BEAU, P. (2022). L’usage stratégique des outils de gestion dans la prévention des risques psychosociaux : Le cas des questionnaires d’évaluation. Revue Française de Gestion, 48(307), 27–39. https://doi-org.devinci.idm.oclc.org/10.3166/rfg307.27-40

 

Mots clés : risques psychosociaux, ressources humaines, outil stratégique, QRP

 

L’auteur, à travers cet article, aborde le sujet des risques psychosociaux et le manque de déploiement des outils de gestion crées à cet effet dans les organisations. À l’aide d’une étude qualitative menée dans un groupe bancaire, cette recherche montre que l’usage d’un questionnaire d’évaluation contribue à une approche objective des risques psychosociaux, à une normalisation de leur existence, ainsi qu’à une individualisation de leurs causes.

L’étude pose un regard critique sur l’usage d’outils de gestion dans la compréhension, la représentation et la prévention des risques psychosociaux.

 

Au fil du temps, le renforcement du cadre juridique des risques psychosociaux a contraint les entreprises à mettre en place des dispositifs dédies à leur préventions. Les risques psychosociaux sont définis comme « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental » (Gollac et Bodier, 2011, p. 31). Ces risques sont complexes et se manifestent sous différentes formes : stress, dépression, fatigue, burn-out, …

Dans ce sens, les organisations déterminent des dispositifs de gestion, autrement dit des « assemblages complexes d’outils, de techniques, de règles, de procédures, mais aussi d’acteurs, de discours, de représentations et de visions organisationnelles » (Boussard et Maugeri, 2003, p. 28).

Spécialisés dans la préventions des risques psychosociaux (Beau, 2017), ces dispositifs peuvent être mobilisés sous plusieurs niveaux : primaire, secondaire et tertiaire (Chakor, 2020 ; Vuattoux et Déjean, 2020) :

• La prévention primaire a pour but d’éliminer les sources de risques psychosociaux en se mobilisant sur l’organisation et les conditions de travail. Cette préventions passe notamment par la hiérarchisation des risques psychosociaux.
• La prévention secondaire vise à aider les collaborateurs à affronter les situations à l’origine des risques psychosociaux. À ce niveau, les dispositifs se tournent majoritairement autour de la formation des responsables.
• La prévention tertiaire vise quant à elle à mener des actions dédiées aux individus en souffrance.

 

Pour aborder ce sujet complexe que sont les risques psychosociaux, l’auteur a suivi une snow-balling technique (Biernacki et Waldorf, 1981) en réalisant des entretiens en cascade les unes à la suite des autres : 22 entretiens ont ainsi été menés auprès d’acteurs de la prévention des risques psychosociaux, ainsi qu’avec des salariés de la branche. Le guide d’entretien étant composé de questions traitant des missions de l’interrogé, des risques psychosociaux au sein de l’organisation et du dispositif de prévention mis en place. Au fil des entretiens, les questions se sont concentrées sur l’usage du QRP.

A travers ce questionnaire, nous montrons que l’usage stratégique du questionnaire de risques psychosociaux (QRP) se révèle à travers la manière dont il est mobilisé pour :

• Objectiver les risques psychosociaux,
• Normaliser leur existence
• Individualiser leurs causes dans l’organisation.

 

Les résultats obtenus à l’issus de l’enquête confirment et approfondissent les connaissances sur l’usage stratégique des outils de gestion dans la prévention des risques psychosociaux (Chakor, 2020). Particulièrement, ils soulignent comment l’usage d’un questionnaire d’évaluation participe à mettre en évidence les risques psychosociaux, à normaliser la souffrance au sein d’une organisation et à en individualiser la responsabilité.

L’utilisation stratégique de l’outil est influencé par les conflits de représentation existant entre le personnel des ressources humaines, les responsables des services médicaux, les médecins du travail et les collaborateurs. Plus précisément, l’usage politique du questionnaire nous montre la manière dont les membres dominants – membres des ressources humaines et responsables des services médicaux – perçoivent, construisent et légitiment leur représentation des risques psychosociaux dans l’organisation.

L’usage du QRP participe à individualiser la responsabilité des risques psychosociaux. Les médecins du travail utilisent le questionnaire pour détecter et signaler le moindre problème de souffrance des collaborateurs à la direction des ressources humaines. Cependant, ce signalement peut avoir des conséquences néfastes pour le collaborateur. Un conflit d’usage peut se créer alors entre les médecins du travail, les membres des ressources humaines et les collaborateurs qui peuvent ressentir une forme d’insécurité et de pression lorsqu’ils répondent au questionnaire.

 

Pour conclure, cette étude met en évidence la manière dont certains acteurs de la prévention font un usage stratégique du questionnaire pour imposer une représentation potable des risques psychosociaux dans l’organisation. En les résumant à des objets quantifiables, capables de normaliser la souffrance, ils peuvent en individualiser les causes et les soustraire du périmètre de responsabilité́ de l’organisation. Alors que les questionnaires d’évaluation promettent d’objectiver les risques psychosociaux pour mieux les prévenir, les résultats montrent que leur usage stratégique peut contribuer à les renforcer et les perdurer.

 

 

 

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Mots clés : Audit social, gestion des ressources humaines, motivation au travail, secteur de la santé, CHU

 

Cet article nous permet d’appuyer les précédentes études sur la pratique d’audit social. Il s’agit précisément d’évaluer l’impact des pratiques de l’audit social sur la motivation des collaborateurs selon la perception des gestionnaires de ressources humaines des CHU marocains.

Le contexte général de l’étude est caractérisé par la mise en place de nouvelles réformes dont l’objectif est la valorisation du capital humain qui ne peut s’atteindre qu’à travers l’arrivée de nouveaux outils de pilotage tel que l’audit social pour assurer en permanence la montée de la motivation du personnel en lien direct avec l’amélioration de la gestion des ressources humaines.

Pour se faire, nous verrons dans un premier temps le cadre conceptuel et la revue littéraire ne lien avec le sujet.

Puis, pour finir, les résultats de l’étude menée en lien avec cet article.

 

La situation des ressources humaines hospitalières au Maroc est marquée par un déficit quantitatif et qualitatif caractérisé par :

– L’absence d’une politique de formation continue adéquate pour améliorer les capacités et les compétences du personnel hospitalier : le poids budgétaire de la composante « Formation, Recherche et Enseignement » reste en dessous de 2%

– L’insuffisance des capacités de recrutement

– La faible motivation des professionnels de la santé qui touche les acteurs hospitaliers et demandent une amélioration sûre et durable des établissements hospitaliers marocains (DHSA, 2018).

Ainsi, les hôpitaux publics doivent améliorer la gestion de leurs ressources humaines afin de pouvoir contrer ces insuffisances en mettant l’accent sur le pilotage social ainsi que la satisfaction et la motivation du personnel hospitalier.

 

L’autrice, à travers cette étude, a donc cherché à comprendre et expliquer les liens entre la pratique de l’audit social, la GRH et, par conséquent, la motivation du personnel.

On tentera de répondre à la problématique suivante : Dans quelle mesure l’audit social contribue à identifier et à résoudre les problèmes de Gestion des Ressources Humaines dans les CHU afin de garantir la motivation du personnel hospitalier administratifs ?

 

Selon M. Idir (2017), dans le domaine humain, l’une des plus grandes problématiques des entreprises est la motivationdes salariés. Tant au niveau reconnaissance (les salariés ont besoin d’être reconnus) et au niveau d’équité.

Si les entreprises veulent disposer des talents dont elles ont besoin, il faut effectivement arriver à mettre en place un nouveau contrat social entre le salarié et son entreprise à travers une audit social.

L’engagement des collaborateurs fait de plus en plus partie des préoccupations des DRH vu que plusieurs expériences ont démontré la contribution de l’engagement des collaborateurs dans leur activité́ à la performance de l’entreprise. Cependant, lorsque nous parlons de la relation entre engagement et performance cela renvoie le plus souvent à l’épanouissement et la motivation du salarié au travail qui mène par conséquent à la durabilité́ de son engagement.

 

Les différentes hypothèses abordées dans cet article :

• Le climat social influencerait significativement la motivation au travail
• La communication interne influencerait significativement la motivation au travail
• La formation influencerait significativement la motivation au travail
• Le recrutement influencerait significativement la motivation au travail
• La rémunération influencerait significativement la motivation au travail

 

L’analyse de cinq CHU et ses établissements hospitaliers a permis de faire une comparaison transversale des pratiques GRH à savoir : le recrutement, la communication, la formation, la rémunération, le climat social et la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

 

• Premier élément qui ressort est : la réussite de la mission de l’employé dépendra de la l’implication des dirigeants hospitaliers à mobiliser l’énergie collective et à la canaliser dans le sens de développement et de rénovation des pratiques professionnelles et qui passent obligatoirement par la formation continue.
• Pour ce qui est de la communication, la majorité des professionnels interrogés s’accordent à affirmer que la circulation de l’information se fait de manière insuffisante et qu’elle est restreinte aux informations qui circulent de manière informelle avec le risque d’interprétation erronée des informations reçues. Ce problème résulte de l’absence d’outils et de mécanismes de communication formalisés telles les réunions programmées et l’affichage régulier. Cette situation risque de créer un sentiment de non-appartenance et d’isolement.
• Pour la rémunération, elle se conforme à la législation en vigueur puisqu’il s’agit du secteur public. Mais la plupart sont insatisfaits vis-à-vis des salaires : la rémunération ne correspondrait pas au travail effectué et devrait être majorée.

 

Nous pouvons conclure que la pratique d’audit social a un impact sur la motivation des employés. D’après l’étude menée lors de cet article, la meilleure façon de motiver le personnel est d’assurer un climat de travail favorable. Pour qu’un climat soit motivant, il faut qu’il permette à l’individu de faire preuve d’une certaine personnalité, qu’il influence le comportement et les attitudes des personnels et qu’il fasse en sorte que les individus appartenant à l’établissement deviennent l’un des éléments clés de la compétitivité de ce dernier.

 

 

 

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Mots clés : culpabilité, émotions au travail, professionnel des ressources humaines

 

A travers cet article, les auteurs ont cherché à nous montrer l’importance de l’émotion qu’est la culpabilité pour comprendre le rôle des employés des ressources humaines. L’article nous expliquent la fréquence, les motifs, l’intensité, les situations qui déclenchent de la culpabilité au travail et ses effets sur les collaborateurs.

Cette étude nous permet, d’une part, de souligner les impacts positifs de la culpabilité pour la performance des organisations et, d’une autre part, d’identifier ses effets négatifs en termes de risques psycho-sociaux.

Pour finir, les auteurs nous proposent des recommandations managériales permettant d’améliorer les performances d’une structure.

 

Ils existent différents conséquences en fonction des niveaux de culpabilité au travail :

• Au niveau individuel, « la culpabilité peut avoir des impacts positives en motivant des comportements qui visent à compenser les actions manquantes précédentes » (Ilies et al., 2013, p.1057). Elle apporte une motivation supérieure pour dépasser ses erreurs (Bohns et Flynn, 2013). En comparaison des aux autres émotions, la culpabilité conduit davantage à des comportements réfléchis et prudents. (Motro et al, 2018).
• Au niveau d’un groupe, la culpabilité crée des attentes auxquelles l’individu devrait se soumettre afin de ne pas pénaliser son équipe. Ainsi, ne pas fournir cet effort provoquerait de la culpabilité à l’égard du groupe (Payne et Cooper, 2001). De plus, la culpabilité amoindrit les comportements égoïstes qui peuvent nuire aux autres (Motro et al, 2018).

 

Enfin, dans le cadre professionnel, la culpabilité peut conduire à réduire la triche dans les organisations, les comportements non éthiques, à corriger ses erreurs et à progresser là où il y a des manques (Bohns et Flynn, 2013), (Motro et al, 2018) et à limiter la présence d’opportunistes (Petit, 2015).

Cependant celle-ci peut également avoir des conséquences négatives. Elle est à l’origine de désordres psychiques (Hesnard, 1949) et peut aussi être nuisible quand elle devient trop présente (Engel et Ferguson, 1992). La culpabilité provoque une gêne chez l’employé qui commet des erreurs et peut avoir un « pouvoir destructeur » (Carni et al., 2013, p.333).

 

Nous allons à présent voire les résultats d’une étude quantitative permettant de mesurer les émotions et particulièrement la culpabilité ressentie par les professionnels des RH dans le cadre de leurs missions et de leurs postes et d’identifier les éléments déclencheurs et les effets de cette émotion.

 

Les résultats sont les suivants :

• La culpabilité est la troisième émotion négative la plus ressentie (après la colère et la peur) par les professionnels des ressources humaines interrogés. En termes de fréquence, la culpabilité est une émotion assez courante : 47,1% de l’échantillon éprouvent de la culpabilité au moins une fois par semaine. Enfin, 75,3% des répondants considèrent que la culpabilité qu’ils ressentent au travail a évolué au fil du temps. Cette évolution est, selon eux, principalement due aux échanges avec les collègues, à l’expérience ou à la réflexion personnelle.
• Les motifs génèrent une culpabilité différente selon le poste occupé : les assistants RH ressentent plus de culpabilité si leur travail est mal fait que les DRH/RRH. Les assistants RH ressentent plus de culpabilité également s’ils pensent ne pas avoir la compétence attendue que les RRH. En revanche, les RRH ressentent plus de culpabilité que les assistants RH quant à l’impact de leur travail sur leur vie privée
• Enfin, le sexe a également un impact car les femmes interrogées se sentent plus souvent coupables que les hommes si leur travail est mal fait, si elles sont absentes, si elles n’ont pas adopté la bonne attitude ou si elles n’ont pas le temps de finir leur travail.

 

Pour conclure, cet article nous précise les impacts positifs de la culpabilité sur le travail des professionnels des RH. Concrètement, les trois effets principaux de la culpabilité ressentie par les ces derniers sont de travailler davantage, d’améliorer la qualité du travail et de se remettre en cause.

Enfin, cette étude identifie également le profil des employés RH qui se distinguent par un ressenti de culpabilité qui influence favorablement leur travail, autrement dit les assistants RH.

 

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Mots clés : coopératives d’activités et d’emploi, gestion des ressources humaines, autonomie, coopération

 

Les Coopératives d’Activités et d’Emploi (CAE) se singularisent par l’importance qu’elles accordent à l’autonomie dans le travail et la protection sociale de leurs membres, dans un cadre favorisant la coopération.

A travers cet article, les auteurs vont chercher à comprendre les expérimentations menées par les CAE en matière de gestion des ressources humaines prenant en compte ces spécificités.

Pour cela, nous verrons, dans un premier temps, comment la GRH a été bousculée par les mutations des organisations et de l’emploi.

Puis, nous nous pencherons sur trois études de cas de CAE et enfin, nous préciserons les fonctions caractéristiques de la GRH dans les CAE.

 

Les mutations de l’emploi modifient la GRH

Le salariat reste la norme d’emploi cependant des formes atypiques d’emploi situées entre salariat et entrepreneuriat progressent rapidement. En effet, en 2019, la part des indépendants dans la population active atteint son niveau le plus haut depuis vingt ans avec 12 %, ce qui représente 3,3 millions de personnes (Jauneau Y., Vidalenc J., 2020)

Le processus d’externalisation suivi par les entreprises éloigne les travailleurs des frontières organisationnelles. Ces mutations interviennent alors que les politiques d’emploi favorisent la création d’entreprises individuelles et le travail à temps partiel, en même temps que les travailleurs aspirent à davantage d’autonomie et de sens dans leur travail (Bologna, 2016).

Ainsi, les relations entre les employeurs et leurs collaborateurs prennent des formes de plus en plus différentes (Beaucourt et Louart, 2012 ; Grégoire, 2018). Cela questionne donc la pérennité des emplois et la qualité des conditions de travail, qui sont parfois subies plus que choisies par les employés (Richet et al., 2018) et interrogent l’évolution du lien de subordination à l’employeur.

 

Les pratiques de GRH dans les coopératives

Les Coopératives d’Activités et d’Emploi (CAE) repose sur la centralisation des services nécessaires au développement d’une activité entrepreneuriale et la création d’espaces dédiées à la coopération de production

Dans les CAE, les ressources humaines comptent des travailleurs autonomes et des salariés de l’entité mutualisée, tous ayant comme objectif de devenir sociétaires de la coopérative, ce qui les place, en quelques sortes, sur un pied d’égalité en matière de gouvernance.

Les CAE proposent un accompagnement collectif et individuel s’adaptant aux expériences et aux situations différentes (Allard et al., 2013). L’objectif est de favoriser l’acquisition de compétences en matière entrepreneuriale (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait, 2010)

 

L’étude menée par les auteurs se divisent en différentes étapes :

• Tout d’abord, a été constaté la spécificité des relations sociales dans les CAE et leur difficulté à concevoir un dialogue social et des instances de représentation du personnel adaptées.
• Également, au fil du recueil des données, a été relevé la centralité de l’autonomie dans le travail dans les CAE : sur le plan politique, de l’organisation du travail, de la formation et des trajectoires professionnelles.
• Enfin, a été identifié un problème de surcharge du travail qui a entrainé plusieurs cas de burn out des salariées. Alors que les études montraient le caractère essentiel de la GRH, parallèlement, un manque de considération de son importance est donc constaté.

 

Au final, les résultats ont fait apparaitre une réticence des CAE à utiliser l’ensemble des outils de GRH issus des entreprises, en raison de leur inadéquation avec leurs objectif organisationnelle.

Principalement composées de petites et moyennes entreprises, il n’existe aucun employé spécialisé à la GRH (à l’exception de la paie). Pourtant, les ressources humaines sont essentielles dans les CAE et ses impacts vont au-delà des fonctions classiques.

Enfin, la spécificité de la relation salariale, des CAE étudiées dans cet article, réside dans l’absence d’une décision unique de l’employeur, mais plutôt d’une discussion entre les deux parties considérées comme égaux.

 

Pour conclure, quatre enjeux de GRH dans les CAE ont été observés :

• L’autonomie dans travail
• La formation et les apprentissages
• La coopération de production
• Et la régulation de relations complexes.

Parmi ces enjeux, nous identifions des obstacles liées aux organisations inadaptées, aux manques de ressources, à la difficulté de stimuler la coopération et les échanges et, enfin, les rapports sociaux inégaux.

 

 

 

 

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Mots clés : AMP, bien-être, satisfaction au travail, vulnérabilité, respect

 

Il existe de multiples éléments susceptibles d’avoir un impact sur la vie des collaborateurs dans l’entreprise, tels que le bien-être et la satisfaction au travail, ou encore l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. C’est donc dans l’intérêt de l’employeur de traiter avec importance ces sujets dans le but de construire et maintenir un lien avec ses collaborateurs.

A travers cet article, les auteurs nous propose d’étudier les rapports à la satisfaction des salariés dans un contexte particulier : celui de collaborateurs suivant un parcours santé d’Assistance Médicale à la Procréation (AMP).

Pour cela, nous verrons dans un premier temps, le choix de ce type de secteur et la particularité de celle-ci dans le cadre de la satisfaction et du bien-être au travail.

Enfin, nous finirons par faire un focus sur l’équilibre des sphères privées et professionnelles et l’effets sur le bien-être et le niveau de satisfaction des personnes dans le milieu de la santé à travers une étude.

 

L’équilibre entre la sphère personnel et la sphère professionnel est indispensable pour l’équilibre des collaborateurs d’une entreprise. En effet, depuis 2011, l’OCDE a créé le « Better Life Index » correspondant à un indicateur du « vivre-mieux » en lien avec la performance économique des pays.

Celui-ci comporte 11 thèmes dont l’équilibre famille-travail, la notion de famille concernant les responsabilités et les devoirs parentaux ainsi que la gestion des enfants.

Dans la sphère professionnelle, les conflits de rôle apparaissent lorsqu’une personne est confronté à des dilemmes comme le choix de la dimension personnelle au détriment de son travail ou, au contraire, de privilégier sa carrière professionnelle aux dépens de son rôle de parent (Aryee et al., 2005).

Le conflit travail-famille peut aussi renvoyer à la difficulté d’assumer son rôle de conjoint ou de parent en raison de contraintes professionnelles. Ainsi, différentes études montrent ainsi que plus les employés ressentent des conflits travail-famille élevés, moins ils expriment de bien-être au travail (Ballesteros-Leiva et al., 2016).

 

Les auteurs nous exposent les différentes hypothèses étudiées dans l’article :

• Hypothèse a : La non prise en compte du parcours AMP par l’employeur accroît le mal être du salarié.
• Hypothèse b : La prise en compte du parcours AMP par l’employeur augmente le bien-être du salarié.
• Hypothèse c : La non prise en compte du parcours santé par l’employeur diminue le niveau de satisfaction.
• Hypothèse d : La prise en compte du parcours santé par l’employeur augmente la satisfaction.

 

A la suite de cette étude, nous pouvons en ressortir les résultats ci-dessous :

• Les situations professionnelles ne prenant pas en compte les particularités des employés en parcours AMP entrainent un mal être de ces derniers et donc une baisse de motivation au travail. (Hypothèse A validée)
• Par ailleurs, la prise en compte des situations rencontrées par les personnes dans leur parcours AMP n’a pas d’effet significatif sur leur bien-être. (Hypothèse B invalidée)
• La non prise en compte du parcours santé par l’employeur diminue le niveau de satisfaction qui est très largement impacté par les situations professionnelles vécues négativement. (Hypothèse C validée)
• La prise en compte du parcours santé par l’employeur a peu d’effet positif sur la satisfaction au travail. (Hypothèse D invalidée)

 

Le niveau de mal-être constaté chez les collaborateurs en parcours AMP a donc un impact significatif sur leur insatisfaction au travail. Ce mal-être étant généré en partie par la non prise en compte du parcours santé, tant par le management que par la fonction RH.

 

 

Pour conclure, les liens sont importants entre le soutien managérial et la satisfaction du collaborateur d’une part et le bien-être du collaborateur et le soutien de l’entreprise d’autre part. C’est d’autant plus vrai quand les collaborateurs suivent un parcours de santé psychologiquement difficile et stressant.

Ce constat s’applique dans un monde du travail qui avait pris l’habitude de scinder l’univers personnel et professionnelle. Le retour à une société de l’émotionnel (Maffesoli, 2011) rend cette posture impossible pour la bonne fidélisation des collaborateurs. Ainsi, l’empathie, le soutien, et l’écoute du management et des services RH sont des variables déterminantes de la satisfaction des collaborateurs.

Ce respect manifesté et ressenti de l’employé est une des conditions de son bien-être et de sa satisfaction au travail. Une étude réalisée auprès de milliers d’employés montre que les salariés traités avec respect se sentent mieux au travail et se disent plus en confiance et en sécurité, 89% d’entre eux expriment une satisfaction au travail plus importante. Les collaborateurs qui indiquent être traités avec respect sont ainsi 55% plus engagés que les autres (Porath & Erez, 2009).

 

 

 

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

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Mots clés de l’article :

Synthèse :

Préambule : Wendy Hall, auteur d’un rapport sur l’intelligence artificielle, a récemment mis en lumière un célèbre adage des spécialistes de l’analyse de données en notant : “Nous parlions autrefois de déchets en, déchets dehors ; maintenant, avec l’IA, nous parlons de biais en, biais dehors”. Cela illustre le paradoxe des outils de recrutement basés sur l’IA qui sont présentés comme des armes pour un recrutement “objectif”, mais qui ne tiennent pas toujours leurs promesses et peuvent même causer de nouveaux biais de décision chez les recruteurs. L’IA est une notion large et floue, utilisée lorsqu’un système informatique peut prendre une décision basée sur des données. Les algorithmes de machine learning sont capables de faire des prédictions, tandis que les algorithmes de deep learning cherchent à imiter le fonctionnement du cerveau humain. Le recrutement est l’un des domaines dans lesquels l’IA gagne rapidement du terrain, avec des arguments tels qu’un processus plus rapide, plus efficace et plus inclusif, ainsi qu’une promesse de diversité dans le recrutement. Cependant, cette promesse est encore partiellement illusoire en raison du fonctionnement même des algorithmes qui sont des “boîtes noires” peu transparentes et basées sur des données historiques qui peuvent être biaisées.

1. IA et recrutement : des instruments diversifiés au service d’une promesse d’objectivité

1.1. Méthodologie de l’étude

Les auteurs ont effectué une étude de la littérature en utilisant une méthode de revue de littérature couramment utilisée pour explorer des concepts émergents, en particulier dans le domaine des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). Ils ont procédé en trois étapes pour collecter les documents pertinents pour notre recherche. Dans la première étape, nous avons utilisé une requête générale “intelligence artificielle” sur les principaux journaux spécialisés en RH et recrutement, qui nous a donné peu de résultats (12 articles), indiquant la récente émergence du sujet dans la littérature en RH. Ensuite, nous avons élargi la recherche aux revues académiques spécialisées en management et psychologie des organisations en précisant la requête avec les termes “intelligence artificielle + embauche/recrutement/sélection du personnel”. Ils ont utilisé les bases de données scientifiques Google Scholar, EBSCO Business source complete et Cairn pour les articles en français. Les résultats (19 articles dans la base EBSCO Business source complete) ont conduit à une extension de la recherche aux sources variées telles que les rapports de recherche, les sites professionnels et la presse générale, dans les domaines juridique et informatique. Les 198 références obtenues à la fin de ces trois étapes constituent la base de notre étude.

1.2. Un état des lieux des usages de l’IA dans le recrutement

Le sujet du recrutement assisté par l’IA fait partie du domaine plus large des outils analytiques en RH, les avantages et les inconvénients de ces outils sont de plus en plus discutés. Il n’y a pas encore un champ de recherche stabilisé dans ce domaine et il y a un écart important entre l’utilisation de ces outils dans les entreprises et la publication de travaux scientifiques sur le sujet. Dans la pratique, l’introduction d’algorithmes d’IA impacte toutes les étapes des processus RH et les solutions se développent rapidement. En France, en 2019, 50% des professionnels RH utilisaient au moins un outil basé sur l’IA. Le marché du recrutement prédictif est en croissance rapide grâce aux startups. Le but de ces entreprises n’est pas de remplacer les recruteurs, mais de les “augmenter” en utilisant l’IA pour les aider dans leur travail, en insistant sur le fait que la décision finale reste entre les mains du recruteur humain.

1.3. Les promesses des créateurs des solutions de recrutement prédictif

Les défenseurs des outils d’IA de recrutement prétendent qu’ils améliorent la rapidité, l’efficacité et l’inclusivité du processus de recrutement en éliminant les biais discriminatoires à toutes les étapes. Pendant la phase de sourcing, la collecte de données sur les réseaux sociaux pour optimiser la concordance entre l’offre et la demande est considérée comme importante. L’utilisation de robots pour explorer les réseaux sociaux à la recherche de données personnelles utilisables pour des algorithmes de prédiction se généralise. En ce qui concerne la rédaction d’annonces, des outils sémantiques peuvent diagnostiquer les risques discriminatoires et les rendre plus inclusifs. La phase de présélection peut être effectuée sans CV grâce à des tests psychométriques et à l’évaluation des compétences. La phase d’entretien peut être préenregistrée et analysée automatiquement. Les algorithmes peuvent analyser le discours et les critères non verbaux. Cependant, ces outils doivent être utilisés avec précaution pour éviter les erreurs et les biais indésirables.

1.4. Des signaux d’alerte à ne pas négliger

Les premiers résultats montrent que l’efficacité des méthodes fondées sur l’IA pour éliminer les discriminations peut être mise en doute. Par exemple, Amazon a développé un modèle prédictif en 2014 qui classait les candidatures féminines dans une position inférieure en raison de la formation de l’algorithme sur une base comprenant des recrutements discriminatoires. Cette illustration montre les limites de l’élimination des biais de sélection en raison de la faible qualité des données et de la méthodologie d’apprentissage. L’analyse de la littérature sur les biais associés à l’utilisation de l’IA dans le recrutement sera effectuée en trois étapes : la période avant le recrutement, la phase de sélection et la phase de choix final. Il existe trois types de biais liés aux systèmes informatiques : les biais préexistants dans les données, les biais techniques causés par le système et les biais émergents causés par l’utilisateur du système.

2. IA et recrutement : des biais à toutes les étapes ?

2.1. Les biais préexistants : quand les données sont faussées

2.1.1. Le problème des données d’entraînement : « bias in bias out ? »

Les données d’entraînement sont la base sur laquelle les tests de validation et d’ajustement des modèles prédictifs sont effectués dans le domaine du recrutement. Ce sont principalement des données sur les candidats qui ont postulé et les caractéristiques sont comparées à celles des salariés engagés. Cependant, cette étape peut multiplier les biais les plus difficiles à combattre, tels que les biais institutionnels ou structurels incorporés dans les données d’entraînement. De plus, les algorithmes basés sur l’apprentissage supervisé peuvent entraîner un clonage des candidats et renforcer les stéréotypes. Si les données d’entraînement sont biaisées, cela peut mener à des discriminations. Les biais liés aux données d’entraînement clonent la population des employés existants et ne se limitent pas à la discrimination sexiste ou raciste.

2.1.2. La programmation : les algorithmes ont-ils un « genre » ?

Il est mentionné dans le texte que dans le milieu des programmeurs informatiques, les hommes diplômés sont largement surreprésentés. Cela peut avoir un impact sur le choix des critères pour le calcul du score de recommandation. Par exemple, une pondération excessive accordée aux résultats de tests en logique mathématique pour le recrutement d’un manager peut surévaluer les candidats masculins ayant une culture mathématique, même si ce n’est pas nécessairement un indicateur des capacités de gestion. Les algorithmes de traitement du langage naturel peuvent également reproduire des stéréotypes de genre qui apparaissent dans les documents écrits.

2.1.3. Les biais liés au sourcing

Certaines pratiques de recrutement peuvent aboutir à de la discrimination sans que les recruteurs en soient conscients. Par exemple, l’algorithme de Linkedin Talent Match peut suggérer des candidats en fonction des choix antérieurs des employeurs, ce qui peut entraîner une discrimination. Des études montrent également que les femmes et les minorités peuvent être évaluées de manière défavorable sur les réseaux sociaux. De plus, la collecte automatique d’informations sur les réseaux sociaux peut poser un problème de vie privée et nuire à l’attractivité de l’entreprise.

2.2. Les biais pendant le recrutement : des biais classiques aux biais algorithmiques

2.2.1. Les biais discriminatoires liés aux tests : des problèmes bien connus

Plusieurs études ont montré que les tests cognitifs peuvent être biaisés, que ce soit sur papier ou numérique. Le stéréotype peut causer un stress chez un sujet, ce qui peut affecter les performances sur les tests cognitifs utilisés en recrutement. Par exemple, les femmes ont tendance à s’autocensurer dans les réponses aux tests à choix multiples, ce qui peut donner un avantage aux hommes. La gamification peut aider à dédramatiser les tests, mais elle peut également présenter des biais, comme un avantage pour les jeunes générations qui sont plus à l’aise avec les écrans.

2.2.2. Les entretiens différés : une fausse bonne idée ?

Les entretiens en face à face sont préférés aux entretiens différés ou asynchrones selon les recherches. Ceux-ci sont considérés comme moins équitables, plus intrusifs, avec moins de contrôle perçu par le candidat et moins de présence sociale que les visioconférences.

2.2.3. Les biais techniques et algorithmiques : quand la machine se trompe

Les algorithmes peuvent être victimes de différents types de biais. Les premiers sont dus à des erreurs techniques, telles que la mauvaise reconnaissance des expressions faciales. Les biais algorithmiques peuvent également provenir du fonctionnement normal de l’algorithme, qui est influencé par les données d’entraînement. Cela peut entraîner des prédictions biaisées lorsque les corrélations dans les données sont fallacieuses. Dans l’apprentissage profond, il existe un “effet boîte noire”, ce qui signifie que le mode de décision de l’algorithme est complexe et difficile à connaître. Enfin, les biais peuvent provenir de la logique sous-jacente à la programmation, telle que l’association entre les expressions faciales et les capacités de leadership.

2.3. Les biais en phase de choix : de l’aide à la décision à ladécision automatisée ?

2.3.1. La présentation des choix : aide ou incitation ?

Les outils de recrutement prédictif sont défendus par les promoteurs en disant que la décision finale appartient toujours à un humain. Les algorithmes de recommandation influencent cependant fortement le choix des candidats à rencontrer, utilisant des approches probabilistes pour donner des résultats en classement sans marge d’erreur. Les travaux de Tversky et Kahnemann ont montré des biais décisionnels dus à la présentation des solutions, comme le biais d’ancrage et l’effet de cadrage, qui peuvent influencer fortement les décisions en présence de risques. Lorsque les résultats sont présentés sous forme de classement ou de sélection, il y a un fort risque de biais de présentation, où les premiers candidats reçoivent une forte préférence, même si les scores agrégés peuvent être proches de ceux de candidats non présentés lorsque le nombre de dossiers examinés est important.

2.3.2. Le biais d’automation : quand l’humain suit aveuglément la machine

Le biais d’automation survient lorsque le recruteur accorde une importance excessive aux informations fournies par l’algorithme de recommandation. Les premiers candidats recommandés ont une forte probabilité d’être choisis en raison de la confiance dans l’algorithme et de la difficulté de la tâche. Cependant, la confiance accordée à l’algorithm est supérieure chez les décideurs peu expérimentés, selon une étude. La Commission nationale de l’informatique et des libertés souligne que les décisions basées sur un traitement automatisé sont interdites.

3. Discussion : Peut-on corriger les algorithmes pour les rendre plus « vertueux » ?

3.1. La correction ex-post des biais

3.1.1. Première piste : agir sur la présentation des résultats (ex-post)

La première solution consiste à inclure une dose de hasard dans la présentation des résultats pour éviter les biais dans la décision du recruteur. On peut même aller plus loin en utilisant davantage de hasard en utilisant le tirage au sort pour choisir parmi plusieurs candidats avec un niveau élevé de correspondance avec le poste. Cette approche apparemment irrationnelle serait bien acceptée par les candidats dans les situations de décisions multicritères selon certaines études.

3.1.2. Deuxième piste : agir sur les critères de sélection

La deuxième solution pour éviter les biais dans le recrutement consiste à rendre les systèmes aveugles aux caractéristiques sociodémographiques telles que le sexe ou l’origine en ne prenant en compte que des termes techniques. Cependant, cette approche de l’équité est considérée comme naive en raison de son inefficacité face aux biais structurels et des indices subtils que le recruteur peut utiliser. Des simulations montrent que la suppression de certaines caractéristiques sociodémographiques n’a pas d’impact sur les résultats des algorithmes en raison de leur corrélation avec d’autres indicateurs sociodémographiques plus subtils.

3.1.3. Troisième piste : redresser les données d’apprentissage

La troisième méthode pour combattre les biais de discrimination dans les algorithmes de recrutement consiste à redresser et à pondérer les données d’apprentissage en faveur des catégories discriminées. Cela permet d’obtenir un pool de candidats plus diversifié et un recrutement plus inclusif, mais va à l’encontre de la philosophie de l’égalité en France. Les algorithmes de deep learning sont difficiles à corriger en raison de leur opacité et les entreprises ne sont pas disposées à révéler leur avantage concurrentiel.

3.2. Le problème des critères de justice et de « l’explicabilité » des algorithmes

L’utilisation d’algorithmes de recrutement prédictifs est un sujet complexe qui allie statistiques et philosophie, avec des défis scientifiques liés à l’explicabilité des décisions prises. La législation française exige l’explication des décisions administratives obtenues par traitement automatique sur demande. La question de l’équité des critères décisionnels dans les algorithmes de recrutement est un sujet complexe qui est difficile à résoudre en raison de la difficulté de combiner efficacité et équité. Les boîtes noires dans les algorithmes divisent les chercheurs, certains considérant l’impossibilité d’expliquer comme une menace pour la démocratie, tandis que d’autres considèrent que la fiabilité des prédictions est plus importante. La valeur d’un modèle est mesurée par sa capacité à prédire correctement la réalité selon l’instrumentalisme méthodologique positiviste.

4. Conclusion et pistes de recherche : quels défis pour les gestionnaires RH face au risque de biais liés à l’IA dans le recrutement ?

4.1. Premier défi : gérer le dilemme entre efficacité des algorithmes et protection des données personnelles

L’IA dans le recrutement peut engendrer de nouveaux risques, tels que la vie privée et les biais algorithmiques. Les responsables RH doivent donc gérer les risques techniques et juridiques associés à l’utilisation de l’IA. Les tensions entre les data scientists et les juristes dans les entreprises se concentrent sur les données personnelles. Certaines entreprises, telles que Google et Microsoft, recrutent des profils combinant les compétences en data science et en droit pour résoudre ces conflits. L’éthique des outils de recrutement assistés par IA est un enjeu majeur qui nécessite une prudence dans leur utilisation et des recherches transdisciplinaires impliquant le droit, le management et l’informatique.

4.2. Deuxième défi : résister à l’illusion technologique

Il est important de remettre en question la mythologie entourant l’IA dans le recrutement en RH. Les experts en IA reconnaissent que les algorithmes actuels manquent de bon sens et ne peuvent pas faire des raisonnements causaux. Les algorithmes actuels se basent sur des corrélations simple et peuvent créer des corrélations erronées. Pour réduire l’effet de la “boîte noire” de l’IA, il est suggéré de développer des algorithmes basés sur l’inférence causale, qui modélisent les causes précises. Cela nécessite une recherche pluridisciplinaire qui inclut la psychologie du travail et les sciences de la décision.

4.3. Troisième défi : optimiser la transparence et l’explicabilité

Le sujet de l’explicabilité et de la transparence des algorithmes de deep learning n’a pas encore été adéquatement abordé, malgré les recommandations du rapport Villani en 2018 pour reconsidérer la validation des outils. Les algorithmes de deep learning ne sont valides que sur la base de leur capacité prédictive, ce qui ne permet pas d’expliquer leur fonctionnement. La transparence des algorithmes peut également entraîner des conséquences paradoxales, telles que le piratage par les candidats pour ajuster leur réponse.

4.4. Quatrième défi : interroger la validité prédictive des solutions d’IA (le problème du « bon candidat »)

Le jugement de l’efficacité des algorithmes de recrutement est difficile car les prédictions peuvent influencer les comportements des recruteurs et reproduire les discriminations existantes. La validité des outils de sélection digitaux est un sujet de recherche nouveau et il n’y a pas suffisamment de résultats pour guider les praticiens. Les outils d’IA promettent une individualisation du recrutement, mais il y a un risque de stéréotypage et de discrimination. Il est important de surveiller l’expérience des candidats pendant le processus de recrutement pour éviter les commentaires négatifs sur les plateformes d’évaluation. L’étude de la réaction des candidats confrontés à un recrutement digitalisé est un domaine de recherche en développement.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Condomines, B., & Hennequin, É. (2018). Un salarié compétent est-il nécessairement performant?. Revue française de gestion, 44(270), 71-85.

Mots clés de l’article :

• Compétence et performance
• Approches mécaniste et linguistique-cognitive
• Corrélation entre compétence et performance
• Étude de performance de managers
• Perception de la relation compétence-performance

Synthèse :

Préambule : La relation entre compétence individuelle et performance individuelle est fréquemment débattue, avec des opinions divergentes pour savoir si la compétence est une garantie de performance ou simplement un facteur parmi d’autres. Une étude menée auprès de managers a permis de mieux comprendre la discordance entre ces deux concepts en collectant des données quantitatives et en menant des récits de vie. Le but de l’étude est de discuter du débat conceptuel, de présenter les résultats et de déterminer les facteurs qui influencent ce lien.

1. LA COMPÉTENCE COMME PROMESSE DE PERFORMANCE
   • Conception mécaniste

La compétence est considérée dans une perspective mécaniste et comme une caractéristique d’une personne, qui se manifeste par une performance supérieure. La performance est liée à des comportements discrets exercés par une personne dans une période donnée. Selon ce point de vue, le meilleur indicateur de la performance future est la performance passée, car les comportements seront identiques dans des situations similaires. La compétence observable est considérée comme le meilleur prédicteur de la performance, et la performance peut inférer la compétence. Cependant, cette approche est souvent critiquée pour sa réduction de la compétence à ses manifestations visibles et pour sa réduction de la compétence à un facteur explicatif unique de la performance.

• Conception linguistico-cognitive : continuum discontinu

La conception linguistique-cognitive est une approche en sciences de gestion qui distingue la compétence (savoir-agir reconnu) de la performance (action effective dans un contexte donné). Selon Chomsky, la compétence est prioritaire et logique pour la performance, mais la discordance peut être influencée par des facteurs modérateurs. Cependant, cette approche est limitée par son approche innéiste, sa difficulté à verbaliser les compétences incorporées et son exclusion de l’agentivité. La distinction entre la compétence et la performance permet une prise en compte contextualisée et dynamique des différents facteurs influençant la performance en RH.

• Apport des méta-analyses

Les méta-analyses montrent une corrélation entre la compétence et la performance, avec une plus grande relation pour les compétences à dominante motivationnelle, cognitive et communicationnelle. La relation est plus forte lorsque la mesure est comportementale. L’analyse quantitative montre que la compétence explique entre 14% et 20% de la variance de la performance. Les compétences apportent une contribution significative et unique par rapport aux tests d’aptitudes cognitives et de personnalité. La profession exercée, l’âge et le genre peuvent modérer la relation entre compétence et performance. Les femmes ont une corrélation plus forte que les hommes, mais les groupes minoritaires peuvent avoir une capacité prédictive favorable.

2. UNE ANALYSE DE LA RELATION AU TRAVERS DU CENTRE D’ÉVALUATION ET DE LA PERCEPTION DES APPRÉCIÉS

Méthodologie : Les auteurs vont réaliser une étude de performance de managers à l’aide d’une approche mixte qui combine les méthodes qualitatives et quantitatives. L’objectif est d’obtenir une vision complète du phénomène étudié et d’augmenter la validité de la recherche. Pour la démarche quantitative, la performance (variable dépendante) est mesurée auprès de 123 managers de niveau supérieur, et la compétence (variable indépendante) est mesurée en utilisant un centre d’évaluation. Les résultats sont analysés à l’aide de SPSS 16.0, avec des techniques telles que la matrice MTMM et l’analyse factorielle. Pour la démarche qualitative, l’échantillon comprend 24 managers, et l’information est collectée à l’aide d’entretiens narratifs. Les entretiens sont analysés à l’aide du logiciel Nvivo, et une analyse thématique est réalisée.

Résultats :

Le lien entre la compétence et la performance est perçu comme étant nécessaire, mais est nuancé par d’autres facteurs tels que les ressources internes et externes, le contexte, la reconnaissance et l’attachement affectif. La validité prédictive de la relation compétence-performance varie selon le type de performance testé. Les variables modératrices telles que l’âge, le sexe, l’ancienneté dans le poste et l’organisation, le niveau d’éducation et de formation ont un effet sur la relation entre la compétence et la performance, mais l’effet n’est pas toujours significatif.

Discussions :

Cet article examine l’impact de la compétence sur la performance en utilisant une approche comportementale basée sur la psychologie différentielle. Les résultats tendent à montrer que la compétence est un prérequis nécessaire à la performance et que les compétences telles que la réflexion, la communication et la prise de décision impactent de manière différente la performance. Le choix de mesurer la compétence à travers une observation en situation peut entraîner des biais et il est difficile de faire une distinction claire des compétences mises en œuvre dans cette situation. Les auteurs concluent que la compétence est un facteur important pour évaluer la performance dans un contexte managérial, mais que les biais liés à la mesure doivent être pris en compte pour une évaluation plus précise.

Conclusion :

La compétence et la performance sont étroitement liées, ce qui est confirmé par le postulat de cohérence comportementale. Les compétences peuvent prédire la performance, ce qui rend le processus de recrutement, la mobilité interne et l’évaluation du personnel plus efficace. Les référentiels de compétences peuvent aussi être remodelés pour valoriser les compétences sources de comportements performants et questionner les techniques d’évaluation. La performance peut être optimisée en favorisant les situations favorables à la relation compétence-performance. Des variables modératrices telles que l’analyse du parcours et la mixité peuvent être considérées pour améliorer cette relation. Un environnement de travail favorable peut également favoriser le passage de la compétence à la performance en valorisant les interactions, l’autonomie et les possibilités d’apprentissage. La performance peut également renforcer la compétence dans une relation réciproque, ce qui pourrait être testé quantitativement par une approche longitudinale.

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Fiche de lecture  :

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Mots clés de l’article :

• Réputation
• E-réputation
• Entreprise
• Communication
• Valeurs

Synthèse :

Préambule : En France, les réseaux sociaux sont très populaires avec 84% de la population utilisant internet. Le temps passé par jour et par personne est de 33 minutes sur ordinateur et 41 minutes sur smartphone. Les réseaux sociaux, tels que Facebook, Twitter et Snapchat, comptabilisent 2,2 milliards, 336 millions et plus de 170 millions d’utilisateurs actifs par mois respectivement. La réputation en ligne est donc importante car les réseaux sociaux sont un vecteur essentiel de communication pour la réputation de l’entreprise, les utilisateurs étant considérés comme “actifs” et pouvant co-construire l’image de la marque. La réputation est bi-dimensionnelle, comportant la réputation traditionnelle et la e-réputation véhiculée par les réseaux sociaux et internet. La réputation est ainsi un ensemble de valeurs, croyances et normes partagées par les membres d’une organisation.

1. DE LA REPUTATION A LA FORMATION DE L’E-REPUTATION
   • FORMATION DE LA REPUTATION ET DE L’E-REPUTATION : ENTRE PROJECTIONS, AJUSTEMENTS ET RENFORCEMENTS

La réputation d’une entreprise est le résultat de mécanismes internes et externes qui permettent de se forger une image distinctive par rapport à la concurrence. La transmission d’informations par l’entreprise à toutes les parties prenantes est cruciale pour la formation de la réputation, qui joue un rôle clé dans la réduction de l’incertitude des consommateurs et peut donner un avantage compétitif à l’entreprise. L’e-réputation, qui implique la transmission d’informations en ligne via internet et les réseaux sociaux, permet de lever l’asymétrie d’information et de sanctionner les prestataires défaillants. Les communautés virtuelles autour d’une marque peuvent jouer un rôle important en créant une identité forte pour l’entreprise. La gestion de l’e-réputation devient alors indissociable de l’animation et du suivi des communautés, qui peuvent fournir des informations stratégiques pour l’entreprise. Les utilisateurs peuvent devenir des participants actifs en créant du contenu user-generated et en agissant comme conseillers, supporters et avocats de la marque. Une bonne réputation peut permettre à une entreprise de mieux faire face à une crise et d’augmenter ses actifs financiers.

• LA REPUTATION : UN MAILLON AMPLIFICATEUR DE LA PERFORMANCE AJUSTEMENT ENTRE IDENTITE ET POSITIONNEMENT

L’identité et le positionnement d’une entreprise peuvent être différents de la réalité, affectant la construction d’une réputation forte et durable. L’identité est définie comme les symboles et signes distinctifs utilisés par une organisation pour s’identifier, tandis que le positionnement est la place occupée par l’entreprise dans l’esprit de ses cibles. Le modèle IPS propose d’utiliser le système d’offre pour ajuster le positionnement. La réputation dépend de la qualité des produits, de l’innovation, des caractéristiques de l’entreprise, et de la politique menée par l’entreprise. La réputation est associée à la valeur de la marque et est influencée par la confiance des consommateurs et l’empathie de l’entreprise. La réputation est un facteur clé du succès de l’entreprise et peut être mesurée par la différence entre la capitalisation boursière et la valeur des actifs. L’entreprise doit être claire sur ses valeurs, règles et objectifs pour satisfaire les besoins d’information de ses parties prenantes.

2. LES IMPACTS ET LA GESTION DE LA REPUTATION
   • IMPACTS DE LA REPUTATION SUR LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

La réputation d’une entreprise a un impact sur les perceptions et décisions de différentes parties prenantes, telles que les consommateurs, les actionnaires, les employés et le marché financier. Une bonne réputation peut améliorer les intentions d’achat, réduire la perception du risque pour l’acheteur, augmenter la profitabilité de l’entreprise, renforcer la confiance des actionnaires et améliorer le recrutement et la satisfaction des employés. Cependant, une bonne réputation peut également entraîner une guerre des talents. La gestion de la réputation en ligne est devenue cruciale pour la marque qui doit gérer sa e-réputation en étant impliquée et engageante dans ses échanges avec les consommateurs pour renforcer sa crédibilité.

• VERS UNE GESTION DE LA E-REPUTATION

Le développement d’Internet a donné un nouveau canal pour la diffusion de la réputation des entreprises, qui utilisent maintenant les réseaux sociaux pour promouvoir leurs produits et renforcer leur réputation, qui est devenue un actif stratégique. Cependant, cela a aussi imposé de nouveaux défis pour les entreprises en termes de gestion de l’information, de la rumeur et du bruit médiatique, nécessitant une réactivité accrue et une capacité d’adaptation accrue. Les réseaux sociaux peuvent aider les entreprises à être plus virales et visibles, améliorant ainsi leur réputation. La recherche se concentrera sur l’influence des réseaux sociaux sur la réputation de l’entreprise et sur le fait que même en position de quasi-monopole, une entreprise doit toujours prêter attention à ces réseaux sociaux pour maintenir sa réputation.

3. LE CAS DE LA SNCF

Le Groupe SNCF est une organisation publique française opérant dans le transport ferroviaire divisée en 6 branches. En 2017, le chiffre d’affaires était de 33,5 milliards d’euros avec une marge opérationnelle de 4,6 milliards d’euros. La SNCF a transporté 1,7 milliard de passagers en proposant diverses solutions de mobilité partagée. La SNCF a une stratégie de présence en ligne sur les réseaux sociaux pour moderniser son image. Cependant, elle a dû gérer des incidents d’exploitation tels que des pannes, retards, grèves, etc. qui ont influencé négativement sa réputation. Les clients peuvent exprimer leur mécontentement sur les réseaux sociaux et l’entreprise n’est pas considérée comme efficace ou répondant aux attentes des usagers.

3.1. CADRAGE DE L’ETUDE SUR L’E-REPUTATION DE LA SNCF

Une étude a été réalisée pour évaluer la réputation de la SNCF auprès du public. L’étude a commencé par un entretien enregistré avec un expert de la SNCF sur la gestion des risques, suivi d’une analyse statistique des propositions de recherche. Une analyse descriptive a été effectuée sur la réputation de la SNCF au fil du temps et en matière de médias sociaux. Des outils de mesure de présence sur internet et les réseaux sociaux, tels que Youseemii et Social Mention, ont été utilisés pour mesurer l’e-réputation de l’entreprise. Les données ont été collectées sur différents sites pour une période de trois mois et ont été codées selon une classification établie par les chercheurs.

3.2. RESULTATS

1. La SCNF a subi une évaluation de sa réputation en ligne en utilisant les indices de Social Mention. Les résultats ont montré que la force de la marque (Strenght) est en moyenne plus faible que la passion et la portée des mentions sur les médias sociaux, avec une variabilité plus forte autour de la moyenne. La passion pour la SCNF est élevée, avec une forte polarisation entre ceux qui l’aiment et ceux qui la détestent. La portée des mentions sur les médias sociaux montre l’importance de la viralité des sujets touchant la SCNF, avec une forte volatilité. Les sentiments associés à la SCNF sont majoritairement neutres, avec plus de mentions positives que négatives, et une part croissante de mentions négatives.
2. La SNCF a un score moyen assez élevé selon les indices proposés par YouSeeMii, avec un score Web autour de 93,89%. Sa visibilité est donc assez bonne et sa variabilité sur 68 jours est faible. L’indice des réseaux sociaux est également élevé à 86,8% avec une variabilité acceptable. L’indice des réseaux professionnels a des comportements flous et peut varier fortement, suggérant un bug dans la collecte de données. L’indice des médias est élevé avec une moyenne de 83,12% en raison de la prise en compte de l’impact des images sur la perception des parties prenantes, mais avec une forte variabilité.
3. La SNCF a décidé d’améliorer son image en prenant de la visibilité sur les réseaux sociaux pour se rapprocher de ses parties prenantes. Elle a publié sur Facebook 38 jours sur un échantillon de 68 jours et sur YouTube 20 jours, pour un total de 42 jours de publications. La SNCF adopte une stratégie de publication digitale limitée sur YouTube pour que chaque vidéo publiée suscite suffisamment d’intérêt.

3.3. ANALYSE INFERENTIELLE SUR L’E-REPUTATION DE LA SNCF

L’analyse du modèle SOR (Stimulus-Organisme-Réponse) a été appliquée à la SNCF et au codage des données pour étudier les relations entre différentes variables telles que l’indice des réseaux sociaux, le seuil négatif, la portée, la présence de publications, les mentions négatives, l’intervalle de note, la passion et les classes. Les résultats ont montré que la relation entre le seuil négatif et les réseaux sociaux est négative, tandis que la relation entre le seuil négatif et la portée est positive. La présence de publications de la SNCF réduit les mentions négatives, mais n’a pas d’effet sur les passionnés. La publication de la SNCF réduit également la portée et l’influence des mentions. La SNCF est soumise à de nombreuses influences sur sa réputation en raison de sa médiatisation et de la nature systémique de ses crises.

4. DISCUSSION

L’étude sur la e-réputation de la SNCF a montré que les réseaux sociaux ont une influence sur la réputation de l’entreprise. Les réseaux sociaux sont des supports formateurs de l’image de l’entreprise quotidienne et les tests SCORE montrent une dépendance significative entre certaines variables. Une hausse de mentions négatives sur les réseaux sociaux réduit l’indice de la e-réputation de la SNCF. La publication de messages peut améliorer la e-réputation de la SNCF mais réduit également la portée et l’influence des mentions négatives. La proposition P2 selon laquelle la SNCF pourrait ne pas prêter attention aux réseaux sociaux en raison de sa position de quasi-monopole est acceptée partiellement. Depuis l’ouverture à la concurrence en 2019, les dirigeants de la SNCF doivent prendre en compte la réputation sur les réseaux sociaux pour gérer les situations de crise.

5. IMPLICATIONS MANAGERIALES

La SNCF, une entreprise publique française de transport ferroviaire, a mis en place une stratégie de brand content pour améliorer son e-réputation en raison de son statut de monopole et de la fréquence de grèves, retards, accidents et incidents. Elle se construit maintenant en tant que marque à part entière avec une stratégie de contenu et des campagnes à 360 degrés, passant par les canaux traditionnels et digitaux, y compris des espaces dédiés à l’aide, une web radio, une plateforme de débat, une application et un centre de crise en ligne. La SNCF cherche à mieux comprendre les attentes des voyageurs et à gérer les conversations sur les réseaux sociaux pour renforcer son e-réputation. Pour créer une communauté fidèle, une entreprise doit co-créer du contenu sur les médias sociaux et établir un lien étroit avec ses utilisateurs.

CONCLUSION

L’étude met en évidence l’importance de la e-réputation pour une entreprise, en particulier pour la SNCF en raison de la réforme ferroviaire. Une gestion efficace de la réputation en ligne et sur les réseaux sociaux est nécessaire pour maintenir une image positive du groupe. Les marques doivent se réinventer une identité en utilisant les réseaux sociaux en mettant en place une stratégie de communication axée sur le contenu “brand content”. Il est également important d’anticiper les risques, de co-construire, d’entretenir, de surveiller les concurrents et de nettoyer les informations négatives. En cas de crise, la création de contenus de qualité sur les réseaux sociaux est un atout majeur pour rétablir le lien avec les clients.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

Elidrissi, R. (2022). La Gestion des Ressources Humaines confrontée à la transformation digitale: une analyse bibliométrique. La Revue des Sciences de Gestion, (4), 71-83.

Mots clés de l’article :

• Transformation digitale
• Technologies (IA, Big Data, Cloud Computing, IoT)
• Impact sur les entreprises
• Méthodologie bibliométrique

Synthèse :

Préambule :

La transformation digitale est devenue un sujet important de recherche en gestion, consistant à réviser la structure, la stratégie et les processus de l’organisation. Cette transformation est soutenue par des technologies telles que l’IA, le big data, le cloud computing et l’IoT, et crée des défis nécessitant des réponses stratégiques pour les organisations. Elle implique également des changements internes pour effectuer et organiser le travail et pose des questions sur la gestion des ressources humaines. De nombreux rapports montrent que la transformation digitale est irréversible et qu’il est nécessaire pour les entreprises de s’en emparer, en particulier dans les RH. La crise sanitaire actuelle a accentué cette tendance et a conduit à une redéfinition des relations au travail en raison des dispositifs numériques offerts.

La transformation digitale est un processus qui vise à améliorer les entreprises en modifiant les propriétés grâce à des combinaisons de différentes technologies. Cela peut redéfinir les modèles commerciaux, les pratiques de travail, les produits et services, etc. La transformation digitale a un impact sur toutes les fonctions d’une entreprise, y compris les ressources humaines. Il existe peu d’études sur les relations entre la GRH et la transformation digitale, mais cela suscite un intérêt grandissant en raison de la perturbation des entreprises et des individus. La transformation digitale des RH se traduit par des changements dans les processus RH et les pratiques et aussi par les comportements et les méthodes de travail des individus. L’utilisation accrue des technologies change les missions et les responsabilités des responsables RH. La fonction RH évolue en raison de l’explosion de données, l’introduction de nouvelles technologies et l’application de l’analytique RH.

Cet article utilise une approche bibliométrique pour effectuer une revue de la littérature sur la transformation digitale des RH. La bibliométrie est utilisée pour découvrir les tendances émergentes à travers des articles académiques et pour mieux comprendre ce champ d’étude en construction. L’étude bibliométrique montre que les thèmes les plus traités sont relatifs au management des ressources humaines sous l’angle de la performance, de l’engagement et de la productivité des employés. Les thématiques moins traitées incluent la transformation digitale des RH elle-même et la transformation digitale de l’entreprise accélérée par les nouvelles technologies. Le but de cette recherche est de connaître les thématiques sur la GRH confrontée à la transformation digitale et les orientations futures de recherche.

1. Revue de la littérature basée sur une méthodologie bibliométrique

Les trois méthodes pour analyser un corpus scientifique incluent la revue de littérature traditionnelle, la méta-analyse quantitative et la bibliométrie. La bibliométrie utilise des données bibliographiques pour cartographier des publications scientifiques et identifier des clusters de concepts liés, ce qui permet d’analyser l’évolution de la littérature. Quatre méthodes bibliométriques incluent l’analyse de citation, l’analyse de co-auteur, l’analyse de co-citation, le couplage bibliographique et l’analyse sémantique. La cartographie synthétise la structure bibliométrique et intellectuelle d’un domaine en analysant les relations entre les auteurs, les pays, les institutions et les thèmes.

• Caractéristiques de la méthode bibliométrique

La bibliométrie est une méthode qui permet d’examiner les liens entre les domaines, les auteurs, les institutions, les thèmes et les caractéristiques du domaine de recherche. Elle est utilisée dans plusieurs domaines tels que le management stratégique, la finance, le marketing et les ressources humaines. La bibliométrie se développe en raison de la solidité et de la densité des bases de données scientifiques telles que Scopus, Web of Science et Microsoft Academic. Le développement de logiciels bibliométriques tels que Gephi, Leximancer et VOSviewer a également contribué à cet essor. La méthode comprend l’analyse des citations, l’analyse des co-citations, le couplage bibliographique, l’analyse des mots-clés et un indice appelé facteur d’impact.

• Collecte et analyse des données

Le texte décrit un processus de collecte de données pour une analyse bibliométrique du domaine de la transformation digitale des ressources humaines (RH). La base de données WoS a été utilisée pour indexer des documents de recherche avec une évaluation rigoureuse. Le logiciel VOSviewer a été utilisé pour extraire et visualiser les données. Les indicateurs sélectionnés incluaient des termes relatifs au domaine de connaissances, à la période de publication, au type de documents et à la langue utilisée. Seuls les articles publiés en anglais et dans des revues scientifiques sélectionnées ont été retenus pour garantir la fiabilité des résultats. Les mots-clés choisis sont importants pour comprendre la relation thématique entre eux. Les combinaisons de mots-clés en anglais ont été utilisées pour comprendre la digitalisation des RH. La recherche a été effectuée sur le titre, le résumé et les mots-clés. Les articles non accessibles, les thèses, les actes de colloques, les documents internes de travail et les ouvrages ont été exclus. L’analyse concerne les articles publiés de 2015 à 2022.

2. Résultats

Les recherches effectuées sur la base de données WoS, ont permis d’obtenir 495 articles. Des filtres ont été utilisés pour cibler les publications liées à la thématique. Les résultats comprennent l’identification des revues influentes, des pays d’influence en matière de recherche, l’analyse des co-occurrences de mots-clés et l’analyse de couplage bibliographique des auteurs pour préciser les grandes thématiques qui émergent.

2.1 Les revues influentes

Un tableau qui classe les revues sélectionnées selon leur classement national et international (FNEGE et ABS) a été utilisé. Le Journal des Citation Report (JCR) mesure quant à lui le nombre de citations reçues pour chaque article. La figure 2 représente la proximité des revues co-citées, montrant l’importance de la thématique des RH dans les articles académiques. La taille des nœuds (revues) dépend du nombre relatif de citations et la distance entre les nœuds représente la force de la relation entre eux. La visualisation est limitée à 14 revues avec au moins 45 citations et le tableau 3 résume les co-occurrences des revues. Les résultats montrent le nombre de co-occurrences en fonction du classement de la revue.

2.2. Répartition géographique des publications : influence des pays

L’étude a examiné les articles académiques en langue anglaise publiés dans WoS et a constaté que plus de la moitié des auteurs publiant sont de nationalité américaine, britannique, chinoise ou canadienne. La figure 3 montre les pays influents en matière de publications et leur proximité de coopération. Trois pays sont centraux : l’Angleterre, l’Australie et les Pays-Bas. Les articles sont fortement concentrés par pays, ce qui entraîne une approfondie des sujets de recherche et une collaboration accrue entre pays proches pour des raisons linguistiques, géopolitiques ou culturelles. La proximité favorise les opportunités de partenariat institutionnel et les partenariats entre auteurs.

2.3. La co-occurrence des mots-clés

En résumé, l’analyse a consisté en l’affinement des mots-clés et la formation de clusters. La taille des nœuds sur la carte montre la fréquence de chaque mot et la force de la relation entre les mots est montrée par la distance entre les nœuds. L’analyse a retenu 495 articles et 1 548 mots-clés différents. Les mots-clés les plus fréquents sont “innovation” et “human resource management”. Les clusters représentent des thèmes majeurs dans la littérature, comme le HRM, la performance, le knowledge et l’innovation. L’analyse a également montré que les RH ont un lien avec l’innovation et la performance. Enfin, l’analyse de couplage bibliographique a été réalisée pour étudier les différents auteurs.

2.4. Analyse de couplage bibliographique des auteurs

L’analyse de citations entre 151 auteurs différents dans un échantillon d’articles a révélé 24 auteurs clés qui ont été cités au moins 3 fois. L’indice h de chaque auteur est utilisé pour mesurer leur performance en matière de publications. Les auteurs clés ont été classés par le nombre de citations. Pour comprendre les relations entre les auteurs centraux des clusters et les autres auteurs, les thématiques centrales de leur recherche ont été identifiées. Cela a abouti à la classification des auteurs par cluster et thème de recherche, récapitulée dans le tableau 6. Les auteurs centraux incluent C. Boon et al. (2019), qui analysent les relations entre engagement et employabilité des employés dans l’entreprise, A.C. Edmondson et J-F. Harvey (2018), qui se concentrent sur la performance RH, N. Burgess, qui se concentre sur le leadership lors des changements organisationnels, et H. Shipton et P. Budhwar, qui traitent de l’innovation RH. Le cluster 1 se concentre sur les nouvelles responsabilités de la fonction RH, qui incluent les pratiques RH, l’engagement des employés et l’innovation. Les nouvelles logiques professionnelles sont également discutées.

3. Discussion

L’analyse montre une contribution croissante dans la recherche sur la transformation digitale des ressources humaines (RH). Les RH sont incitées à jouer un rôle accru dans la transformation digitale de l’entreprise, mais elles doivent aussi mener leur propre transformation. La littérature sur les RH est riche et en mutation, avec de nombreuses revues et auteurs qui s’intéressent à des thématiques diverses. L’analyse a montré une coopération entre les auteurs sur les publications en matière de transformation des RH. Le management des RH est considéré comme indispensable pour la performance de l’entreprise, grâce à un système RH qui implique une combinaison de pratiques RH. Cependant, de nouvelles pratiques RH émergentes posent des questions sur la transformation de la fonction RH. Le cluster 1 met en avant la dimension stratégique des RH avec des pratiques bien définies qui visent à améliorer la performance et le rendement, tandis que le cluster 2 souligne les pratiques de GRH qui visent à améliorer la performance et la rentabilité. Les nouvelles pratiques RH doivent être analysées dans un cadre intégrateur multiniveau pour comprendre les contextes organisationnels et individuels.

Conclusion :

Cet article utilise une analyse bibliométrique pour identifier les tendances émergentes dans les contributions académiques sur la transformation digitale des RH (ressources humaines). La bibliométrie analyse la performance pour évaluer la contribution des recherches dans ce domaine en constante évolution. L’article utilise la base de données WoS pour cartographier la littérature, déterminer les pays influents en matière de recherche et effectuer un couplage bibliographique. Les auteurs ont montré l’intérêt de mener des recherches académiques sur la transformation digitale des RH, qui sont généralement menées par des praticiens. Ils ont identifié les auteurs clés et les thèmes majeurs, ainsi que des thèmes sous-exploités. La transformation digitale des RH nécessite une analyse multiniveau pour comprendre les contextes organisationnels sur les individus. Les limites de l’étude incluent la sélection de la période d’étude, de la base de données et des revues, ainsi que les choix des mots-clés et des seuils de citations. De nouvelles perspectives de recherche émergent, telles que l’ambidextrie au niveau des RH et l’introduction de l’intelligence artificielle dans les RH. La transformation de la fonction RH doit être analysée à travers un cadre intégrateur multiniveau.

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Fiche de lecture  :

Référence au format APA :

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Mots clés de l’article :

• Transformation digitale
• Intelligence collective
• Management des Ressources Humaines

Synthèse :

Préambule : Le développement des outils digitaux est un processus de transformation digitale globale qui consiste en l’utilisation de technologies de l’information, de l’informatique, de la communication et de la connectivité pour améliorer les entreprises. Cependant, la digitalisation peut causer des conséquences positives et négatives pour les entreprises et les employés. Il y a des opinions divergentes sur les avantages et les inconvénients de la transformation digitale. Cet article se concentre sur la façon dont les employés peuvent s’approprier intelligemment les outils digitaux mis à disposition et sur la nécessité d’un accompagnement RH fort dans ce processus.

1. Entre digitalisation et intelligence collective : des outils et des hommes
   • De l’intelligence individuelle à l’intelligence collective

Le texte se concentre sur le développement récent de la littérature managériale sur la digitalisation et l’intelligence collective (IC). Il aborde différents enjeux tels que la définition de l’IC, la relation entre digitalisation et IC, la perception de la digitalisation dans les entreprises, et le rôle des RH et du management des ressources humaines dans la digitalisation. La définition de l’IC selon la littérature est la suivante : c’est un ensemble de capacités découlant de l’interaction entre les membres d’un groupe restreint pour faire face à une situation complexe.

• Digitalisation et intelligence collective

Depuis les années 60, les chercheurs ont tenté d’utiliser l’informatique pour la coopération créative. La connexion des personnes et des ordinateurs est un moyen de créer un système intelligent qui apporte une valeur ajoutée. L’évolution de la technologie et l’IA ont suscité de l’inquiétude pour la place de l’humain dans les entreprises. Cependant, ce n’est pas la technologie qui aura l’impact le plus important, mais l’hyper-connectivité qui reliera les esprits humains. La technologie renforce plutôt que remplace les équipes de collaboration. Une IC efficace résulte d’une organisation collaborative qui partage les connaissances, brise les silos et maintient une communication dynamique et respectueuse. Les chercheurs ont identifié les facteurs clés d’une IC réussie, tels que les lignes de communication courtes, la diversité de pensée, les relations attentionnées et la formation de petits sous-groupes en fonction du problème à résoudre.

• Perception de la digitalisation dans l’entreprise

Cette partie traite de l’impact de la digitalisation sur les entreprises. La perception des utilisateurs est un facteur important pour déterminer l’acceptation ou le rejet d’un système technologique. La fracture digitale est largement documentée et peut avoir des conséquences telles que la destruction de certains métiers ou la peur du chômage. La digitalisation modifie également les interactions sociales et peut répondre aux attentes de certains collaborateurs tout en confortant les craintes d’autres. Si les individus adhèrent, la digitalisation peut apporter de la valeur à l’entreprise en améliorant les processus, impliquant les talents et en entraînant de nouveaux modèles économiques. Les spécialistes recommandent de se concentrer sur la valeur que la technologie peut produire pour une organisation spécifique, plutôt que sur ses performances en elles-mêmes.

• Digitalisation, rôle de la fonction RH et du management des ressources humaines

Le succès de la transformation digitale dans les entreprises dépend de la capacité des dirigeants à développer une culture appropriée et à gérer les changements. Les managers doivent acquérir des compétences digitales et encourager la collaboration pour s’adapter à cette nouvelle ère digitale. La fonction RH doit s’adapter aux défis posés par la transformation digitale en ajustant ses modalités d’intervention. Cela implique de gérer une main-d’œuvre de plus en plus volatile, de mettre en place des formes d’organisation plus horizontales et de soumettre les machines aux besoins des personnes. La fonction RH doit accompagner les collaborateurs et le management doit permettre une appropriation collective des outils digitaux. Le fonctionnement de groupe, comme dans les bancs de poissons, les colonies de fourmis ou les abeilles, peut produire de l’intelligence collective. Le texte examine comment les différents acteurs tentent de s’approprier les outils digitaux pour produire de l’intelligence collective.

2. Cadre méthodologique

Une analyse qualitative de la transformation digitale a été menée pour distinguer la pluralité et l’homogénéité des expériences de digitalisation dans différentes entreprises. 19 PME et grandes organisations ont été choisies pour leur intérêt pour la question de la digitalisation. La collecte de données s’est déroulée entre septembre 2019 et janvier 2020 en incluant 20 entretiens semi-directifs avec des cadres et des responsables RH. Les entreprises étudiées opèrent dans une pluralité de secteurs et les personnes interrogées couvrent l’éventail des générations concernées par la digitalisation. Les discours ont été analysés selon la méthode de Gioia et al. (2013), en recherchant des concepts clés de premier ordre dans la littérature sur la transformation digitale. Les thèmes identifiés sont ceux qui se rapportent à “l’appropriation intelligente de la transformation digitale” et ceux qui relèvent des “ambivalences de la digitalisation”. L’analyse s’est concentrée sur les pratiques par lesquelles les individus et les collectifs jouent un rôle en matière d’accompagnement à la digitalisation.

3. Quand l’accompagnement digital produit de l’intelligence collective

Dans les discours recueillis, la digitalisation et son rapport à l’Intelligence Collective sont considérés de manière ambivalente. Les outils digitaux sont considérés comme un moyen d’amélioration du travail, mais avec le risque de dégrader la qualité des relations humaines. Les collectifs de travail cherchent à s’approprier les outils digitaux, mais certains collaborateurs rencontrent des difficultés en raison de la non-maîtrise de certains logiciels. Les opinions varient quant à l’efficacité des outils digitaux et leur impact sur les relations humaines.

• L’accompagnement digital comme processus d’appropriation
  • Des formations souples et facultatives

Jimmy, Business Development Manager chez FIVES, explique que les employés peuvent se former aux outils numériques grâce à un programme nommé “Cup of IT”, qui est organisé par le service informatique. Ce programme est informel et est ouvert à tous les employés. Harmonie Mutuelle a également un système similaire de “digital relays”, qui sont des employés de tous les services qui donnent des formations régulières. Bouygues Bâtiment identifie les compétences numériques des employés via un catalogue en ligne, et organise des “digital coffee” où les employés peuvent présenter des outils. Pour la région Ile-de-France, il existe une “digitale action team” qui échange des informations sur les pratiques et expérimentations. L’ensemble de ces dispositifs est conçu pour encourager l’utilisation des outils numériques et de faire en sorte que chacun comprenne leur utilité. Les employés peuvent devenir des “experts” en fonction de leur appétence pour les outils, même s’il ne s’agit pas d’un titre officiel.

• La nécessité de convaincre de l’utilité des outils digitaux

Les experts en la matière estiment que les formations en libre-service doivent se concentrer sur la mise en œuvre réelle de l’outil plutôt que sur la seule transmission de connaissances. La participation active des employés est considérée comme essentielle pour une utilisation efficace des outils numériques. La présence d’un expert interne peut aider à surmonter les obstacles liés à l’adoption de la technologie. Jimmy, Business Developper Manager à FIVES, a pris en main un outil en tant qu’autodidacte et est devenu une personne ressource pour ses collègues, malgré le fait qu’il ne travaille ni dans le service RH ni dans le service IT. Il est actif dans l’utilisation de l’outil et cherche à être proactif pour encourager ses collègues à en faire de même.

• L’importance de la convivialité et du caractère informel de l’accompagnement

Le formateur et les apprenants doivent être enthousiastes pour que la formation soit réussie. La communication en face-à-face est considérée comme meilleure que la communication numérique. L’accompagnement numérique se fait pendant les pauses, comme à la machine à café, où les utilisateurs peuvent partager leurs besoins et mécontentements. Il est important de créer une petite communauté d’utilisateurs convaincus pour que leur savoir-faire et leur dynamisme se propagent à un groupe plus large. La meilleure manière de faire changer les habitudes est de faire adhérer 2 ou 3 personnes à l’outil et de les utiliser pour créer un effet de groupe.

• Le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement de la digitalisation

Le Directeur des Ressources Humaines de Cegid, Pascal, croit que le rôle de la fonction RH est crucial pour soutenir les initiatives des employés les plus motivés et en amplifier les effets. Il estime que les approches consistant à nommer des personnes pour des tâches spécifiques ne fonctionnent qu’avec les personnes qui sont déjà convaincues. Il donne l’exemple d’une société qui a mis en place un réseau social d’entreprise mais a constaté que seulement 30% des employés l’utilisaient et que les bonnes pratiques étaient échangées sur un autre réseau non officiel. La Chargée de mission RH de Ifocop, Marie, reconnaît les limites des plans de formation “descendants”. Elle gère le plan de formation pour les services mais souligne que la conduite du changement est toujours difficile, surtout avec des populations peu intéressées par ces outils.

• Soutenir les initiatives au plus près du terrain

Le service RH de Cegid a décidé de se rapprocher des collaborateurs sur le terrain en renouvelant ses modes d’action. Pour ce faire, ils se sont appuyés sur les collaborateurs volontaires les plus investis dans les pratiques digitales en les formant et en les accompagnant pour développer leurs pratiques. Le but est de mobiliser des personnes ressources pour sensibiliser et former leurs collègues. Le DRH estime que les RH doivent être décentralisées pour tenir compte de la diversité des métiers et des modes opératoires. Les formes d’apprentissage peuvent être encouragées par les réseaux sociaux. Le service RH ne cherche pas à contrôler les initiatives digitales et encourage leur création foisonnante en mettant des outils à disposition. Il encourage les collaborateurs à se projeter sans attendre qu’on vienne les chercher.

• Préserver l’unité de l’entreprise

Le rôle de la fonction RH est de libérer les énergies et de veiller à ce que la fracture numérique ne s’aggrave pas. Pour ce faire, la RH doit informer et rassurer les employés qui ont peur de la digitalisation et de ne pas savoir s’en servir correctement. La RH est considérée comme le garant de l’unité de l’organisation et doit s’occuper spécifiquement des employés qui ne se sentent pas à l’aise avec les outils numériques. La RH doit également lutter contre le risque de perte de lien social causé par la digitalisation et maintenir un niveau d’interactions physiques. Certains DRH considèrent la RH comme le gardien de l’éthique qui doit définir un cadre commun pour la digitalisation, notamment en ce qui concerne le droit à la déconnexion. Cependant, l’absence de normes claires sur la régulation des outils digitaux peut causer des problèmes de pouvoir entre les managers et les collaborateurs.

• Digitalisation et intelligence collective
  • Favoriser la transversalité dans l’entreprise

Les outils numériques sont diffusés entre les individus de manière informelle avec le soutien de la fonction RH. Les pratiques sont souvent apprises sur le tas. La culture de l’entreprise influence la façon dont un outil est utilisé et dépend du collectif de travail. L’accompagnement digital est le résultat d’une transaction avec les pratiques dominantes de l’organisation. Le Scrum RH peut aider à la collaboration entre différents services et amener des bénéfices importants. Le partage de l’information est considéré comme important pour casser les silos et favoriser la transversalité. Les entreprises recrutent en capitalisant sur leur savoir-faire en matière de digitalisation. L’utilisation massive d’outils digitaux peut améliorer la collaboration entre les services et concevoir l’organisation comme un tout intégré. La digitalisation est considérée au cœur de l’intelligence collective dans certaines entreprises.

• Apporter un meilleur service aux clients

La mise en place de l’Intelligence artificielle (IA) dans les entreprises apporte des avantages aux entreprises et aux clients. La digitalisation permet aux employés de consacrer plus de temps aux clients tandis que les outils numériques génèrent de la valeur. Par exemple, chez Bouygues Construction, les outils numériques permettent de suivre l’avancement des projets, mais ceux-ci ne sont pas encore accessibles aux clients. Chez Harmonie Mutuelle, la digitalisation permet aux employés administratifs de travailler plus étroitement avec le service de suivi des clients, ce qui améliore l’efficacité du service. Les employés peuvent maintenant accompagner les clients pour résoudre les problèmes rapidement et efficacement.

4. Discussion conclusive : la fonction RH au défi de l’accompagnement digital

La digitalisation des entreprises peut être encouragée par des pratiques souples et peu formalisées qui favorisent l’appropriation des outils numériques. Le processus de digitalisation dépend de l’engagement volontaire de certains individus, qui peuvent être des employés ou des cadres. La fonction RH doit soutenir et amplifier ces initiatives, tout en veillant à ce que la digitalisation soit généralisée dans l’entreprise. Les DRH doivent avoir une vision globale de la situation pour éviter que certaines personnes ne soient laissées à l’écart. Les plans de formation ne sont utiles que pour ceux qui ont déjà les compétences nécessaires pour utiliser les outils digitaux. La fracture numérique reste un défi majeur pour les entreprises et il est important de prendre en compte les peurs et les difficultés rencontrées par les employés pour assurer une adoption réussie des outils numériques.

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