirus a accéléré l’adoption du télétravail. Certains employés le découvrent pour la première fois et d’autres l’utilisent de manière permanente.

 Par la suite, après la crise sanitaire davantage de personnes continueront à utiliser ce mode de travail, ce qui soulève des questions sur les fondements de la relation au travail. Cette étude encourage les chercheurs et les entreprises à réexaminer la complexité de ce phénomène et l’importance de le prendre en compte.

 

 

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Mots clés de l’article : diversité, télétravail, distance, technologies de l’information et de communication

Valérie, Caroline et Laurie étudient les différentes formes de télétravail, y compris le travail à domicile, ainsi que les situations de travail en dehors de l’environnement traditionnel de bureau, loin des supérieurs et des collègues. Ils utilisent des entretiens semi-directifs pour mieux comprendre ces situations de travail. L’article met en évidence les liens entre la vie personnelle et professionnelle, le travail connecté et déconnecté et les méthodes de gestion à distance.

En premier lieu, nous allons définir le terme TIC et nous analyserons également les différents types de télétravailleurs que définissent les auteurs.

Nous soulignerons ensuite en quelques lignes l’articulation entre vies privée et professionnelle.

Par la suite, nous verrons quels sont les modes de management.

Puis, nous terminerons par voir les différents apprentissages et maîtrises des TIC.

Les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) regroupent l’ensemble des technologies utilisées pour traiter, stocker, transmettre et manipuler l’information. Il s’agit notamment des ordinateurs, des réseaux de communication (Internet, téléphonie mobile, etc.), des logiciels, des applications et des outils de communication (messagerie, chat, vidéoconférence, etc.). Les TIC sont utilisées dans de nombreux domaines tels que l’éducation, l’entreprise, la santé, la médecine, etc.

Il existe plusieurs types de télétravailleurs, chacun ayant des caractéristiques et des expériences uniques :

• Le téléopérateur est celui qui travaille exclusivement à domicile, avec des horaires fixes et décalés, et utilise les technologies de l’information et de la communication (TIC) pour maintenir une frontière entre sa vie privée et professionnelle.
• Le salarié “nomade” est celui qui alterne entre différents lieux de travail, y compris son domicile, et peut parfois effectuer du télétravail de débordement. Les TIC lui assurent une joignabilité permanente, mais cela ne correspond pas toujours à sa disponibilité.
• Le travailleur en espace de coworking ou dans un télécentre a une grande autonomie dans l’organisation de son travail et utilise cette structure pour cadrer son activité et densifier son réseau socioprofessionnel en personne.

Ces formes peuvent être combinées et sont souvent complémentaires. Le télétravail peut également inclure le travail “en débordement”, qui consiste à effectuer des tâches annexes ou nécessaires à la maison ou dans un autre lieu. La régularité et la fréquence de ces activités déterminent si elles sont considérées comme du télétravail informel.

Notre échantillon est considéré comme “significatif” car il couvre une grande variété de figures de “télétravailleurs” décrites dans les études précédentes. Nous avons réalisé des entretiens en personne dans les lieux de travail des personnes interrogées, que ce soit leur domicile, un télécentre ou un espace de coworking. Cela a permis à l’enquêteur de comprendre l’environnement de travail de la personne interrogée et d’observer des démonstrations d’utilisation des technologies de l’information et de la communication. Les entretiens ont duré en moyenne 1h30 et ont été consignés dans des comptes rendus détaillés.

De plus, l’article reprend la façon dont les managers peuvent superviser les employés qui travaillent à distance et comment les employés peuvent rendre compte de leur activité dans ce contexte. Il décrit également les difficultés que les travailleurs à distance peuvent rencontrer pour maintenir une séparation claire entre leur vie personnelle et professionnelle. Le texte mentionne également une étude qui a été réalisée pour étudier les différents types de travailleurs à distance, y compris ceux qui travaillent à partir de leur domicile, d’un télécentre ou d’un espace de coworking. Il est également souligné que les difficultés liées au télétravail sont souvent évoquées par les personnes interrogées dans l’étude et que les individus développent des tactiques pour les surmonter.

Le texte aborde également les défis et les différentes approches de la gestion à distance, tant en termes de motivation que de contrôle des employés. Les auteurs soulignent que la gestion à distance peut être perçue différemment par les gestionnaires et les employés, et est souvent considérée comme moins efficace que la gestion en face à face pour établir un environnement de travail positif et promouvoir le travail d’équipe. Les résultats de l’étude montrent que les différents gestionnaires utilisent des méthodes différentes de gestion à distance, certains s’appuyant lourdement sur la technologie pour le contrôle et la motivation, tandis que d’autres utilisent des méthodes plus traditionnelles, parfois coercitives. Certains employés ont plus d’autonomie et de confiance, et sont évalués sur la base d’objectifs et de résultats préalablement convenus, tandis que d’autres sont étroitement surveillés et ont des points de contrôle fréquents avec leurs gestionnaires. Le texte mentionne également que la construction de la confiance peut prendre du temps et n’est pas toujours le choix pour gérer les nouveaux employés à distance.

L’analyse des entretiens montre que maîtriser l’utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) dans le contexte du travail à distance est une difficulté, quelle que soit l’aptitude individuelle pour le domaine de l’informatique. Cela constitue une compétence spécifique qui doit être développée. Cet apprentissage peut prendre diverses formes et peut aboutir à des dynamiques d’appropriation originales. L’apprentissage “à distance” est différent selon le contexte dans lequel il a lieu. Un tel contexte est le travail à domicile, qui peut créer des situations d’isolement en termes d’outils technologiques. À la maison, il est plus difficile pour les employés de demander de l’aide à un technicien de l’entreprise ou de demander à des collègues de leur expliquer et de leur montrer comment les choses fonctionnent. Certaines personnes ont dû apprendre à se former “sur le tas”. Pour certains, cela signifie prendre le temps d’utiliser et d’approprier les outils informatiques fournis, ainsi que de les “hacker” (Vaujany, 2009). Ces pratiques de piratage peuvent parfois amener les employés à des stratégies de “mauvaise utilisation” (Certeau, 1980). Certains employés ont mis en place des logiciels avec leur équipe sans l’approbation du département informatique, en les utilisant pour la gestion de projets dans le contexte d’équipes géographiquement dispersées. Ces stratégies de mauvaise utilisation peuvent également être mises en place pour compenser certaines limites des TIC, en attendant de meilleures solutions. Certains employés mentionnent également l’utilisation de logiciels non approuvés tels que Skype et d’alternatives open-source moins conviviaux mais autorisés. Pour les employés, l’accès aux ressources d’information à partir d’un environnement matériel et réseau informatique en dehors de l’entreprise est entravé par les règles de confidentialité et de sécurité, car de nombreuses entreprises craignent les fuites de données.

Conclusion :

 Les tâches effectuées à distance sont généralement différentes de celles effectuées au bureau, en raison des limitations des technologies de l’information et de leur utilisation.

Les employés se concentrent souvent sur des activités de réflexion en utilisant des fichiers de suites bureautiques standard qu’ils récupèrent en accédant à leur messagerie électronique.

Les TIC peuvent également être utilisées pour surveiller les employés, en suivant leur localisation, leur situation et leurs horaires de connexion.

 Cependant, il semble que les employeurs utilisent ces outils de contrôle de manière à construire une relation de confiance avec leurs employés.

 

 

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Mots clés de l’article : Émotions, performance d’équipe, conflits, équipe en ligne, équipe en présentiel

En utilisant la crise sanitaire internationale liée au COVID-19 et l’évolution du travail à distance, cet article cherche à mieux comprendre le rôle de la nature virtuelle des équipes sur les émotions, les conflits et la performance des équipes.

Avant de nous lancer dans notre étude nous allons définir le terme de conflit et émotion.

Un conflit est une situation où deux ou plusieurs personnes, groupes ou entités ont des intérêts, besoins ou désirs incompatibles ou concurrentiels.

Il peut également être défini comme une interaction sociale qui résulte de la divergence entre les intérêts, les valeurs, les idéologies, les besoins, les désirs ou les comportements de deux ou plusieurs individus ou groupes. Les conflits peuvent être internes à une personne ou entre des personnes, des groupes, des organisations ou des nations. Ils peuvent être positifs ou négatifs, dépendant de la manière dont ils sont gérés.

Les émotions sont des réponses subjectives et complexes à des événements internes ou externes qui impliquent une combinaison de sentiments, de pensées, de comportements et de réactions physiologiques. Elles ont un impact sur la perception, la cognition, la motivation et les comportements. Les émotions peuvent être positives ou négatives et ont tendance à être éphémères, c’est-à-dire à ne pas durer très longtemps. Les émotions sont souvent considérées comme des réponses automatiques et instinctuelles à des stimuli, mais elles peuvent également être conscientes et intentionnelles.

Les émotions jouent un rôle important dans les relations sociales et dans la prise de décision.

Dans cette étude, nous présentons d’abord une analyse de la littérature pour comprendre les concepts liés aux émotions, aux conflits et aux équipes en ligne en lien avec la performance d’équipe, et pour exposer les hypothèses de recherche.

Ensuite, nous décrivons la méthodologie utilisée pour construire et valider les mesures des variables ainsi que pour tester les hypothèses en utilisant un modèle de régression.

Pour finir dans la troisième partie, nous présentons les résultats de notre étude basée sur une base de données de 139 équipes de cinq étudiants de niveau Master qui participent à une simulation de gestion.

Enfin, nous discutons les principaux résultats de notre recherche, avant de conclure sur ses contributions et ses limites et les perspectives.

Nous comprenons que les effets directs des émotions et des conflits sur la performance de l’équipe, nous émettons l’hypothèse que ces relations dépendent de la nature virtuelle de l’équipe et examinons ainsi le rôle modérateur de cette variable.

En effet pour comprendre notre sujet, une étude quantitative a été menée sur une base de données de 139 équipes de cinq étudiants en master soit 695 personnes, dont 81 sont en ligne et participent à une simulation de gestion d’entreprise.

 

Hypothèses de l’étude :

 

• H1a : Les émotions positives exercent une influence positive sur la performance d’équipe.
• H1b : Les émotions négatives exercent une influence négative sur la performance d’équipe.
• H2a : Les conflits d’idées exercent une influence positive sur la performance d’équipe.
• H2b/c : Les conflits relationnels/liés au process exercent une influence négative sur la performance d’équipe.
• H3 : Le caractère virtuel de l’équipe exerce une influence négative sur la performance d’équipe
• H4a/b : Le caractère virtuel de l’équipe constitue un mécanisme modérateur négatif de la relation entre les émotions positives/négatives et la performance d’équipe.
• H5a : Le caractère virtuel de l’équipe constitue un mécanisme modérateur négatif de la relation entre conflits d’idées et performance d’équipe.
• H5b/c : Le caractère virtuel de l’équipe constitue un mécanisme modérateur positif de la relation entre conflits relationnels/ liés au process et performance d’équipe. 

L’étude montre que la nature virtuelle des équipes modère négativement l’effet positif des émotions positives sur la performance de l’équipe. En revanche, la nature virtuelle des équipes n’influence pas la relation entre les émotions négatives et l’efficacité de l’équipe, ni la relation entre les conflits organisationnels et l’efficacité de l’équipe.

Conclusion :

Les résultats montrent que les émotions positives et négatives, les conflits organisationnels et la nature virtuelle de l’équipe ont un impact significatif sur la performance de l’équipe. La nature virtuelle des équipes réduit également l’impact positif des émotions positives sur les performances de l’équipe en rendant les émotions plus difficiles à reconnaître et à comprendre.

En revanche, ce caractère virtuel de l’équipe ne semble affecter ni la relation entre les émotions négatives et la performance de l’équipe, ni la relation entre le conflit organisationnel et la performance de l’équipe.

 

 

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